说到这里我先举个例子应该就更容易理解些：对销售这个概念大家都有感觉吧（至少我们可以简单理解成把东西卖出去 *^▽^* ），对于销售来说也分为B端和C端，IBM的服务器卖给企业就是B端销售，保险业务员把保险服务卖给个人就是C端销售，商超或店铺的店员把东西卖给个人也是C端销售（但是商超不管卖给个人或企业都统称零售）。
这么一说是不是感觉B端和C端的概念就很清晰了？上面的部分内容是为了给这篇文章定个基调，鉴于B端运营的相对距离感，为了东西讲的让大家更容易明了，今天刀叔就用和C端对标的方式，来和大家聊一聊B端运营。
一、运营策略运营策略既是一套运营的管理 *** 作体系，也是一套目标化的方法论，所以运营策略的制定必须要有全局的思维，也必须要有清晰的运营目标。
而在运营中，我们多会把关注点聚焦在如何让AAARR更加良性，也就是维持并拉升从获客到转化的持续性和成长性。
下面要聊的是制定运营策略的5大要点：目标设定、团队协作、方案策划、过程调节、成果验收。
我们拿3C类垂直电商的运营来举例子：小D接手了一家手机配件专卖的线上店铺运营，他希望可以让店铺的成为行业的头部品牌，这时候就需要制定一套有效的运营策略，我们按5大要点来梳理：1. 目标设定：要做一件什么样的事情？小D希望店铺成为头部品牌，这里要注意，我们不能把成为头部品牌做为目标。
目标一定要是明确的，可量化的（可推导验证的），我们可以调研一下目前的头部品牌有哪些，头部品牌的标准是什么，然后设定自己的运营目标。
比如：经过调研发现目前按照综合数据，属于头部品牌的店铺有5家，而小D自己的店铺排名在200名以后，那么我们的目标可以设定为在2年内综合排名进入前三（在合理范围内，适当的提高目标也属于运营策略）。
2. 团队协作：需要一个什么样的团队？先假设小D的店铺已经通过持续的运营成为了行业前三，那这个团队应该是一个什么样的团队，都有那些角色分工，每个人的能力范围是什么，团队文化是什么样的，然后可以对标现在的团队，进行人员的配置设计。
比如：在预设中，社群运营将是小D团队的关键角色，而现在的团队中并没有专人负责社群，那就可以在现有的成员中去发现，比如小Q的能力和意愿可以承担这个角色，但现在能力不太够，那么他有时间和机会可以随着店铺的进步一起提升，另外也需要考虑后备人员。
3. 方案策划：用什么样的路径达成目标？现在是起点，目标是终点，从起点到终点的路径有很多，方案策划就是选择并设计最适合自己的路径。
这部分的细节 *** 作有很多模型，分享文章网络上也很多，这里就不展开了，我们重点聊一聊路径策略，路径策略决定了将来的你是什么。
以社群和店铺的关系为例：如果小D设计以社群成长带动店铺成长，那就要围绕社群进行运营策划，运营的重心在社群，而店铺成长将依附于社群成长，只有社群的成长速度远远超过期望中店铺的成长速度才可以（可参考小红书），当然依托社群不仅仅只能做电商；如果小D设计以社群做为店铺然营销渠道，那必然是围绕店铺进行运营策划，运营的重心在店铺，而社群仅是店铺触达用户完成转化的工具（可参考京东优惠群），这样的路径过于大众化，需要整合资源优势重新设计，比如把一些长尾品类打造为店铺的优势；如果小D设计店铺与社群共同成长，在运营过程中互相促进，那社群的定位相对独立但与店铺强关联，那运营的路径就是社群电商（可参考拼多多），这区别与现有的其他店铺，也就有机会通过社群电商实现弯道超车；4. 过程调节：如果出现偏离或异常怎么办？不出问题的方案不是一个好方案，再好的方案也要与外部环境匹配，不匹配就会出现偏离。
不管制定什么样的方案策略，都需要在落地的过程中进行调整，只要保证目标不变且路径有效，那其他的都是可以并需要持续优化的，优化让成长可以健康。
某一天，小D发现社群的部分用户有变成了羊毛党的趋向（或许是混进来的），不打折不买，打折不狠不买，好好的活动让小部分用户一搅和，期望效果经常无法达成，这时候就需要对社群运营进行过程调节，有几个方向可以尝试：社群的定位是否可以优化？社群的结构是否需要调整？社群的作用是否可以再挖掘？原来的社群为了获客定位是优惠消息互动，那么小D可以考虑对社群分层，通过活动筛选高净值用户，建立新的社群定位成品质生活，无形中拔高社群用户的身份价值；还可以使用老带新的裂变方式，让用户获得优惠福利跟每个人的贡献直接相关。
