「小米生态链」解析

2020年1月29日

小米生态链向生态链企业输出 产品方法论、价值观 ，提供 全方位支持 ，与生态链公司共同 定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链 。最后通过小米内测后的生态链公司的产品，按类别开放 米家和小米两个品牌 ，并提供 渠道支持，营销支持 ，负责 销售与售后 。

与其他行业的产品经理相比，小米生态链的产品经理具有自己的独特性：

专利是小米生态链的隐患

小米生态链企业的快速发展显示了它们的强大竞争力，不过这些企业最大的软肋就是专利，随着国内知识产权管理制度的日渐规范，行业领先企业开始以专利为武器维护它们的利益，以阻止小米生态链企业的快速发展。

小米生态链企业大部分都是初创企业，缺乏自己的专利，各个行业的领先者则拥有强势的专利，以小米亲自介入的空调行业为例，空调行业领头羊格力表示持有数万项专利，而格力这几年更是频频以自己的专利优势发起对美的、奥克斯的专利诉讼，可想而知在小米广泛涉入的行业中它必然会遭遇更多的专利狙击。

对于很多创业者来说，加入小米生态链无疑是幸运的。但进入小米生态链只是一个开始，未来如何发展才是关键。要么在生态链中默默无闻，要么在自有品牌发展中做资本赌注。小米生态链的光环并不能照耀到所有的渠道和消费群。

小米的方法论只是解决了产品研发生产和基础的供应链整合，并不能为生态链企业解决自有品牌的成长。生态链企业要想发展，必须依靠自有品牌才能赚钱高毛利，否则只能停止在ODM提供商的位置。而要想发展自有品牌，有了跟小米一样精致有品位的产品，价格却要脱离小米的定价理论，必须回归市场。[1]

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小米生态链迷途

[1] 朱东梅. 尴尬前行中的小米生态链[J]. 现代家电, 2019(10):41-44.

小米的商业模式发展至今大概经历过三个阶段，即风口型，粉丝+社区营销为第一阶段；过渡型，以手机+MIUI+小米商城三角结构的第二阶段；第三阶段可以称为铁人三项模式阶段，也就是以手机硬件为中心，开发生产周边产品，同时布局生态链。

小米从2013年开始布局生态链，到2015年，生态链布局范围已经很宽泛。大致可以分为以下几个层次：最核心层是围绕着手机开拓市场，周边产品有耳机、小音箱、移动电源等；再往外是智能硬件，如空气净化器、净水器、电饭煲等白电产品；继续扩大到无人机、机器人等高 科技 产品。另有一类，可能是大家难以理解的生活易耗品，如毛巾、牙刷之类。小米相关人士的解释是，牙刷是技术含量非常高的产品，也符合小米生态链的定位，而毛巾虽然是普通日用品，但有利于提高用户粘性。小米生态链的中心思想是：关键点在传统消费领域能用 科技 改变的产品和行业；小米零售消费圈层所关注，并与小米品牌相匹配的行业及产品，都是小米生态链延伸到的领域。

小米与生态链企业的共同目标就是给顾客创造价值，差异化产品所满足的是同一类人的生活要求，由顾客需求形成产品链条，所提供的产品必须是闭着眼就能购买的高性价比产品。如果顾客不想花时间去对比价格与性能，可以放心地去买小米。这其中，互联网方式提高了生产效率，降低了生产成本。比如，几千元的空气净化器，小米可以做到一千元甚至千元以下。在处理与生态链企业的关系时，小米坚持了以下几个原则：

参股不控股。 对于生态链上的企业，小米不追求控股，最高的股份占比40%，多数在20%左右。这么做的目的，就是为了保证生态链上的所有企业，即便进入小米体系，小米也不会包办，自主经营保留下来的是原有的企业家精神，小米甘愿做支持系统。如果控股，原有的企业家精神就会被掩盖。

这是小米管理的诀窍，也是小米不同于大多数传统企业的地方。如何充分发挥管理团队的能量，避免绝对控股的风险，小米的思考具有借鉴意义。

帮忙不添乱。 小米可以赋能给生态链企业，但绝不是要人家绝对听命。生态链企业可以使用小米的销售渠道以及品牌，但这不是强制性的，只是提供解决方案。这包括小米开发产品的思想是什么，怎么使产品简单化，也就是说小米的经验可以复制。但如果企业有自己的思路，那么小米就决不去干扰。

