1.卡位就等于送钱？
“快来做，暂时没钱也没关系，我可以帮您先占个位置，把人放您下面。”诸如此类的话术在双轨制公司的实际运作中耳熟能详。反过来想，如果您卡了位，而那个位是属于那种有钱还买不到的“黄金点位”，上手推荐人要是反悔，不想把人往您下面放，他又该往哪儿放呢？而您占了那个位置倘若甩手不干，是否又会引起经济纠纷？再则，倘若您非常优秀，上手推荐人往您下面放下去的人是不是又可以躺在您身上，等您帮他赚钱？因此，虽然卡上位置，等上线给自己调人，并不等于天上掉下馅饼，要把双轨组织协调好、管理好可是非常头疼的事。
2.对碰运作难长久？
对碰是双轨制度的特色，从计算上也是最少悬念和玄机的部分。对碰数值的大小是影响公司业绩和直销商收入的重要指标。假设某制度加入的积分为1000，对碰100。那就是每层5%的拨出，如果对碰部分的拨出比率固定为30%，只够向上拨6层，等拨到第7层就要超了。如果按照每碰固定金额的方式拨出奖金，当公司的业绩做到一定程度就会超过一定的比率，继续这样拨就会影响公司经营，因此接下去就得引入K值。
3.K值是“圈钱”的遮羞布？
K值是对碰奖金的系数。当按照每碰固定奖金拨出计算得出的结果是公司的拨出比率将让公司的经营行为无利可图，公司就会启动这个系数。最简单的方法是调整每一碰的金额，使得总拨出降低到安全范围内，比较复杂的方法是保证每人前面N碰的金额不变，超过的部分按K值算；最复杂的是分段计算，这无论对程序设计者的智慧还是对直销商对公司的信任度都是严峻的考验。
如果一个双轨制没有K值是否可能？答案当然是可能的。如美商优莎娜的计算就没有引用过K值。但只有相当苛酷的条件才能保证没有K值的双轨制度能顺利而长久地运行，比如有重复消费的保证或足够低的每碰金额或比较低的周期封顶金额或三个条件的任意两个或全部三个的有机组合。
在这里，有朋友可能问：为什么几乎所有公司一开始都不启动K值，直到奖金拨出比率要发爆了再启动？到那时，每碰奖金的拨出也没原来宣称的那么高了，对新会员还有什么吸引力呢？关于这个问题，一般公司可能会这样跟您解释：公司事先不启动K值，并不是为了获得更多沉淀，而是把这部分没有拨出的利润放入“甘露池”，等将来要启动K值时再把它拨出来。这种欺骗性的话词既笨拙又幼稚，试问，一、公司能存活到那时候吗？二、老虎会把吃下的肉再吐出来吗？三、这能使K值不启动吗？
4.奖金封顶是自寻死路？
一般归零级差制的公司不会封顶，累计级差理论上虽然不会封顶，但实际到了一定程度就很难再更上一层楼，它的封顶是和直销商的能力并与市场相联系的。矩阵制的封顶是显然的，但不会比双轨制的封顶更突出和迅速。实际上，如果有哪家双轨制公司设计的制度敢宣称自己是不封顶的，那它每碰的值必定会低到无法激起直销商肾上腺素的分泌。封顶的大小直接关系到双轨制公司里顶级直销商的利益。但封顶过高则意味着公司将对某些直销商高额拨出。其奖金拨出的比率会使企业利润急速降低，为了保障企业的利益而快速启动K值。一旦启动K值，那就代表着新进直销商即使付出同样的努力、取得同样的业绩，其所获得的报酬也比不过比他先进公司的人。倘若封顶额低，能够延迟K值的启动时间，但在这样一个激烈竞争的环境里，这样做无疑意味着自取灭亡—如果前期没有直销商加入，又何来业绩？因此，新开盘的双轨公司看来只能做饮鸩止渴还是坐以待毙的单调的单选题。
5.左右平衡的奖金游戏
早期的美式双轨制公司都是要求左右1:1平衡，并做到一定业绩时才可以领钱，而后（特别是等这制度发展到中国台湾市场）又变异为按局领钱，标准算法为假设入会需缴1单位的金额，在左右不超过1:2或2:1的情况下做满12人则拿回1单位、做满36人拿回4单位、做满51人再拿回4单位。一局做满，可以获得相对投资额1000%的回报。由于要做满一定人数才能领取奖金的速度太慢，所以再后来诞生的制度则开始回归只需要达成1:1就发钱的设计思想，为了解决大象腿的问题，开始考虑在1:2甚至更多的情况下也能获得奖金。这方面比较典型的是马来西亚的BYG公司，在1:1到1:3的情况下都可获得奖金。这样的设计让制度看上去非常人性化，充分抓住了现代人不愿吃亏的心理，好像业绩一点也都不至于浪费，实质真正要获得奖金，还是得看整体业绩。如果一个领导人能力很强，能很轻松地让团队左右业绩达成1:1的平衡，那他以同样的业绩在要求平衡的公司所获得的收入自然要超过这家，奖金不会因不平衡的业绩所分流。4个人分一张饼比起2个人分同样大一张饼，前者每个人当然无法分到更多。
