一、物流组织发展过程
从国外物流组织发展的过程来看，物流组织发展经过了三个时期，五个阶段，如图6一2所示。
1.离散式的职能结构时期
20世纪50年代前，物流的职能仅局限于便利和支持工作方面，因而物流的组织责任遍布整个企业的各部门。这种部门分割的现象，意味着物流还没有实现专业化，各生产部门都有物流人员，同时兼顾生产和物流业务，业务水平较差。另外，由于没有专门的组织统一指挥物流业务流程的各个环节，缺乏跨职能的协调，从而导致重复和浪费，信息常常被扭曲或延迟，权力界限和责任经常是模糊的。这一时期的物流组织效率较低。
2.群组式功能集合时期
最初将企业内分散的物流活动归类的尝试始于20世纪50年代末和60年代初，从此企业物流组织作为专业化的分工组织开始从大企业中分离出来。这一时期的特点是各种专业化的物流职能被不断集合，起初是一部分物流职能在小范围内实行专业化集合，以后消橘发展成为整个物流过程按专业化职能集合，成为相对独立的分工组织。
本时期分为三个小的发展阶段:
(1)第一阶段(1950-1960年)。高级经理相信物流功能整合将带来绩效的改善。于是在传统组织架构下，将物流作业功能予以群组，但采购与实体配送还没有加以整合。在销售部门中将物流作业群组成实体流通在制造部门中将物流作业群组成物料管理，原来大组织结构未做改变，见图6一3。
(2)第二阶段(1960-1970年)。第一阶段功能群组经验及成本效益带动了第二阶段物流功能群组的企业组织变革。企业视其产业特质往往将物料管理(如食品制造业)或实体流通的物流功能群组提升组织位阶，而与销售、制造及财务部门同等。其目的一般如下:.增加物流的策略影响力更有效发展物流，使其成为企业核心功能。
目前，许多企业已采用这种物流组织，这也是企业最常采用的物流组织方式，其组织结构如图6一4所示。
(3)第三阶段功能群组(20世纪80年代)。第三阶段企业开始尝试将所有物流功能与作业群集合于一个部门，由高层管理者负责。这种物流组织期希望通过单一权责与指挥体系有效整合物料采购、制造支持及实体流通的物流过程，增强企业物流能力。信息技术的发展促进了第三阶段物流组织的有效建构，其组织结构如图6-5所示。
3.程序整合时期
(1)程序式功能阶段。仅将物流功能群集合于一个部门，不一定能达成物流整合的目标。因此，必须实质上整合物流作业，也就是物流程序的整合，才能更有效地提高物流绩效。
程序整合组织模式具有如下特点:
.权力下授到第一线，形成自主性工作团队
.管理程序悄桥轿而非功能将改善生产力
.可整合组织各层次的准确信息，且能快速地传递到组织各单位。
以程序进行物流管理的挑战在于物流经理必须从顾客的角度来思考，任何物流程序的作业必须为顾客创造附加价值，才有存在的意义。此外，以程序来管理物流活动的挑战必须将完成物流活动所需的所有技能实时有效地整合，不论这些技能是属于哪个功能部门的专长。最后，在程序内完成的工作应能激发出综合绩效。
(2)程序信息整合阶段。信息技术的进步，使得许多物流程序中的作业可通过电子网络有效整合。因此，似乎正式功能整合的物流组织可以消除，也就是物流功能的再分离。在这种组织结构中，物流的使用者可根据需求，适启肆时通过信息网络组合出虚拟物流组织(即非正式物流组织)，其形态无法在正式组织结构中见到。等到虚拟物流组织完成其物流程序的任务即可予以解散。
程序信息整合下的物流组织引导出一个新观念，即d性物流组织。这种d性物流组织可根据物流任务特性迅速组成一最佳物流团队，例如特案促销、季节性产品销售、新产品开发与介绍等。
物流功能再分离的说法主要认为物流绩效的有效协调不一定需由一集权式物流组织来管辖所有物流功能。然而，也有许多反对的意见，他们认为:
•物流功能再分离可能会回复到离散式物流组织，导致物流程序无法有效整合
•物流作业所必要的规模及范畴经济将丧失
