什么是OKR?

OKR是目标与关键成果法。

OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。

并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

OKR的 *** 作特点：

在OKR的 *** 作规程中，无论是年度目标还是季度目标，目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化的可以用计算公式计算的数字。同时目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。

如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。这种可以具体的、可衡量的、有野心的、有挑战的目标可以分解在组织的各个层级，包括公司、部门、主管及基层员工级的OKR；如前所述目标的设定一般是年度、季度分解，关键工作成果则以每季度研讨设定。

OKR 是由前 Intel CEO， 安迪·葛洛夫 构建的基本框架。

全称是：「Objective - Key Result」，既强调「目标」与衡量目标的「关键结果」

它是一套管理目标，让目标能落地的工具。

它在硅谷科技公司中广为人知，并被世界各地的许多组织采用。

它可以应用在组织中，也可以应用在个人的生活中，就像一种思考的模式。

过去两年多的 OKR 实践，有一些体会。

作为一个程序员，会自然的去寻找一个工具的最佳实践。

于是，有了这篇文章。

OKR 原理很简单。

要用好 OKR，我的理解，需要把握三个核心：

它们分别回答了三个问题：

然后，思考 OKR，我认为还需要 cover 到两点：

先抛一个不好的例子

来自于我曾经定过的一个 OKR：

我想先按顺序来讲讲「目标」、「关键结果」、「过程管理」。

然后，再回过头来，看看这个例子为啥糟糕，可以怎样修改。

回到最初的时候，一个组织的诞生，绝大多数情况是由于一两个人的想法，然后以此为中心，开始聚拢更多有共同目标的人加入进来。

1976年，乔布斯成功说服沃兹尼克组装机器之后再拿去推销，他们的另一位朋友韦恩随后加入，三人在1976年4月1日成立苹果电脑公司。最初，Apple 仅仅是在卖组装电脑。

1996年，佩奇和布林在学校开始一项关于搜索的研究项目，开发出了搜索引擎 PageRank，后续改名 Google。最初，Google 仅仅是一个搜索引擎。

随着组织发展，人员壮大，这个能聚拢人的目标，必须要看得远。然后这个目标提升到用另一个词来形容 —「使命」。

Apple 的使命：「藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心」

Google 的使命：「整合全球信息，使人人皆可访问和收益」

阿里巴巴的使命：「让天下没有难做的生意」

有赞的使命：「帮助每一位重视产品和服务的商家成功」

以及最近我们团队的前端技术委员的使命：「以极致的技术高效支撑业务」

使命描述一般都很简洁，并且容易记忆，像一句广告词，能深深的刻在脑海里。

在工作中遇到问题的时候，这个使命就会一下子从脑海里蹦出来指引你找到答案。

其实在某个市场闲逛都有可能让你意识到这个市场有某个问题需要解决，而帮市场解决这个问题，就是一个使命。

为了一步步的达成「使命」，我们需要有目标。相对于使命，它粒度更小，且有时间限制。

所以，目标（Objective）应该：

目标，是 OKR 中最重要，最需要想清楚，最首要确定的。

在这里，需要回答：你有什么？你要什么？你能放弃什么？

「鱼与熊掌不可得兼」，所以我们要有所取舍，事情排个优先级。

「重要-紧急象限」是一个不错的指导工具，第一次看到它是在柯维《高效能人士的7个习惯》中的第三个习惯「要事第一」。

但在实施的过程中中很有可能会遇到这样一个问题，紧急不重要的事情很紧急，总需要花时间和精力去处理它。然后重要不紧急的事情，会常常分配不到时间和精力。

那么就让重要不紧急的事情也变得紧急起来。

如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。

在一个组织中，如果没有充分的理解上一层的目标，就很容易跑偏，没有真正在刀刃上使力，造成效率上的浪费。

达到充分的理解目标，是有难度的，对人的眼界、目标理解能力有很高的要求。这不仅仅是执行者责任，更是管理者的责任。

目标定下来了，如果不去执行和落地，那么它永远就只是一个目标。如何去衡量目标是否达到了，就是「关键结果」的任务。

在互联网产品中，通常可以量化的条件有：用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量。

作为技术团队，会更加集中注意力在产品性能和产品质量上面，那么如何去找到这些方向的衡量指标，就要从实际出发了。

比如我们团队会用「质量系数 = BUG数/估时」，来感受一个项目的质量情况。虽然它会有些漏洞，但如果建立在互相信任的基础上，可以提供一定的参考价值。

定下一个关键结果之后，问一下自己，有多少信心可以完成。如果信心爆棚，就把目标定高些。如果信心不足，就把目标调低些。因为 OKR 的意义不在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队以及个人的潜力。