最近新发现的一个现象是1:2渐趋流行，相当有趣的是：和1:1对碰的制度相比，每碰的拨出金额并没有相应提高。打比方说，原来开业的A公司入会金额1000元，1:1对碰拨出200元；现在开业的B公司入会金额也是1000元，1:2对碰拨出同样是200元，而倘若按比例提高，拨出金额应为300元。
6切割不赚钱？
曾经有一位从亚网出来的朋友给我出了几个关于亚网奖金制度业绩切割的迷题，结果我都答不上来。当他解释亚网的切割是如何计算之后，我惊讶于这样不赚钱的制度都会有那么多人参加。他则说不然，因为亚网至少在大陆成就了10位以上的百万富翁，虽然他自己并不是其中的一员。
切割是双轨制另一个心照不宣的存在。如果没有业绩的切割，网络的崩盘和公司的倒闭是必然的。但切割同时又是一个相当敏感的问题，切割的时间、条件、大小一来决定着公司启动K值的快慢以及K值降低的速率，另一方面也决定了一个公司里直销商贫富收入的分布水平。
假设有A、B、C三家公司，除了封顶金额高低之外是一样的制度，A公司的封顶金额是B公司的一倍，而C公司的封顶金额是B公司的一半，则在实际运作过程中可能出现这样的情况：A公司有顶尖收入的直销商，但都用不实和不正当的手段在宣传公司制度的优越。因为奖金基本都被寥寥无几的也是网络最上层的几位直销商独享了，他们只需维护好自己做为一位网络领导人的光辉形象，再用肆意挥霍来证明他们的富有就不担心没人跟进，毕竟他们的奖金单是最能挖人眼球的超级武器，虽然他们心里都清楚，由于市场的有限性和激烈竞争，决定着新进的人绝对不可能赚的像他们一样多，却并不妨碍他们在台上口舌如簧灿若莲花，好象听众只要追随他们进到这公司等同于当下拿到了进入共产主义时代的门票；C公司没有顶尖收入的直销商，吸引不了精英级的人物加盟，不过连阿猫阿狗都能赚到钱的事实会让许多持怀疑姿态的观望者趋之若鹜，使那些原先还坚决抵触的反对者都收起他们曾猎猎挥舞的偏见大旗。
做传统制度的直销人对于双轨制中的切割没有人性化的评论是不负责任的，因为公司首先考虑的不应该是制度是否人性化而是拨不出奖金公司能否继续生存，这就如同一场战争，惟一的目的是胜利，而不是拯救多少平民，或者有多少百分比的士兵能在战争中幸存下来。毕竟，“发展才是硬道理”嘛。
7.无限代业绩累积不归零？
双轨制中的所谓“无限代业绩累积不归零”实际上可分为两部分来解释，。“无限代”的意思则是说无论100代还是1000代都能领取。当然，这里更多的是心理上的安慰而非实际计算的结果。因为如果真能提到100代这样的深度，只要每代向上拨出1%，就把公司的营业额的100%全部拨出了。所以实际上那仅仅是心理游戏。
然而从理论上说，一个双轨制公司的直销商的确可以提到第1000代的奖金（有没有人算过2的1000次方是多少？）。假设他左区和右区单边向下一条线深入下去1000代，那对他个人来言，左边的1000个人是能和右边的1000个人的业绩对碰的，所以就能提到第1000代的奖金（假设没达到封顶标准）。“业绩累积不归零”指的是当业绩对碰结算后，继续保留大象腿，未参与结算奖金部分的业绩至下一结算周期或更长时间，直到另一条腿的业绩与它平衡才拨放奖金，这就是双轨制中的所谓“累积”：这个周期没资格参与奖金分配，下个周期还有机会；下个周期再没有，以后仍有，给人的感觉就好像自己做的这些业绩不会“浪费”，实际上大家心里都明白公司并不会拨出超过固定百分比的部分，任何一分钱的业绩也不可能重复计算，所谓“累积”仅仅是一种心理上的安慰，其背后的实际情况是每分奖金均被稀释，如果奖金有100万，100个人有资格分，平均每人1万；现在1000个人都有资格分，那每人平均也就能分到1000元。。一般制度只保留一个周期或到累计封顶，如果真的是永远累计，那一方面每一积分的奖金金额会降低到让新人难以接受的地步，另一方面老板做的也会是亏本生意。试问：有哪个老板愿意把自己已经赚到的利润再吐出来呢？