•假如相似的物流工作分布到不同的需求组织而无正式回馈机制时，反而将降低工作的标准化及简单化。
二、物流活动在各发展阶段的特点
正如各种组织结构所示，随着物流组织从一个阶段发展到另一个阶段，物流经理所承担的责任明显增加了，物流经理控制的内容越来越多了。在大多数的企业里，运输都是由物流经理负责的，但在一些企业中物流经理的控制权已经延伸到采购与包装。但无论企业处于何阶段，或准备向哪一阶段发展，都要分析体现物流管理内容的具体变量，适当地评估它们在下一个发展阶段的形式。表6-3列出了这些变量及其相关的特征。在表中也可以看出阶段四与阶段五的区别不是很大。真正的区别存在于第一阶段到第三阶段。前三个阶段强调短期结果，涉及的人员也比较少。供应商被看作是仅仅是供应商品而已，没有看到他对企业获得优秀物流能力方面的巨大作用。
直到第四阶段物流能力才被看作是增加企业收人、
企业物流整合包括：企业物流作业的目标、企业物流运作的功能、企业物流整合的框架、企业物流整合的阻力。
一、企业物流作业的目标
实践表明，只有目标明确的企业才能得到迅速的发展。同理，也只有目标明确的企业物流作业才能高效运转起来。企业物流作业的目绝睁升标包括如下几个方面，分别为快速响应、最低库存、集中运输、最小变异、质量以及生命周期支持等。
首先是快速响应。
这是企业物流作业目标中最基本的要求。快速响应关系到一个企业能否及时满足客户的服务需求。比如，一个远在昆明的客户其公司服务器出现问题宕机，而作为提供服务器备件支早埋援的厂商位于北京，若客户需要在6小时内恢复服务器正常运行，那么快速响应就至关重要。快速响应的能力使企业将物流作业传统上强调的根据预测和存货情况作出计划转向了以小批量运输的方式对客户需求作出反应上来。快速响应要求企业具有流畅的信息沟通渠道和广泛的合作伙伴支持。在上例中若该服务器备件支援的厂商在成都或昆明有合作伙伴，那么在6小时或更短的时间内解决客户的问题、满足客户需求就更为容易。
其次是最低库存。
这是企业物流作业目标中最核心的要求。最低库存的目标同资产占用和相关的周转速度有关。最低库存越少，资产占用就越少；周转速度越快，资产占用也越少；因此，物流系统中存货的财务价值占用企业资产也就越低。在一定的时间内，存货周转率与存货使用率相关。存货周转率高、可得性高，意味着投放到存货上的资产得到了有效利用。企业物流作业的目标就是要以最低的存货满足客户需求，从而实现物流总成本最低。随着物流经理将注意力更多地放在最低库存的控制上，类似"零库存（jit）"之类的概念已经从dell这样的国际大公司向众多公司中转移并得到实际应用。当存货在制造和采购中达到规模经济时，它能提高投资报酬率。企业物流作业的目标之一就是要将存货减少到控制在最低可能的水平上。为实现最低存货的目标，物流系统设计必须是对整个企业的资金占用和周转速度进行控制，而不是对每一个单独的业务领域进行控制。
再次是集中运输。
集中运输是企业物流作业中实施运输成本控制的重要手段之一。运输成本与运输产品的种类、运输规模和运输距离直接相关。许多具有一流服务特征的物流系统都采用的是高速度、小批量运输，这种运输通常成本较高。为降低成本，可以将运输整合。一般而言，运输量越大、距离越长，单位运输成本就越低。因此，将小批量运输集中起来以形成大规模的经济运输不失为一种降低成本的途径。不过，集中运输往往降低了企业物流并老的响应时间。因此，企业物流作业必须在集中运输与响应时间方面综合权衡。
第四是最小变异。
在企业物流领域，变异是指破坏系统作业表现的任何未预期到的事件，它可以产生于物流作业的任何地方。比如空运作业因为天气原因受到影响；铁路运输作业因为地震等灾害受到影响。减少变异的传统解决办法是建立安全存货，或是使用高成本的运输方式。不过，上述两种方式都将增加物流成本，为了有效地控制物流成本，目前多采用信息技术以实现主动的物流控制，这样变异在某种程度上就可以被减少到最低。
