如何增强企业的“公平力”

让每个员工感到公平

成立于1973年的联邦快递，这个被评为“世界最佳雇主”和“亚洲最佳雇主”的企业，之所以获此殊荣，一个重要的原因是“为每一名员工创造公平的工作条件和环境”。

作为知识水平相对较低的人群，快递员工同样享有成为经理的机会。通过培训、素质测评，会让优秀人才脱颖而出，一位联邦快递亚太区总裁当年就曾是一个快递员。

你可能想不到，在联邦快递，经理与员工的区别仅仅是分工不同而已，为保证每一名员工都得到公正待遇，联邦快递设置了一个超级投诉程序，员工可以投诉自己的经理，甚至是对更高的管理层提出自己的疑义，并将在规定的期限内得到解决，员工还可以为避免遭到报复而申请调职，这就最大程度的避免了不和与内耗。

如何降低员工薪酬的不公平感？

大多数蓝领员工，更追求公平，如薪酬、工作方式等方面的公平；而白领员工，更追求要自由度，如自由、d性工作时间、工作场所和工作方式等。

因此，对于劳动密集型的蓝领员工，各方面的公平是创造满意度的基础，也影响着员工工作的积极性、进取心，甚至是他的去留。

首先，企业必须让员工明确什么是“有效付出”。人们通常以为付出就应该有回报，但只有高效才会获得价值，瞎忙是没有价值的，这也就是绩效的意义所在。

所以为了减少员工的不公平感，就要让每一位员工都了解到你的薪酬的来源和组成部分，给予期待正确的努力方向，这个物质基础会减少员工的不公平感。

其次，增加员工对自身岗位价值的认识。即使是一个拧螺丝的工作，也有他不可替代的价值。在德国的工厂里，你会看到每一颗螺丝旋转的力度和方向都是完全相同的，因为每个人都知道自己的行为标准代表着“德国制造”。作为企业，可以通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性，用客观的评价让员工了解到自身岗位的价值。将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工对公司的不信任和怀疑，使员工理性认识企业内部的薪酬差异。

再次，严格执行的绩效考核。不仅仅是绩效工资要和绩效制度联系起来，一些福利、奖励等也应该与绩效挂钩，这样就会避免“干好干坏一个样”的不公平现象。这样不仅让员工有被尊重的感觉，也可以增加制度的透明度，这样的绩效考核会显得更公正、客观，从而减少不公平感。

让组织变得更公平

一个“公平的制度”如果不被员工所认识和接纳,它对员工行为的影响力就不能得到充分的发挥。那么，作为组织，如何让员工感觉到公平感？

首先，分配公平感。如前文所说，分配公平感是指员工对报酬的分配结果是否公平的感受。这将影响员工的绩效、与同事合作等。美国心理学家亚当斯曾提出著名的公平理论，即强调员工的公平感，主要来自于对报酬多少的公平性的感受。员工总是将从组织得到的回报，与自己对组织的投入，包括个人拥有的技能、努力、教育、培训、经验等因素的比例进行对比。当比例不相等时，就会产生不公平感。这种不公平感会使个体经历紧张或焦虑的心理状态，进而寻求解决方法。

但该理论的局限性在于，并没有研究员工的不公平感可能造成的对于个人和组织的后果。而我们在实践中不难发现，后果是非常严重的。

其次，程序公平感。当人们认为决策过程不公开时，员工会降低对组织的承诺，产生更多的偷懒行为、更高的离职率和低绩效。因此，自动化时间管理系统就在这方面突显其价值。从源头采集时间，执行系统中设定好的企业用工和薪资规则，自动化处理考勤、工时、休假及累计，创建准确的薪资并且最小化合规风险。而很多商业、服务业等领域的企业，都在采用这些方式创造公平感和机制。

如果，你的组织让员工感觉到有一致性、没有偏见、准确、可修正、代表利益相关人，以及兼容道德与伦理，那么员工的公平感就会提高。

第三，互动公平感。这是个人所感受到的人与人之间交往的质量。一种是人际公平，主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等；另一种是信息公平，主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果。

可见，如果做好以上几个方面，员工在组织中就不难获得公平的心理感受。

而目前，我们的组织现状是：缺乏一套有效的绩效评估体系；没有严格地、科学地实施绩效考评；没有将绩效考评的结果与晋升、培训和薪酬紧密地结合起来；同时，受到中国传统文化的影响，难免权力至上。

公平感是“软实力”

很多时候，员工感受的公平感，比真实的公平感来得更要重要。据研究,不管最终的分配结果是否公平,只要员工有参与的权利,而且实际参与了,公平感就会显著地提高。这也就是为什么，政府制订一些政策会采取听证会制度一样，群众有民主参与感，就会感受到一定程度上的公平。

首先，让员工参与和完善制度了吗？可以代表各部门员工的利益,使分配的程序具有公平性；即使是找不到更合理的制度取代,只要是严格按制度执行,员工也会产生公平感。即使上级和下属之间权力距离大,但如果提供员工参与讨论的渠道,上下级就都有了表达自己意见的机会,有利于增进相互理解。