8.大象腿也能拿钱？
一般认为双轨制度很少会产生大象腿，而这恰恰是最大的错觉。一些晦涩的数学原理和理论计算结果已经清楚地表明：双轨系统产生大象腿的情况会大大高于传统的级差制和矩阵。
为了弥补大象腿的形成给直销商造成的损失，某些公司刻意增加了即使单边发展也可以提取的奖金，在表面的虚幻的仁慈之下大获人心。那些可怜的直销商或许从来就没想过：双轨制公司除了产品的利润之外，还有一部分可能更大的利润来自双轨制度与生俱来的缺陷，这个不能平衡的缺陷是直销商在实际运作中要努力克服的问题，却是直销公司的老板额外利润的来源。不能平衡的部分都成了直销商给老板贡献的剩余价值。换位思考：如果大象腿都可以领取奖金，那为什么公司不干脆就设计无须对碰都能领钱的制度呢？如果大象腿都可以拿钱，为什么最上面的网头不直接单做一条腿？
9.多点单能获高收入？
当前许多双轨制公司都鼓励一点多单以及多点多单的入会模式，和一点一单的方式相比，两者的主要差别在于一点多单和多点多单加入今后都能获得更高收入的奖金，一点多单靠公司提高周期奖金封顶的上限来实现，而多点多单则靠人海战术获得财富的倍增。与理论上的高收入并存在的不利的方面在于，过多的一点多单会加速K值的启动和降低，而多点多单则要求3个点投单的得做4条腿的业绩，7个单位入会的得照顾8条线。对于光有能力投资没有能力做市场的直销商来说，投身进去之后的日子怕不会过的太美妙。由于这两种做法能给公司和网络上级带来可观的超额利润，而为一般不正当公司所青睐和鼓励，至于最后倒霉的是谁也不用多说了。
笔者曾经听说过一件相当有意思的事：某个搞多点多单制的公司里，有个账户是三个人合股的。这三人合买一个点位，却让他们发展的新人全部三点三单加入。
10.日结与周结更“人性化”
和传统直销公司相比，双轨公司一大特色就是一般都采用周薪制。近来越来越多的公司还采取了日薪制。为什么要采用周薪和日薪？从表面看，周薪和日薪当然比月薪领钱快，把原来一个月才能领一次的钱分四周发放，这周做的业绩下周就能领钱，今天做的业绩明天就能变现，这点又正中目光短浅的后现代直销商之下怀，而从内在的角度看，倘若双轨公司也采用月薪会有什么样的后果呢？由于直销商有足够长的时间完成对碰业绩的要求，公司将无法从中赚取更多额外的沉淀，K值也将比采用周结和日结的方式更早启动以及更猛地下降，这对双轨公司无异于噩梦，是它们绝对无法坐视并能够容忍的，而采用周薪和日薪（为了减少汇费损失，通常采用日结周领，美商理想家更采用日结月领的方式）不仅能避免由此带来的奖金发放的危机，更能体现双轨公司的“人性化”以及双轨制度的“优越性”，对于公司来言何乐而不为？
11“多项奖金”真兑现？
追求没有实际意义的虚荣与浮华一直是许多直销公司设计制度时所犯的通病，仿佛奖项设定的越多越好，比率拨出的越高越好，当然，其中含有相当大的水分，在相当的程度上是集体作秀，如今，双轨奖金制度的设计同样不能免俗于这种风气的波及。除了对碰奖金和对等奖金之外，还增添了许多额外的部分，比如大象腿提钱等，至于福利、分红还有各种巧立名目的奖项看了更让人目不暇接、眼花缭乱，但那些奖项实际能起多大的激励作用则没有经过考证，而且在某些地方甚至使用了障眼法，比如把重复消费部分的奖金拨出和初次消费的奖金拨出混为一谈等。