建议不决策。 小米给的是建议，最终决策还是核心团队自己的事。除了决策关系和股权关系，小米与这些企业的最紧密关系就是赋能。早期，小米在如何把自己的能力模块复制到生态链上有过一个提炼：大多数生态链企业是小企业，它自己构建一个完整的供应链有困难，小米借助早期做手机整合出的一条供应链，给这些企业背书。这些企业单独找供应链时，谈判地位很低，小米就提供帮助，赋能这些企业。小米品牌的热度，更是初创企业不可企及的，小米同样可以把品牌复制给你。小米的电商渠道也可以为这些企业所用。

后期，小米赋能的方面越来越多，比如工业设计，产品功能定位以及竞争力。甚至把咨询孵化功能提炼为互联网七字诀的方法论——专注、极致、口碑、快，训练生态链企业的管理人员。谷仓学院则把团队变成一个个生态链企业，并去孵化其他生态链企业。

销售收入。生态链企业的产品应用小米渠道去营销。小米投资生态链企业时，就选择了研发能力很强但销售能力不足的团队。小米获得的是销售利润，生态链企业获得的是研发和生产利润。至于分成方式则很简单，各自消化成本获得利润。

投资收益。小米的投资收益在于一定比例的股权。企业估值高，必然会有投资收益。

小米获益最大的是组团应对强手。小米的 历史 并不长，研发积累也没有那么久，而且它的产品线长，不可能在每个领域里都建立起技术优势。但要满足电商要求，满足零售模式要求，产品线就要足够长，怎么办？办法就是与技术企业去结盟，组团来应对竞争。而生态链企业本身又很弱小，小米通过组团连接的方式，把外部技术资源整合起来面对研发能力强的企业，从而弥补自己的短板。

以小博大。生态链企业很弱小，大多是几十个人的技术团队，这样的企业有研发能力上的长板，比如独有技术等，但短板也很明显，比如没有整合供应链的能力，没有品牌影响力。那么，进入小米生态链之后，就可以小博大，用小企业的能力享有大企业的平台。

加速。享有了大企业的能力之后，能够把自己的能力放大，增长加速。

进入到平台后，仍有独立的发展空间。对于小米，生态链企业可以在平台上发展，等它成长到一定规模，它也可以去独立发展。这也是小米对生态链企业的几个原则：投资不控股，建议不决策，帮忙不添乱。实际上，这些企业之所以愿意在生态链上发展，恰恰是因为能力的互补，并没有丧失自己新的发展空间和发展机会所致。

合作关系。彼此的产品在同一个消费渠道上能发挥互补作用，强化合作关系。

有一定竞争关系。边界并没有那么严格，一个企业如果没做好，很可能其他企业就做出了类似产品，就形成一定的竞争关系。

经验复制。相互之间都在同一个阶段上，同一个领域里，有些经验可以互相学习。

小米对生态链未来的预期至少有两点。

大数据平台。所有生态链企业，都有一个共同的入口，即在小米手机上都有一个共同控制它们的APP。APP作为数据接口，将所有产品数据引流到统一的数据平台上。如果生态链企业很多，一个家庭消费了小米生态链产品，那么顾客的活动方式、生活场景等信息都会有数据留存。举一个例子，如果你使用了小米电饭煲，可能你家里吃什么米、煮米的硬度、米的产地、吃米的频次等数据都会传递到小米平台上。其他产品的数据也大致如此。一旦有足够多的数据上传，这些数据就变得有意义。至于数据的价值，则有无限的想象力。

新一代的电商功能。如果电饭煲把你家里消费米的数据、消费数量的数据和消费频次的数据都记录并上传，很有可能将来小米就能算出你什么时候需要买米、需要买什么样的米。在数据的指引下，小米能提前为你备货，你一下单购买，在短时间内就能满足你，这可能是未来新的电商模式。笔者一直认为，新零售不仅仅是渠道结构的改变，更是在数据引导下的备货模式和整体的物流汇总。

轻重的区别是什么？一个企业，如果增长过慢，主要原因在哪里？多数企业是因为业务模式中存在难以快速获得的资源，这就是"重"。比如，一个企业找人的时候，商业模式设计的用人的复杂程度很高，需要很高能力的人才能符合要求，在扩张的时候，就总是面临人员补充不够，这种模式也是"重"。也就是说，商业模式如果不能做到用简单的方式获得需要的资源，就是笔者所说的"重"。