5. 阶段验收：每个阶段目标是否达成？一口吃不成胖子，两年的目标我们不可能等到两年后再去看是否完成，在过程中就应该对两年后的预期结果做出判断，过程中的设置阶段目标是最常见的且有效的做法。
放眼全局，每个阶段要做的就是实现阶段目标，阶段目标的实现就是最终目标的进度，甚至可以通过阶段目标反向驱动最终目标。
小D的店铺运营目标是两年（24个月）后成为行业前3，现在的排名在200+。
那么小D可以按时间和排名两个维度设置阶段目标，比如：3个月进入前100，6个月进入24，12个月进入前10，18个月进入前5，24个月进入前3。
也可以按照月销售额、活跃用户数、净利润等设置阶段目标。
具体实施的阶段目标不能这么随意设置，而是要根据数据进行回归验证，每个阶段的增长都需要有对应的增长模型和落地方案，数据上的可行才是有价值有意义的。
B端的运营策略，在思路上与C端没有根本的差异，只需要依据产品形态、用户特性、渠道差异等进行针对的设计调整就行。
思路很重要，但大家最关心的也是最重要的就是路径的策略设计，以及接下来要聊到的增长模型。
二、增长模型增长模型对运营的重要性，好比后勤物资对战争的重要性，好比发动机对汽车的重要性，好比建材质量对跨江大桥的重要性。
说了这么多就是要强调，增长模型非常重要。
说起增长模型还是很多朋友会想到漏斗模型，但这里要说的是，漏斗模型是分析模型，是增长模型的一部分而不是完整的增长模型。
增长模型是为运营策略服务的，是一个以运营目标为指向的，由指标化后再细化拆解的多层指标为躯干的，逻辑自洽的可调节的系统体。
按照常见运营类别，增长模型可分为获客增长模型、转化增长模型、活跃增长模型、唤醒增长模型。
我们以社群的增长运营为例：线上教育（课程）产品的运营多是走社群路线，换有一些户外休闲和旅游类的产品都把社群运营做为核心，另外目前的区块链项目用户（姑且这么称呼）大多以社区的的形式存在。
他们的社群运营大同小异，裂变、活动、分销、内容社区是主要使用的方式，下面就来详细说说。
1. 获客增长模型：裂变被钟爱是因为人人都想一夜暴富每次聊到获客就会有朋友问：“能不能像逃离北上广，或者社群666那样病毒式的实现裂变增长”。
这里我只能回答你裂变有机会、有效果，但不一定像他们那样成功，因为很多条件需要量变到质变，你不一定达到可触发的临界值。
以线上教育的一次老带新的裂变获客为例：用户在整个过程中会有三个行为：看到、了解、转发，这就构成了一个简单的获客漏斗模型，其中看到、感兴趣、转发对应着用户场景中的行为，每个行为的触发用户数则是这个模型中的指标，当然也可以使用其他指标或增加新的维度，比如增加触达用户数和渠道细分维度。
依据上面的获客增长模型我们可以设计和优化获客方案。
需要一门的课程，可以是整个课程，也可以是其中的某一节精品课程，但是一定是被验证过的； 找到裂变获客的种子用户，方法可以是在存量用户中发掘，也可以是推广渠道的小活动； 确定主题，分析种子和目标用户的行为，设计活动方案，这时候文案、平面、交互逻辑都很重要； 小范围试错验证，确保流程和效果可以满足预期，不建议直接上线，试错可以帮助我们发现问题并优化； 方案实施，选择渠道并监测效果，不同渠道在不同行为节点的效果也是带有其自身特征的； 根据实际的效果和进度选择结束或延长活动，并复盘验收成果；2. 转化增长模型：内容是撬动用户付费的一把钥匙用户转化是运营的一个环节，而且还不是最终环节，但是用户转化在商业运营中的地位是最重要的，因为商业运营的核心价值就是可以让用户的价值变现，转化环节通常也是我们所说的成交环节，可以是购买、可以是充值、可以是DAU指标等等，转化的影响因素中内容质量尤其关键。
和上面的获客模型很相似，用户的接触到、感兴趣、想购买、立即购买就是转化增长的漏斗模型，在漏斗路径中，我们仍然以触发用户数做为运营指标。
依据上面的增长模型，我们可以从几方面进行方案设计或增长优化： 触达用户的渠道，需要对比渠道触达效果，对转化效果好的加大投入，效果差的优化或舍弃； 用户接触的内容，是文字、海报或是视频，针对用户的场景、特性进行文案和视觉设计（非常重要）； 转化页面侧重用心理的应激设计，比如不购买会失去什么，现在买会有什么好处，促进用户转化；3. 活跃增长模型：价值感和价值实现是用户活跃的背后逻辑我们先思考一个问题：用户为什么会表现的活跃，是天性如此吗？也许有的用户是因为天性，但必定只其中的一小部分。