如果觉得有必要的话，我们可以建立一个「信心指数」，用来帮助确定结果有足够的挑战性而不会让人失去信心。这个指数的开始值最好是 50%，然后通过过程管理来动态变更和追踪。

比如去年我负责的一个「优化微信小程序加载性能」项目中的关键结果：

未优化的加载时间是 6s+，回顾当时对目标的信心指数的话，大概是 20%。虽然最后因为部分不可控因素没有达到这个目标，只能维持在 3s-4s 之间。但是这个过程中能让人费尽脑汁的找到各种方法，大幅的提升了除首屏加载以外其他方面的加载体验，这也是额外的收获。

作为管理者，你要清楚的知道哪些人推一推会有更高的产出，哪些人实际执行情况会出现问题，要能看得到看得懂目前组织的目标和进度，并与成员进行同步。

OKR 定下来了，在期限内，就要奔着目标努力奋进。尽管中途发现问题，也尽量不要在中途更改 OKR，让我们尽力跑完计划的阶段再回来总结。我们也可以把时间维度切小，比如把年度切分为半年度，把半年度切分为季度。

并且，目标定下来之后，要经常定期共同回顾，共同看见。而不是定下来了，就放在那里，否则过程中团队发生了问题，成员遇到了困难，很大可能会不被看到。

比较好的形式是每周都一起坐下来看看，每个人分享一下成果，或者说说遇到的困难，看能不能得到其他人的帮助。这个过程，能及时的看到问题，也能让成员对目标有更强的参与感。

那么，OKR应该以什么方式来呈现？《OKR工作法》一书中提供了一种参考：「四象限呈现形式」

糟糕的例子：

这个例子的背景是我 2017 年 4 月份加入到有赞，当时定的试用期内的其中一个目标。那时是我第一次认识和使用 OKR，只是单纯的把自身的技能提升计划给罗列了出来，看起来更像是一个 Todo List

现在回过头来看这一份 OKR，有不少问题：

那么我们从目标开始分析，当时作为一个新人加入到一个新的团队，对团队的技术栈和项目都很陌生，需要填补部分空白，快速上手。所以提升自身实力的底层诉求是：快速上手，胜任开发工作。

然后怎么衡量目的达到了呢？我们可以通过项目质量直接衡量，通过项目的熟悉程度来间接衡量。

修正后：

那么如果达到这些关键结果，要通过学习框架，还是研究项目，还是熟悉业务，那就是根据实际迎刃而解的事情了。

最后要注意的是，OKR 只是一个工具，当你有一个目标，它会给你一种落实目标的方法论。而如果一开始目标没有想清楚，想明白，那就很容易在错的路上越走越远。

每个团队都会有不同的风格，和不同的实际情况。理解方法和工具的原理，明白这么做是为了解决什么问题，然后再调整定制真正适合此时此刻的团队，才是最好的方法。

OKR强调聚焦组织的发展战略和竞争策略。因此，它对市场环境模糊、市场竞争激烈、决策因素复杂、强调新技术应用、注重商业模式创新的企业，尤其是初创和高科技类等采用创新战略的企业非常重要。相对而言，它对环境高度确定或业务相对简单的企业价值有限。比如，某汽车零部件生产企业，其产品仅供应给一家大型汽车厂商，作为该厂商某一系列产品的配套供应商。该企业完全依附于这家厂商，其核心技术和订单均来自该汽车厂商，自身也不具备新技术研发和市场拓展的能力。这类企业的市场相对稳定、业务高度确定，其绩效水平更多地取决于生产效率，OKR的作用相对有限。

丹尼尔·平克将工作分为推算型工作和探索型工作。推算型工作指那些目标明确、标准清晰、流程固定，只需要依据指令进行简单 *** 作的工作，这类工作追求的是效率，并不需要应对什么变化，也无须创新。比如流水线上的装配工人、高速公路收费员的工作。探索型工作与之相反，探索型工作需要体验、感悟、思考业务逻辑，需要学习、想象、创新，不断尝试和探索最优路径。OKR更适用于探索型工作。

不过，除了那些能够被机器取代的岗位，大多数的工作并不能被严格地划分成推算型工作或探索型工作。有人认为程序员的工作是探索型工作，但不少程序员却自嘲为“码农”。还有人认为销售人员的工作属于推算型工作，但一个团队中销售人员业绩水平的差异通常是非常明显的，这无疑能够证实创新能力在其中发挥了作用。对于管理工作来说，这种区别更加模糊，管理既需要严格执行流程，也更需要思考和创新。