多项奖金的设置虽然具有很大的迷惑性，实际只要经过简单的思考，就能剥掉它们伪装的外衣：这些奖项您是否拿的到，以及谁是设置这些奖项的最大获益者和既得利益者。如是追问，答案昭然若揭。那些花里胡哨的奖项的设置，倘若不是网头玩弄一点不懂直销的老板，就是懂直销的老板在玩直销商。不可否认的事实是：根据双轨公司的平均寿命，即使那些奖项是直销商历尽千辛万苦之后可能获得的，公司也不一定能存活到等您做到的那一天
海外双轨制在经过了这么多年的演化和变迁，整体的趋势是向简单化与现实化回归。选择双轨制公司，如果不看公司能否天长地久，无异于缘木求鱼。
12.“100%对等奖金”更能激励人？
对等奖金指的是从下级部门的对碰奖金里提取相应比例的奖金，由公司额外拨出。和对碰奖金相比，这份奖金更为高阶直销商所看重。和传统级差公司安利做一下对比，当安利直销商的直属下级部门达到18%的奖金比率，他只能获得3％的差额；当他直属部门做到了21%，而自己也做到1万PV，他可以获得整组4%的领导奖金；而在双轨制度里，如果对等奖金是对碰奖金的100%，而安利也采用相同的奖金制度，那么他所获得整组奖金的领导奖金将是21%；即使对等奖金只有50%，也有10.5%
更有公司把对等奖金的拨出也搞成多层次，比如盛仕铭就分3层拨出，第一层40%，第二层和第三层都是30%。这样的设计和拨出一层100%相比，对公司来说能保证有更多的沉淀，对高级直销商也有更大的获益潜力。
对等奖金是否越高越好？以背景同纽米克与立新世纪的关系一样可疑的美商理想家公司为例，其对等奖金拨出为直属部门业绩奖金的100%，这就表示公司对碰奖金拨出多少，对等奖金也要拨出多少，由于该公司分配50%作为这两部分奖金外加全球分红的拨出(占1%)，因此，实际对碰奖金的拨出仅有24.5%，毕竟在实际的双轨系统里，能拿到对等奖金的只占相当少的比例。假设存在一个由完全二叉树构成的组织，又假设除最后一层所有人之外，每个人都推荐了两位会员且仅推荐两位会员，这样，在这个理想化的组织里，能提到对碰奖金的有一半，能提到对等奖的则不满1/4。一半人分享24.5%的奖金，这些人里又有一半人再次分享同样多的奖金，比起1/2的人获得32%的对碰奖金，其中又有1/2人能获得16%的对等奖金的制度更具诱惑力也更为合理吗？
当前双轨奖金制度的设计趋势是：如果没有对等，不知道是否还有直销商愿意前来加入。但直销奖金制度设计的根本目的在于对直销商产生巨大的激励，让他们积极开拓市场。对等奖金的存在和设计对于实现这一根本性目的的效果是可疑的。与太阳线级差制的设计一样，对等奖金可以鼓励会员努力推荐，问题是这能起到鼓励他积极辅导好自己的部门的作用吗？自己狂开前排所获得的收益自然要比辅导他们来的更快更多，而即使不辅导下级部门，他们也一样会为了自己的利益发展下去，从这点看来，花精力去辅导不仅白费功夫，反而有损自己的利益。
13特例：只有对碰或只有对等
在实际的 *** 作过程中，遇到只有对碰或只有对等的情况出现的几率非常少，但并不是绝无可能。分析这样的结果会更有助您加深对双轨制度的了解。只有对碰没有对等的情况发生在一个会员没有推荐任何人的情况下。您可能会问：如果是这样，那上面为什么还要给他落人，即使落人，为什么不落一边？答案是：这是多单多点入的。虽然这个点没有推荐新的会员，他同样可以获得对碰奖金。只有对等没有对碰的情况与前者相比更是少之又少，一般只表示一位会员自己就是线头，上面没有人给他另一条腿放人，而他自己为了网络发展的健康和稳定，以身作则，只做一条腿，自他以下同样是一个人做一条腿，对于除他之外的整个团队甚至整个公司的会员来说，这样的 *** 作方法比起传统双轨制一个人要做两条腿的办法更快捷更省力，一般来说，由公司直接下来的主线的发展速度都要比每个会员自己的做的那条线快，因此，每个人只需要做好自己那条线的业绩就成，如果遇到这边发展速度超过那边的情况，可以再考虑做另一边。这种相当具有 *** 作性的复制方法首先要求那位第一个这样做的会员对于团队运作和对双轨制度的理解均具有相当高的觉悟和自我牺牲精神。