第五是质量。
物流作业本身就是在不断地寻求客户服务质量的改善与提高。目前，全面质量管理（TQM）已引起各类企业的高度关注，自然，物流领域也不例外。从某种角度说，tqm还是物流得以发展的主要推动力之一。因为事实上一旦货物质量出现问题，物流的运作环节就要全部重新再来。比如运输出现差错或运输途中导致货物损坏，企业不得不对客户的订货重新 *** 作，这样一来不仅会导致成本的大幅增加，而且还会影响到客户对企业服务质量感知，因此企业物流作业对质量的控制不能有半点马虎。
物流作业的最后一个目标是生命周期支持。绝大多数产品在出售时都会标明其使用期限。若超过这个期限，厂商必须对渠道中的货物或正在流向顾客的货物进行回收。之所以将产品回收回来是出于严格的质量标准、产品有效期、产品可能出现的危险后果等方面的考虑。当货物潜藏有危害人身健康的因素时，这时不论成本大小与否，反向物流必然发生。
传统的物流作业要求要同时达到上述物流作业的目标比较困难，而市场的激烈竞争又对物流作业的全新目标几乎都要求同时满足，因此就要求企业必须对物流作业的各个环节进行高效整合。那么如何对企业物流的诸多环节进行高效整合呢?这就要求我们首先了解企业物流运作的功能。
二、企业物流运作的功能
众所周知，任何企业都需要各个业务单位的支持与协调，才可能完成整个物流过程。企业物流的活动可以归结为五大功能，分别为网络设计、信息、运输、存货以及仓储、物料搬运和包装。企业物流的综合能力就通过这五大功能的协调来实现。随着分工的专业化，物流过程中的一些重要环节，比如运输、仓储等已经从一些企业中单列出来，形成一种纯服务性的公司为客户提供专业的物流服务，比如运输公司、仓储公司以及第三方物流公司等。
1．网络设计。
网络设计是物流管理的一项基本功能。典型的物流设施包括制造工厂、仓库、转运设施及渠道商。网络设计要确定完成物流工作所需的各类设施的数量和地点，同时还要确定每一设施内应储备存货的种类、数量以及安排应在何处交付客户订货等。物流设施的网络形成了物流作业据以进行的框架结构，因此，该网络也融合了信息和运输功能，还包括了与订货处理、存货管理以及物料搬运等有关的具体工作。
企业进行物流网络设计时必须考虑地理位置这一因素。不同地区市场间存在着很大差异，这是不容置疑的。比如，在cbiresearch定义的中国it市场一级（北京、上海、广州）、二级（成都、深圳、武汉、南京、沈阳、西安）共9个市场中，从it产品的销售统计上看占据了中国总体市场的接近60%的份额，因此，在全国范围内营销的企业，必须确立能覆盖这10个市场服务的物流能力。类似的地理上的差异也存在于其他行业的原材料和零部件的采购地上。
在当前动态的市场竞争性环境中，产品分类、客户供应量以及制造需求等都在不断地发生着变化，因此企业必须不断地修正设施网络以适应供求结构的变化。与此同时，随着时间的推移，企业还应该对所有的设施重新进行评估以确定它们的定位是否仍然能满足市场变化的需要。从本质上说，企业选择了具有优势的网络，就具备了竞争优势，而物流的效率直接取决于物流的网络结构并受其制约。
2．信息。
在20世纪90年代以前，企业没有对物流作业中的信息产生足够的重视，主要原因在于一是缺乏产生所需信息的适当技术；二是由于管理部门对快速、准确的信息是如何提高物流绩效缺乏足够的认识。然而物流发展到今天，绝大多数的所需信息都已经有足够的技术来轻松获取。
物流运作中的信息质量非常关键。信息质量上的问题大致有两类：一类是趋势预测信息的不准确性。由于大量的物流活动是根据未来需求发生的，不准确的判断或预测就会引起存货短缺或过剩；而过分乐观的预测则会导致不恰当的存货。二是有关订单处理的信息不准确。处理不准确的订单时，会引发所有的物流成本，但最终销售却没有完成。因此，信息中的每一个错误都会对整个供应链产生隐患。