OKR对于运用业务逻辑和管理逻辑有巨大的推动作用，其前提是我们认为哪些工作是探索型的。

OKR要求目标与关键结果在组织中纵向对齐、横向对齐，统一步调，相互支持。OKR的对齐是动态的，从目标设定到实施过程都要对齐，其基本假设是，组织面临的环境是会发生变化的，因此企业制订的计划会被打乱，企业内的各个部门、各个岗位就应当重新对焦组织的总体目标，实现新的协同。大多数企业的计划都会面临外部环境变化的挑战，因此协同也就显得特别重要。但是，也的确存在一类企业，包括制造业和服务业的部分小型企业，管理者完全可以在设计组织结构时就充分考虑到可能的几种变化，从而避免增加协同的成本。

OKR要求在目标制定过程中广泛吸取员工的智慧，在关键结果方面，尽可能由员工自己制定。这对管理者和员工都提出了较高的要求。

一方面在于管理者的领导风格。管理者要有足够的心胸，才会愿意将自己的决策权与下级“共享”，并在这个过程中接受下级的“挑战”，而且，管理者必须能够客观地评估大家意见的价值，而不是单纯地维护自身的权威。不仅如此，管理者还需要激发员工参与的热情，并营造和维护员工主动参与的场域。如今，很多企业无论是在战略决策方面还是在战术制订方面，都还存在着“一言堂”的现象，因此，开放型的管理者尤为可贵。

另一方面，员工自身的专业素养和职业技能也是保证自下而上的关键因素。知识型员工依赖其自身的知识、技术、信息等开展工作，大多数情况下，他们对技术的掌握程度要比管理者深入，对实际工作中的问题和机会也更了解，他们自主制定OKR的效果将非常明显。相反，对于技术要求不高、只是接受指令进行简单 *** 作的员工，或从事常规事务性工作的职员，自下而上不仅会沦为形式，还会降低工作效率。

公开透明的假设前提是，所有人的目标一致。实际上，很多企业的不同的业务单元有同质化的产品和重合的市场，本身就存在着内部竞争关系，这种竞争关系使得信息成为一种对竞争力有影响的资源，很难实现共享。还有一些企业，在公司内部发起PK，而且往往是在具有相同职责的部门和岗位之间进行PK。因为有PK就意味着输赢，就牵涉到经济利益，所以更不会有人愿意公开自己的信息。实践中，最普遍的现象莫过于绩效考核强制分布所产生的负面影响，所有人都不希望成为被淘汰或被处罚的人，在这种情况下，人们思考的并不是该如何变得出色，而只是如何不落后于他人。如此一来，公开透明绝无可能。

很多企业采取了薪酬保密制度，这一点看似与OKR的公开透明无关，但是我们也不难想象，在他人不了解我们收益水平的情况下，是否愿意将信息“资助”给我们。还有一部分企业，将信息视为权力的一部分，如果员工没有达到一定的级别或做出特别的贡献，就无法获取。况且，公开是一种文化，一旦存在不公开的特区，公开透明的整体场域就会被封闭保守的文化浸染，直至消失得无影无踪。

OKR倡导的积极反馈，一方面要求管理者应将下级视为伙伴而不是工具，应兼顾组织的目标和团队的成长，而不是单纯着眼于收益；另一方面，也要求员工自身具有积极进取的愿望。

实践中，有的公司长期以来已经形成了一种根深蒂固的“钱文化”，这种文化几乎贯穿于日常工作的每一个方面，牵涉到业务流程的每一个环节，员工被培育成签有长期合作合同的交易对象，在没有物质激励的情况下，完全没有积极性。除了利益，漠视一切，既不会顾及企业的成本、风险和未来的发展，也不会考虑组织的稳定和文化的提升。在这种环境中，一个不能直接带来利益的管理模式，难免会被冷落。

此外，我们国家有大量的劳动者，尤其是参加工作不久、收入不高、没有积蓄，同时又面临买房成家等人生大事的人，他们中的大多数在选择工作时考虑的首要条件就是待遇水平。他们对个人价值实现的需求不是没有，而是暂时无法顾及，这完全符合马斯洛的需求层次理论。面对这部分员工，如何让他们理解和真心实意地运用OKR，也需要管理者的精心设计和用心培育。

通过上述分析，我们可以得出这样的结论：OKR不是万能的，不能运用到所有的企业。OKR对于市场环境复杂、业务确定性较低、以探索型工作为主、知识型员工较多、员工自我成长意愿强烈、企业文化开放的企业会有极大的推动作用。OKR对单一稳定的业务和推算型工作等领域作用有限，管理者可以借鉴OKR的内在思想和逻辑，优化现有的管理方法或选择其他管理方式。OKR在高度集权、组织封闭、功利主义的企业难以奏效。

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