14制度嫁接与重复消费
目前新开盘的大多数公司所采用的双轨都并非纯双轨，而是双轨加太阳线、双轨加矩阵的混合体，新人的业绩由双轨系统计算，重复消费的业绩则由其它制度计算。把后两种制度拼凑进来的目的一方面是怕双轨崩盘后网络也随之崩溃而采取的一种权宜之计乃至烟雾，另一方面也为增加公司业绩和直销商奖金收入；还有一个比较新颖但可信的说法是这样设计的另外一个功能是增加公司的沉淀，补贴前面双轨制部分的拨出，推迟K值启动时间以及降低K值生效所产生的影响。如此嫁接的效果可能牢固吗？笔者自始至终怀疑靠这种奖金计算方式对K值进行缓冲 *** 作的实际作用。道理相当简单：对于老板来说，不论从哪方面看，到那时候成立一个新的公司比起在原先注定要崩盘的制度上捉襟见肘缝缝补补更干脆更轻松也更能为他带来可观的Money。
没有重复消费的双轨制度是否一定会崩盘？照常识来说是会的，但只要满足一些条件则不会产生这样的问题，比如足够低的对碰金额、切割、单位周期封顶（日封顶、周封顶等）以及启动K值等。但即使这样，没有重复消费而能一直做下去的双轨制度依然会存在市场开拓效率低下和业绩滑落的问题，所以当前的双轨制公司采取传统制度来接盘的确无可厚非，只是我们的后人会如何评价这种从政治与历史的命运的夹缝里剖腹而出的畸形制度呢？
15直销法与时间的终极考量
如果没有直销法的干扰，这些新兴公司会主动地抛弃双轨制而仅采用后两种制度来开拓市场吗？肯定的答案是难以想象的，因为他们的产品多半不是由自己研发或生产，离开投机性的奖励制度，就如同脱离了寄主的病毒将失去生存的能力。如果考虑进直销法的因素，纯双轨制度经如此嫁接后的四不象双轨制到时候会有什么样的命运呢？还未最终定稿的内地《直销法》是以马来西亚与韩国的《直销法》为蓝本的，参考了韩国直销法制订的有店铺制和拨出比率，而马来西亚直销法则明确规定双轨制为非法。
内地的双轨制即使能获通过，以当前混乱的比拼制度的局面持续发展下去，会把传统直销制度打的落花流水；如果予以禁止和封杀，当前数以千计的双轨公司又会转入地下，将来势必又会重演如今五级三阶为祸华夏、让人家破人亡的社会性灾难。
当双轨制被设计出来，不论绝大多数版本是多么短命多么具有诈骗性质，人类都得与之共存。正如人类永远不敢自信而负责地宣称自己已经灭绝天花或任何一种病毒，人类也无法禁止双轨制不继续存在和变异。
角色一：司机——把握方向，设计旅程。首先要把握好方向。作为直销团队的管理，从一开始就要为团队把握好方向，差之毫厘，谬以千里，一旦偏了就回不来了。定准了方向，脚踏油门，才能迅速前进，最后直到终点。
团队要做大，工作就要做深，因为根深才会叶茂。职业和事业内涵是完全不同的，领导者要有建立大丛林的概念。有了大丛林，就有大森林，但要注意虫灾、火灾——时时记住在发展过程中不断地盯着前方不偏向，不要左顾右盼。
其次，要做好设计者的角色，设计出最佳旅程。
直销团队发展起来，大团队中有小团队，每个团队领导都是司机，你给司机一个指令，他怎么走可以有多种选择：高速公路、国道，乡间小道……
我们有的团队是大道不走，走的是荆棘小道。团队管理工作中，最怕领导者把旅程设计错了。有些领导者自己就不融入团队，刚开始凭借个人的魅力去做，取得一些小成功，自我感觉很不错。但做着做着就不行了，为什么？刚刚学会一点走，马上就想飞，这行得通吗？
对直销来讲，必须复制正确的程序。一个领导者要擅长观察、模仿、复制，做到百分之百复制，程序在任何一个地方出现问题，整个系统就会一排排倒下去。
角色二：指挥家——整体布局，协同作战。
团队管理者能力的高低对于成长是至关重要的。很多朋友曾经在各自的领域里取得非常骄人的成绩，那只代表你的过去。这个世界不断变化，如果我们只凭过去的经验做事，那就会一代不如一代。
指挥家有两种：一种是战场的指挥家。当你的团队大了时，你肯定不能冲到第一线做基础工作，而是要像战场上的指挥家，有着明确的时常布局、人才架构和周密的行动计划。