物流中依赖于信息的工作主要是物流预测与订单管理。物流预测要估计未来的需求，以指导存货定位，满足预期的顾客需求。订单管理部门的工作是处理具体客户的需求。客户下订单是物流活动中的一项主要交易活动。物流既为外部客户服务，也为内部客户服务。外部客户就是那些消费品或服务的顾客以及先购买产品或服务，然后再行出售的贸易伙伴或称渠道商。内部客户是指企业内部需要物流支持以便承担其指定工作的组织单位。订单管理的过程涉及从最初的接受订单到交付、开票以及通常的托收等有关管理顾客需要的方方面面。企业的物流能力实际上同它的订单管理功能密切相关。企业的物流系统设计越有效，它对信息的准确性就越敏感。信息流反映了一个物流系统的动态形态，订单处理过程中出现的不正确的信息和信息延误等都会削弱物流效率。因此，物流信息的质量和及时性是物流运作的关键因素。
3．运输。
在既定的网络设施和信息能力下，运输就是从地理上给存货定位的一个物流功能领域。由于运输具有十分重要的意义和可见成本，因此，长期以来运输始终得到企业管理部门的普遍重视。根据企业负担能力，可以选择三种不同的方式来实现运输功能，这三种方式分别为自有车队的运输、合同运输和公共运输。三种方式的运输各有优缺点，企业必须根据自身的实际情况选择，不过目前的发展趋势是正在从自有车队的运输向第三方物流公司（合同运输）的运输方式转移，这是分工的专业化发展的必然结果。
从物流系统的观点来看，影响运输的三大因素是成本、速度和一致性。运输成本是指为两个地理方位间的运输所支付的款项，以及与在途存货有关的行政管理费和维持费。物流系统的设计应考虑能把系统总成本降至最低的运输。不过，成本最低的运输，不一定会将总成本降至最低。运输速度是指完成特定的运输所需的时间。运输速度与成本有关，主要表现在以下两个方面：一是运输速度越快，收取的运费也会越高；二是运输速度越快，在途存货就越少，货物完成消费准备的时间就越短。选择最理想的运输方式时，关键问题在于如何权衡运输服务的速度与成本。运输一致性是指在完成某一具体订货时，若干次装运所需时间的变化性，它反映了运输的可靠性。如果运输缺乏一致性，就需要储备安全存货，以防不测。
4．存货。
企业的存货需求取决于网络结构和期望的客户服务水平。良好的存货管理政策基于五方面内容，即客户细分、产品需求、运输一体化、时间上的要求以及竞争性作业表现。
高收益率的客户构成企业的核心市场，有效进行物流细分的关键就在于为这些核心客户优先安排存货权，以满足他们的需求。另外，在选择存货政策时，必须考虑不同产品的赢利性。物流运作的关键驱动力在于承诺快速交付产品以满足客户需求。物流的总体目标是在总成本最低的情况下提供预期的客户服务水平。
5．仓储、物料搬运和包装。
物流系统中需要用到仓库时，企业可以选择自己经营仓库，也可以从外部获得专业仓储服务。很多物流过程中的重要活动会出现在仓储这个环节上，比如货物分类、排序、订单分拣、联合运输，有时还包括产品的修改与装配。
物料搬运是仓库中的一项重要活动。搬运会产生货损，产品搬运的次数越少，产品受损的可能性就越小，仓库内的整体运作效率就越高。
包装是为了提高搬运效率。通常将罐装、瓶装或盒装的产品装入更大的包装内，即工业包装。工业包装起到两方面的作用，一是在物流过程中起到保护产品的作用；二是将零散的产品打包成大包装的形式，以提高搬运安全性和效率。
三、企业物流整合的框架
企业物流可以分解为货物流和信息流两大流。其中，货物流可以进一步细分为采购、制造支持和产品配送；而信息流则细分为计划/协调流和作业流。事实上，无论是货物流还是信息流，都与从供应商到客户所经历的采购、制造与配送等过程紧密相关。
企业通过物流使原材料经过一系列过程转变为产品并送达客户而实现增值。其中货物流分布在企业物流整合中的采购、制造支持和产品配送等环节；而与此同时，信息流也因这些环节间的交互作业而产生并流动。
1．货物流。
