绩效管理的流程步骤是什么

绩效管理是企业管理中一个重要的环节，所以很多的企业都会想要了解绩效管理的一些流程。下面为您精心推荐了绩效管理的流程步骤，希望对您有所帮助。

绩效管理的流程

第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。

第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的分解与确认2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一致意见，定稿绩效计划。

第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询和帮助各部门完成绩效考核的角色。

第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评分维度。

第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然也为下一步员工培训提供依据和方向。

第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化调整。为实现企业经营目标而努力。

第七、一个完整的绩效管理流程结束。该存档的存档。该调整的调整中。工作还要继续。绩效管理是一个无限循环的工作。重复的工作，绩效管理工作永远是一个动态的管理过程，不是一成不变的。要学会灵活运用。

绩效管理的步骤

统一对组织目标的认识

以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。

统一对岗位职责的认识

一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。

统一对岗位考核指标的认识

在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。

共同设定岗位考核指标值

上下级要对考核指标值达成一致。比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。前者，可以通过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得下属的认同后者，可以通过激励员工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。最好的办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助员工把目标分解到每天的工作行动上来。当把目标分解到每天的工作行动上来的时候，目标的合理性与否也会一目了然了。这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。

执行中跟踪、监督和指导

在员工执行工作、达成目标的过程中，上级是不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。

评价岗位工作即绩效考核

绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径。

(1)被考核人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。当工作贡献不宜再细分到每个人身上，团队合作很关键的时候，考核团队是更好的选择。

(2)考核人和考核形式，是指谁来进行考核，是一个人还是一个团队对被考核人进行考核。常见形式是上级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、360度考核、专家考核、委员会考核等。这里，谁来进行考核比考核什么更重要。

(3)考核时间和周期，是指什么时候，多长时间考核一次。常见的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、项目制考核等。项目制考核，是以一个项目的开始和结束为一个考核周期。

(4)考核指标，对它的选择来自于企业总目标的分解。

(5)评定形式，是指以什么方式来评定工作表现，分为定性考核和定量考核，常见的有二等级评定、五等级评定、百分制、强制排序等。

(6)数据采集途径，是指通过什么途径获得考核所需要的数据，常见的是出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录等。

分析问题和建议措施

绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩效管理的一个核心步骤。员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个非常重要的系统问题，一个好的流程可以激发员工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。

绩效面谈

这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果的过程，要达到两个目的：一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。绩效面谈要注意谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉OK或培训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

绩效管理的主要程序

(1)基于公司的战略目标和经营计划，确定考核要点。

(2)通过相关办法将考核要点分解至各单位，在对关键指标加以完善细化的基础上，结合各单位的职能范围确定。

(3)通过量化办法，确定考核内容及评定标准，形成绩效考核表。各单位，部门内部对待员工的考核(二级考核)，要细化，到点、到位，充分发挥内部考核的作用。

(4)各单位先进行内部提议，形成单位意见，将自评结果报企业主管的部门，并交公司绩效考核领导小组评估审定，最终结果公示。

(5)加强沟通。各级管理人员，应针对下级单位或个人的绩效实现进展情况，经常进行沟通，要为下属提供必要的条件，帮助员工解决工作困难，督 促和确保绩效目标的顺利实现。要正确引导员工的行动，加强员工的自我约束，发挥员工的潜能，努力塑造一个团结、和谐、积极向上的团队。

(6)考核结果与员工的薪资挂钩，通过经济手段，促进和提升员工的能力和水平，补齐短板，激励员工努力进取，创新和创造。

(7)通过完善各项管理制度及相关办法，将考评的各个环节串联起来，形成目标管理的考评体系。

绩效管理对于处于成熟期的企业而言尤其重要，所以很多的人都会想知道企业如何实行绩效管理。下面为您精心推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。

绩效管理的基本流程

1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础

2. 实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程

3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益

4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段

5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

绩效管理的流程

1、制订考核计划

1)明确考核的目的和对象。

2)选择考核内容和方法。

3)确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助员工达成绩效目标，并予以过程考核。

6、绩效评估

确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。

1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。

2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提出改进的建议并给予改进的方法指导。

7、 考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。

8、 绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织进步。

绩效管理方法

1、绩效目标计划

好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的转化。以及定量的权重指标设置。第二，要理解企业文化，做过企业文化的朋友都知道，企业文化核心是企业或者说老板价值观的一个具现化，也就是涉及如何将精神层面转化为可 *** 作的物质层面，这其实涉及到企业工作的方方面面。对于绩效目标计划来说，比如企业如果本身倡导以人为本，那么在员工正常理由的病假事假方面考核就要降低权重或者分数，如果企业希望建构活跃的气氛，鼓励创新，允许试错，那么在指标的周期和绩效结果方面，就放宽一些，可能有朋友要问，允许试错，那万一出了大事故怎么办，这里就要注意，设置“兜底”绩效指标，比如，什么样的错误，比如生产事故，人员伤亡，这种就是一票否决制的负向指标设置。通俗点说，兜底，打开上限，鼓励创新。

2、绩效实施

这部分是员工根据绩效计划和各指标约束开始进行工作。这里要注意，绩效实施的根本目的是通过监控，提高员工工作效果，业绩，而不是为了扣钱，一些企业绩效管理失败的原因就是本末倒置了，扣钱只是手段，不是目的。如果把扣钱当目的，非常容易导致员工的抵制与反感，最后骨干人才离职。员工的直接上级是绩效监控的直接责任人，不要等到问题不可收拾或者绩效评估结果出来了再监控，而是在工作中就及时监控问题。具体可以采取谈话，成果文件，访谈等方法。我想起了我上学时候的老师讲的那句话，课上有问题马上提，否则等课后我自己也忘了我讲什么，你也忘了你问什么。别担心打断我思路，要是这点水平都没有，也没法当你们老师了。同时，绩效监控的结果，要为后期的绩效评估，和辅导做基础。

3、绩效评估

在每一个绩效周期完结的时候，根据之前的绩效计划，注意，一定由员工和管理者一起就目标完成情况评估。这里一些公司只是单纯的有管理者单方面评估，不听取员工的反馈，事实上，最了解实际工作情况的是工作人自己，而因为信息不对称，沟通不及时导致的误解会直接影响组织建设为团队氛围。同时注意，所有的绩效评估结果必须有据可查，有法(制度)可依，如果证据不清楚，采取“疑罪从无”原则，千万不要想当然的评估绩效，否则极易产生冲突与组织分裂，长此以往，绩效公平性，制度权威性，荡然无存，员工离心离德。

4、绩效反馈面谈

有以下几个程序：

1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。

2、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。

3、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。

4、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。

5、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。

扩展资料

运用绩效评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进企业的人力资源管理，提高企业竞争力。

当前，一些企业在进行绩效评估时，盲目运用所谓新兴的绩效评估方法，结果导致评估失灵。“平衡记分卡”、360度绩效考核等绩效评估方法固然有其先进性，但对于你的企业来说也许并不一定适用。

如果一知半解，盲目引入，有时未获其利，可能反受其害。任何绩效评估方法都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具，只有最适合你企业的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。

因此，因地制宜，顺势而为，选择适合企业自己的绩效评估方法，方为明智之举。

参考资料：百度百科-绩效考评

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