其次，组织程序公平吗？我们看到，在一些组织中，政策经常变来变去，甚至管理者可以翻手为云、覆手为雨，如何让员工找到公平感？

第三，员工可以参与监督吗？有真话可以说，遇到不公平待遇有处申诉，有解决的流程和机制，自然会让员工产生公平感。

第四，你和员工对话了吗？缩小领导与员工的情感距离。由于管理者掌握了较多的分配资源,员工处于相对劣势，总会有员工对分配结果不满意。此时，管理者如何传递信息、如何解释、如何沟通从而拉近心理距离，最终将影响员工的公平感。

事实上，公平的感受是让员工更有动力和实现高绩效的基础。管理者只要用心去做，员工真的看得见。

企业管理中的真正公平激励取决于以下几个方面的工作：

1、每个岗位职责的说明一定要明确，从定性和定量两个方面详细说明，岗位职责要求完成的工作要求从细节入手，细化到完成的时间段，质量的标准等等

2、岗位设计的工作量相对平衡，设计员工能力所及的工作量和范围

3、定量制定完成工作后的薪酬标准，超额完成的奖励薪金标准等，设计合理可行的奖惩激励机制

4、严格执行岗位职责制定的奖惩激励制度

5、设立执行奖惩激励监督机构，监督执行部门的执行公平性，也可由工会来承担监督的功能。

6、同时，营造企业文化，强调公平是基于岗位职责设计的制度，是相对公平的，杜绝斤斤计较的员工给公平激励机制的顺利执行带来不必要的麻烦。

晋升程序的公平包括两方面的要求：一是程序本身的公平，进而影响企业经营绩效和竞争力。二是程序实施过程的公正、公平、公开。

一、企业晋升公平激励中存在的问题及制约因素因为，晋升程序的公平从根本上保证了晋升结果。

企业晋升公平激励中存在的问题公平，使得员工明确自我发展目标，对员工有激励1. 企业晋升激励中存在比较严重的性别歧视现象和促进作用。目前我国企业内性别歧视的现象比较普遍，性别目前，在我国企业中普遍存在着不重视晋升激励歧视主要表现在以下几个方面：女性就业率低于男的现象，以至于晋升程序不规范、晋升标准不明确性；在相同的岗位上，女性的工资普遍比男性的工等各种现象。这样既导致了组织晋升的不公平，又资低；在相同的情况下，女性晋升的机会比男性更少，使得员工得不到合理的配置，从而降低了组织绩效。管理层中女性比例较少。当男性和女性有相同的劳很多学者研究了晋升激励中的公平问题，试图解决动力市场上的工作能力时，女性一般被认为有更多由于晋升机会减少和晋升目的转变而导致员工激励的非市场能力和机会，因此更加容易离职。因为缺失等问题。这些研究多专注于晋升公平的结果变升后离职会给公司带来很大的损失，因此女性的晋量，而没有系统研究晋升程序中如何实现公平以及升标准会更高，她们更不容易获得晋升。晋升结果如何体现公平。企业员工对公平的感知影女性在企业晋升激励中受到性别歧视主要是由于响了员工的心理和行为，进而影响企业经营绩效和三方面的原因，第一，企业在最初安排工作时，在竞争力，如何实现晋升激励中一定程度上就已先入为主地限制了女性的职业发展的公平。机会。一般被安排到不太重要的岗位和部门中，多传统的晋升理论认为员工晋升是在组织内部垂直是普通职员的角色，如公关、技术员等，而不是有方向上的职位上升，而目前企业面临的不断的重决定权的岗位，从而限制了女性之后的晋升；第二，在研究中发现：女性的就业比例要低于女性的人口自然比例，女性平均工资收入仅仅是男性的51.44%。企业文化影响了男性和女性的工作关系。很多大企配置，因此，这种方法违背了晋升的本质和目的。业是很早以前建立起来的，管理层的结构一直延续同样，一些其它的观念也影响了晋升的公平。比如下来，规范、价值观、条例、政策的制定都反映了性别的歧视等。当时的价值观和文化，这些文化都对女性有一定的构建歧视；第三，决策者的个人偏见影响了晋升程序。企业晋升程序的形成同企业的相关环境、制度、大多数人都愿意和他们认为同自己相类似的人交往，政策、人员等都有相关关系，晋升结果是晋升程序形因为这样比较容易建立良好的关系并预知他们的行成的，但同时也受到其它因素的影响，晋升程序和晋为，所以，男性往往会获得更多的晋升机会。升结果并不是直接影响员工的心理、行为和企业的绩

2. 企业晋升激励中存在玻璃天花板现象效，而是通过员工对晋升公平的感知，决策的程序公在我国企业激励中经常存在这么一种现象，很多平起到一个中间变量的作用。因此，在构建企业晋升员工在某一级别停滞不前，即使能力足以胜任高一激励模型时，应引入影响员工公平感知的因素，并且①级别的工作。这种现象部分是由于歧视造成的，使在晋升机制中研究这些因素之间的相互关系。一些人员长期在某一岗位上工作却得不到晋升。

晋升模型包括三部分：一是晋升决玻璃天花板现象并不仅仅是由于性别的原因造成的，策程序的前因变量；二是晋升决策程序及晋升决策也有其他的影响因素，比如，若某一低级别员工的程序的实施；三是晋升结果对员工公平感知的影响②年龄超过四十或者五十，那么他们得到提升的机会以及对企业绩效的影响。

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