货物流始于原材料的采购。在物流领域，采购是指企业从供应商那里购买原材料、零部件或产成品存货，并安排运往制造工厂或装配工厂、仓库、渠道商的内向运输。它包括的活动主要有制定资源需求计划、寻找供应商、价格谈判、下达订单、收货、验货、存储搬运和质量保证等，而这些正是构成信息流的主要内容。其次是制造支持。制造支持涉及制造企业控制之下的运输需求。从全面计划的观点看，制造支持与外向活动（产品配送）和内向活动（采购）分离，使得企业更具有专业化，效率更容易得到提高。
最后是产品配送。产品配送是指将产成品运送到客户手中的过程。产品配送活动主要是指提供客户服务相关的一些活动，主要包括接收订单、订单处理、安排存货、仓储和搬运以及配送渠道内的货物外运。产品配送的主要目标是在总成本最低的基础上战略性地提供预期的客户服务水平，从而最终实现客户收益。
2．信息流。
物流中的信息流主要是用来辨别需求的，分为两大部分：计划/协调流和作业流。
在供应链成员之间构成的整个信息系统结构中，计划/协调起到了支柱性的作用。根据信息进行协调产生的计划可以明确以下内容：战略目标、能力限制、物流需求、存货安排、制造需求、采购需求和预测。
研究发现，整个供应链的主要动力来自于由各成员的营销目标和财务目标相结合产生的战略目标。能力限制协调内部与外部的制造需求，即发现自身能力上的限制所在，从而有目的的对企业内外制造需求加以协调。物流需求将执行作业计划所需的配送设施、设备和劳动力具体化，即需求描述。存货安排是介于计划/协调与作业之间的一个连接面，它详细说明了安排存货的时间与地点等问题。产生于制造需求的主生产计划（mps－master planning schedule）和物料需求计划（mrp－material requirement planning）则是一份日常生产计划，它主要用于确定原材料和零部件的需求。采购需求支持制造需求，它确定需要从企业外部运往内部的原材料和零部件。预测则是根据历史资料、当前的业务情况等预估未来的业务水平。物流预测一般是对相对较短期间的预测（通常不超过1个季度）的定期预测（通常为周度或月度预测）。
作业流涉及以下主要内容：订单管理、订单处理、配送作业、存货管理、运输、采购等。
订单管理是指在产成品配送过程中，在供应链中有关各成员间传递的信息需求。订单管理的主要活动是对客户所下订单进行准确登记并加以确认。订单处理是指安排存货并分配执行任务以满足客户需求。配送作业中的信息流主要是为方便和协调在物流设施中的物流作业。物流设施主要作用是对原材料和产品分类，从而满足客户的订单需求。存储管理是利用信息执行特定的物流计划。而运输信息则指导存货如何从企业或企业的仓库流向渠道商或最终用户。采购中的信息通常指为完成采购订单的准备、修改及发放所必需的信息。
3．制造企业内部的物流整合。
erp从mrp到mrpii（manufacturing resource planning）再到erp（enterprise resource planning），这些计划软件逐步使企业内部的物流整合程度加深。尤其是erp，它在传统的制造资源计划（mrpii）的基础上扩展了管理范围，给出了全新的结构，把客户需求和企业内部的业务活动以及供应商的制造资源组合在一起，体现了完全按照用户需求制造的思想。
更为具体地说，erp是一种面向企业内部的管理工具，它可对诸如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。erp是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，因此erp可以实现企业集中式管理、集中监控、规模经济。企业在实施erp的过程中，企业管理组织体系要主动适应erp，而不是erp去适应管理体系，否则必然导致应用失败。如果企业现有的组织模式不适应erp，那么就有必要进行业务流程重组（bpr－business process reengineering），依据整合性管理思想构建新的组织模式。企业在实施erp系统之前，需要做大量的前期准备工作，它包括企业管理诊断、企业信息技术规划以及人力、物力的准备等。