另一种是乐团的指挥家。直销团队成员来自各个阶层，每个人都不是独奏，是在一起合奏。做乐队指挥家真正的奥秘是“倾听”，然后是“分辨”：乐队奏的是高八度还是低八度，一听就分辨出来了。很多人在长不出庄稼的盐碱地猛施肥，就是不懂分辩。
有了倾听、分辨的本事外，就是调度了，要为自己的团队建立核心圈，懂得授权。什么样的人能进入核心圈？对直销业来讲，是有企图心、有梦想又有时间的人。核心圈是桥梁，是纽带。领导人要有很强的组织意识，直销行业是松散合作，松散合作的团队主要是把业绩创造出来。核心圈若能自己组织的话，作为领导人根本就不用管。这要求有很强的培训。一个核心圈的人能不能成为领袖，就看他能不能培训、演讲，学、做、教，三者缺一不可。一般来讲，新人进来，前三个月要百分百沟通；后三个月，半沟通半管理；六个月后，用80%的时间进行管理。
角色三：陀螺——快速旋转，中心带动。
陀螺不是钉子，它是高速旋转的。作为领袖，一定要有一种气势，一种以身作则的带动能力，用气势带动大家迅速行动。
陀螺不停地旋转，作为团队管理者，要学会流动办公。团队的成长是看领袖的推动力，如果领导者没有一种气势，你的团队发展就很慢。因此，要成为成功的领导者，首先就得强化训练自己，模仿成功的领袖，不妨为自己写下一个公式：学着说、照着做、跟着走。别想着先拥有，而要先去付出。
角色四：教练——了解队员，制订方案。
团队管理工作有一句话：不做错误的示范给下属。我们很多领袖为什么会出问题？因为角色扮演错了，很多人变成保姆，凡事亲力亲为，表面上是对下属不放心，其实是对自己不自信。
如果你是当教练的，就一定不愁找不到人才。我们要打造的是鹰一样的人才， *** 练鹰一样的队伍。鹰没有危险的时候不会飞翔，人也一样，没有压力的时候他不会动。一个领导人，不能把下属培养成鸡一样的个人，带出鸭一样的团队。
教练有四项工作：
一是了解队员，制订方案，引导成员穿越屏障，挑战极限；
二是监督执行方案的状态；
三是纠正方案执行中的错误；
四是再度制订新的方案。
角色五：导演——修改剧本，再创辉煌。
团队领导者要导演好人生剧本。中国人喜欢大团圆结局，一幕戏有没有美好结局，关键看在第几幕转换角色。作为团队领导者，你除了改写好自己的剧本，还要改写别人的剧本。我没有走我妈为我设计的道路，重新改写了我的人生剧本，先导演自己，然后再去导演别人。我导演别人的时候，做了一个樵夫的工作，把很多“不可能”砍掉。船靠什么固定？是锚。启航如启锚，改写人生剧本的第一步是找到心锚，每个人都有心锚，了解你的核心圈人的心锚，不断地拉动心锚，一艘生命航船就开始启航了。
角色六：垃圾桶——化解消极，再接再励。
这个意思有两层，第一层是要有承受力，能够承受失败。不怕失败的人，才可能成功。反过来，如果怕失败，你已经失败了。佛教认为，成为人本身就是失败。人的第一声啼哭为什么那么强烈？因为你来到了艰难的世界，如果你是佛，你就不会来到人间。想想吧，曾经多少人红极一时，现在怎么样？世界上没有永久的英雄，更没有永久的狗熊，失败是成功的蕴育。第二层意思是帮助别人把“垃圾”倒掉。我们销售的是两种东西：一种卖快乐，处于底层者，卖快乐给他——反正不会比现在更糟；一种是卖痛苦，成功人士卖痛苦给他，让他有忧患意识——我们崇尚的不光是有钱，还要有闲。做这种“垃圾桶”要有一种心胸，帮助别人把思想上的垃圾倒掉，告诉对方，有再大的难处，再大的痛苦，我可以帮你解决，并鼓励他一直坚持到底。
角色七：指导员——协调矛盾，处理纠纷。
直销团队的成员来自各行各业，他们有不同的行为习惯，不同的个人修养，不同的文化背景，不同的性格特质，在共同的工作中，难免会出现这样或那样的偏差，会产生形形色色的矛盾。优秀的系统领导人会像指导员一样，做过细的思想工作，消除矛盾，做解决问题、处理纠纷的高手。
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