更多的用户之所以活跃是因为他们感受到了价值，或许是产品和服务本身给他们带来的价值，或许是他们通过活跃互动让自己感受到认同的价值，或许他们在其中的行为是按自己的计划提升自我价值。
那么活跃的增长运营必定是以价值为导向的，否则就只是无法延续的短期效果。
活跃是用户参与一次，再参与一次，持续不断地参与，更多的用户持续不断地参与。
以社群运营为例的活跃增长的模型就可以是签到、响应、提问、互助几个维度的活跃度（可以是绝对数量，也可以是比例）。
活跃的核心是价值，是认同，所以做活跃增长就要处处让用户有参与感、荣誉感、认同感。
我们梳理一下： 签到的行为来自于背后的需求，人们渴望被尊重、被接纳，签到只是是形式，内在的是感性； 响应的行为来自于情感触动，身份认同感、心理的安全感，再加上价值驱动，响应就自然而然； 当用户开始提问，那就说明他有需求，他在探求价值，不断的投喂满足必然带来活跃的持续； 当更多的用户参与互助，那在活跃增长部分的正向回路就真正打通，用户自己就已经在创造价值；4. 唤醒增长模型：有时候不想被打扰仅仅是因为看不上或与我无关什么样的用户需要被唤醒？休眠的用户。
为什么用户会休眠？有其他替代产品，或是没有发现自己的需求。
不管是哪种类型的产品，唤醒用户都意味着要让用户至少进入转化，我们以内容社区为例：用户唤醒首先要通知到用户，然后才是用户的行为反馈，因此唤醒增长模型就是收到通知、打开通知、进入转化。
通知可以是短信、邮件、活动海报，还可以是软文推送，但要依据已知的用户信息进行偏好分析； 推送的内容很重要，必须要有营销的思维，唤醒是要激活用户，要让用户有触动； 有触动的用户进入到转化流程，就是上面的转化模型，到这里才是一个完整的闭合链路；现在是不是已经从上面的几个增长模型中找到了思路？思路有了，搭建B端的增长模型就不会很困难了。
如果你熟悉B端业务，那差别完全可以忽略；如果你不了解B端的业务只需要借鉴思路就可以，剩下真的就是能力成长必须的练习了。
三、哪些是B端运营独有的？这篇文章是通过对标C端的运营聊B端，为的是让不熟悉B端运营的朋友更容易了解好上手。
但是B端终究还是有些运营的玩法与C端不同，下面我们就来简单介绍一下：1. 获客渠道（途径）面向大型企业级的B端，或是政府事业单位的B端，获客渠道主要来自于关键人推荐，或是招商竞标；面向小型企业的B端，或是独立个人，获客渠道主要来自于渠道推广和行业口碑；所以，B端的获客可以用C端带动B端，但是目标的C端是独立个人用户、具有话语权的关键人。
其中关键人可以是技术专家，可以是采购负责人，可以是对外联络人等等。
2. 定制化场景需求B端的需求大多是差异化的，哪怕我们熟知的OA软件在不同B端的应用场景都是有差异的，所以B端越大往往定制化的需求就越特殊，不是简单的标准化方案可以实现。
不过，标准化的方案对于大部分小B企业和独立个人是必须满足的。
3. 市场运营物料C端运营的物料多数属于软物料，即文字、、图片、视频，即时有实物也多是一些小礼品，而B端的运营物料就要求复杂更丰富。
比如PPT，在B端运营中几乎就是必需品，不管是路演还是展会，不管是初次接触还是方案对接都不开PPT做为工具；另外还有白皮书、试用品、演示环境、彩页、展会布置物料等等。
4. 权威机构评估（资质背书）权威评估也可以算到市场物料中，这里单独拿出来是为了强调它的重要性。
权威认证在B端运营中经常属于必须品，对某些大B端客户则仅仅是准入条件，至于其他的行业报道、第三方评估都是补充和支撑。
5. 客户关系管理（CRM）终于到了最不容易讲清楚的部分了，客户关系管理对B端运营来说和转化成交同样重要，在某种程度上甚至超过成交的重要性。
一个原因是B端用户远少于C端，因此B端用户的价值也就远高于C端，B端客户永远是稀缺资源；另一个原因是B端的影响力是无形的，影响B端运营成交决策的因素很多，其中口碑和体验的价值又被放大了N倍；一个良性B端运营闭环，客户价值就是产品价值。
小结这篇文章一开始就是朝着讲明白B端运营的目的写的，内容大多是借用C端运营的例子和方法论，模型也选择了比较常见且容易感知的，刻意没有讲的很深。
但运营的本质相同，B端和C端仅仅是客户群体和运营工具有差异。
拉升到营销的层面，B端和C端都是商业模式的分支，任何一个方向深入下去都值得我们持续的投入和钻研。
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）