研发管理的重点是什么，华为研发管理模式

研发管理的重点是什么，华为研发管理模式 回望自己近二十年的从业生涯，虽然现在主要工作职责CEO，但是从程序员到走向技术管理岗，再到公司CEO，我一直记住一条规律：技术为产品服务，产品为经营服务，经营服务于客户。

经营思考始于收入，终于成本。

管理是始于成本，终于收入。

经营和管理的两者本末不能倒置，也不能替代，更不能混为一谈。

经常看到博文说“研发主管的职责是管人，而不是管事”，这种论调其实坑了不少技术管理者，IT及互联网领域的技术管理完全不适用这样的论调，所以写文目的也是想把感受分享出来。

研发管理如何做新晋升管理者的困惑刚刚走向技术管理工作岗位的成程序员，心态一定是和我当初一样，惯性思维这个管理有没有DEMO参考,我跑个DEMO试试，心理一万个为什么等人来解答需求。

管理是啥，那研发组长有区别么？研发组长包含哪些方面？如何做一名合格的研发组长？作为一名研发组长，技术是不是要比所有人牛逼，管理应该怎么占比？除了需求、编码，像沟通，一对一谈话，演讲要不要会？如何开好一个会议？技术和产品，管理怎么个关系？问题千头万绪，其实问题归结起来就是“我到底怎么做，才能做好研发团队管理工作”。

希望读者读完“我研发管理—如何带领研发团队”这一系列文章后，能够大体上解答您心中的疑惑。

管理规则与基本认知【用最少资源完成最大目标】一个团队资源永远有限是常态，永远都不可能有资源够用的时候，所以身为主管做事永远不要去抱怨资源问题，而是要思考怎么在现有资源基础达成最大的目标才有意义。

【永远都要想着【目标、目标、目标】当我们埋头去做具体事情的时候，主管一定不能只看当下事情，比如经常去一些团队成员搞不定的事情，显示自己技术牛逼，主管首要职责是合理用好资源去完成目标，所以时刻心里都要有目标意识【命令一定要贯彻、事情一定要做透】当你上级发布命令，不管你是否认同，首先要做的是坚决执行，意见可以保留，但绝对不可以对团队成员说：这个是公司规定，我是不同意的，你们看着执行吧。

因为你面对团队成员的时候，你是代表组织和公司的。

这样只会损害你自己的权威。

【令行禁止】 这个就是执行力，发布命令就一定要去执行，不是折扣执行，敷衍了事。

【新人教育训练是从招募开始】对于团队新成员的培育和塑造是从你招聘通知面试就开始的，你要让他了解你风格，公司文化，服从你的领导。

这样你找到的新成员是 和你最有默契的，才能打战和构建信任基础。

【要实时止漏】 管理者一定要足够会来事，发现任何疑问一定要多问为什么，发现不合理一定要及时止漏，该惩罚惩罚，该调整制度调整制度，永远做在当下都不算晚，侥幸心理对管理是大害。

管理者的评价维度未来衡量一个管理者有没有价值，不是看他每天忙不忙，是就是衡量他一天的工作，短、中、长期所占的份量有多少。

他带的团队是不是到做到的团队。