企业管理诊断是指识别行业可能出现的挑战，分析竞争环境，找到自身管理存在的问题，从而确定企业近远期的发展和经营战略。一个全面的erp系统包含了很多模块，企业应根据自身实际需求来进行规划，不能奢望一朝一夕就能完全实现，也不一定非要实现erp的全部功能。
其次是业务流程重组（bpr）。bpr是美国的迈克尔·哈默（micheal hammer）于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他认为，bpr的核心就是面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制，要不断地对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组，从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善或提高，以适应市场竞争的需求。大量实践表明，企业 erp只有在成功实施bpr的基础上才能获得最佳经济效益。
最后是erp系统的应用。erp只是对企业内部进行的整合，它无力承担企业之间的集成和协同。20世纪90年代中期，寻求克服erp缺点的努力开始有了成果，这就是物流的进一步整合，即将整合扩展至独立企业之间的协调和企业外部的物流和信息流的集成和优化－－高级计划与排产技术（aps－advanced planning &schedule）的实用化和供应链管理（scm）。
四、企业物流整合的阻力
企业物流整合涉及到跨职能部门的作业，因此面临的阻力是多方面的。概括地说，企业物流整合的阻力主要来自于以下几个方面：组织结构、绩效衡量体系、存货所有权问题、信息技术和知识相互传递的能力等。
首先是企业组织结构。
企业传统的业务组织结构会影响到任何一项跨职能部门作业的执行，因为传统的业务组织结构反应出来的是相对独立的部门运作，而企业物流整合则要求在各职能领域间进行高效的合作与协调。因此，企业实施物流整合首先要从调整企业组织结构入手。
其次是绩效衡量体系。
企业传统的绩效衡量体系往往是针对相对独立的组织部门而分别制定标准进行考核，也就是说企业传统的绩效衡量体系基本上是依循企业传统的组织结构来设计的。企业实施物流整合，调整了传统的组织结构，就必须相应地调整绩效衡量体系，否则达不到预期的目的。
再次是货物所有权问题。
存货可以有效帮助物流的某一功能的实现。获得存货所有权的传统方法是保持足量供应，以备安全起见，应同时避免需求及作业中的不确定因素。但保持足量供应势必增加库存对财务资金的占用，同时相应增加企业风险。
第四是信息技术。
信息技术是实现物流整合的关键因素。企业的信息系统传统上也是按照组织结构的思路来分别进行设计的，这就使得企业许多数据库仅限于在特定的职能部门内使用，在涉及跨职能部门时，信息难以共享。因此，无法实现信息共享无疑是物流整合的又一大阻力。
最后一个方面是知识相互传递的能力。实践证明，如果在企业内分享经验的能力受到限制同样严重影响到企业的物流整合。比如，当富有经验的工作人员因退休或其他原因离开企业时，无法对知识进行转化或传递，而新人又需要很长的一段时间才能适应，那么在这种情况下就会对物流整合形成阻力。总之，物流是一项综合性的业务，涉及众多职员和各功能领域，而在物流领域中知识和经验的传递又往往很难标准化。因此，企业要实施有效的物流整合，还必须解决知识与经验的积累与传递问题，即解决企业的知识库问题。
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