举个例子，当年福特何以能战胜同时期的 汽车 厂家呢？就是因为它找到了一个轻的模式，把大量的工作标准化，把一个造车的过程分解成一个一个简单的动作。所以，它在获得人力资源的时候就很简单，一个农民受两个星期的训练，就能成为福特生产线上的工人。福特的这种模式就是把重变轻。

同样，乐视的模式就叫重。它扩张需要大量的资金，融资几百亿投进去，模式还是走不通。高度依赖于资本，一旦资本获得出现障碍的时候，它的模式就走不通，增长速度也就放缓，企业迎来生死存亡之局。

很多企业要么在研发上长时间内没有突破，增长得慢；要么从单一业务转为多业务扩张的时候，经营人才无法获得，增长得慢。一旦某一种资源或某一类人才出现瓶颈，就限制了企业扩张的速度。

在企业经营中，最难快速获得的资源通常有两个，一是技术，二是经营型人才。许多企业都想把员工改造成经营型人才，但做起来又非常困难。需要调动员工的积极性，让他承担经营的意愿，又要承担经营的风险，还要形成决策能力，这个培养过程是很漫长的。但是小米整合生态链企业团队，既带来了小米需要的技术，又具备了企业家精神的经营型人才。小米通过这样的模式把生态链企业的人才整合过来，恰恰是在难以获得的资源上用了轻的模式。

小米模式的第二个强大之处就是开放。开放是决定一个商业模式有没有力量的关键。

能力开放。小米对生态链企业采用开放的姿态，针对自己的短板寻找问题解决者，再赋能小米既有的营销能力、供应链能力、产品能力等，做到能力开放、互补，专找互补企业开放能力平台。大多数企业都在成长中积累了自己的核心竞争力，并可以复制到更多的领域。如果把能力复制到更多的领域和业务上，就不需要增加太多成本，但是应用到更多领域，增强的是获利能力。小米把自己的能力复制到一个一个与它互补的团队上，成本并没有增加多少，但获利能力却大大增强。

利益开放。小米不计较是否一定要控制企业。一旦要控制企业，就进入了重模式，资金短板无法避免，何况并不是每一个企业都能成功。小米不强调利益与股权控制，更强调能力互补。利益格局是开放的，企业成功的关键不在于投资多少，而在于经营团队对业务的精准理解。

小米模式的第三个强大之处就是释放。它对外开放，对内释放。在小米工作的年轻人，讨论问题时极其活跃，从来不顾虑这事是不是分内的事，而是思考这事到底应该怎么办，他们自己主动往前推。

历史 上，每一阶段崛起的新企业，与以前的企业相比，都是一次人性的释放。当年，美国通用打败福特，是因为通用对管理人员的释放，管理人员有了更多的参与公司事务的权力，更多的决策权，这正是福特所没有的。后来，日本丰田遏制通用，不仅仅是释放管理人员，还释放了基层员工，让基层员工更多地参与到管理中去。

笔者认为，小米文化的一个核心就是释放。传统企业有明确的授权清单，哪些事能做哪些事不能做，都有明确界定。但小米有不授权清单，只要不明确禁止的，都可以做决定。小米的每个人都有权决定很多事情，是基层在推动高层。

笔者认为，多数企业可以把小米生态链引入到自己的生产经营中去。

企业在发展中，或多或少都会形成独有的能力，完全可以基于这些能力，在企业外部寻找可以整合的互补资源，来放大自己，尤其是对那些在一个产业链里有一定基础的企业。企业首先要理清自己在哪些领域形成了核心能力，让优势能力帮助在这些方面能力弱的企业，也可以扶持那些能力弱的团队。形成互补后，企业的管理体系的复杂度并没有太多增加，但能很快激活这些生态企业，获得更快速的成长。

这种思路放大的是企业能力。一方面去整合那些与自己互补的企业；另一方面也促进了企业自身能力平台的建设。生态链反过来促进企业能力的提升。比如，与生态链企业做对接的时候，伙伴希望能力复制，要求你清楚自身能力是什么，模式是什么，能力平台是怎么形成的，具备什么样的能力，等等。这样，就促进了原有体系的梳理与改进。

同时，做能力整合，就要判断能力是不是建立在组织上。如果是建立在个人能力上，那么在导入新的要素时就会遇到麻烦。怎么整合的判断依据是，要有利于理清自身能力，要有利于将能力建立在组织上。

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