前期
一：需求沟通
产品经理整理出项目的具体需求和功能列表清单，并分析没有考虑到的或能否实现的需求。
二：项目可行性分析
客户自身和产品经理都需要清晰了解该项目的功能特点、用户痛点、行业需求和为用户提供的服务内容等，每一点都要做出详细的调查分析，尤其是客户痛点这块。如果开发出来的App存留很多痛点，那么就算开发成功，也没多长时间的存活时间。因为任何一个App最终的成功都是建立在用户基础之上的。
三：功能流程梳理
（1）整理架构
整理架构的过程就像是修房子打地基，产品经理会梳理产品整体功能架构，整理出核心内容，打造产品的地基，以确保客户以后可以在这个原有的基础上进行调整，更为方便、更具有扩展性。
（2）功能列表
接下来，产品经理会做出更详细的功能列表，添加每个模块的细节内容及具体功能，比如“注册”用哪种注册方式，短信验证码还是第三方注册等。这部分就像你在装修毛坯房时，首先要考虑加上门窗、水电改造等。
（3）梳理流程
产品经理会根据客户的需求梳理出产品的核心业务，会帮客户提前考虑到他们现有的流程是否可以在互联网上进行 *** 作，例如一些传统行业转互联网的企业客户，产品经理会站在移动互联网的专业角度帮客户梳理并优化流程。
四：量身定制实施方案
当需求文档确认完毕之后，售前顾问会根据客户需求量身定制一套App开发方案和报价清单，包括项目组人员安排、时间节点安排和技术方案等。
售中
一：产品设计
1原型设计与评审
喜望软件的产品经理根据需求文档设计出高保真原型图，包括功能的结构性布局、各分页面的设计、界面交互逻辑的设计等。高保真原型图将需求文档转换为更直观的软件demo版本，这样即可以确认更多的细节，保证项目研发的效果，也能避免沟通不畅或沟通不到位而引发的纠纷问题。
2UI设计与评审
原型图设计确认好之后，UI设计师会根据产品的定位和原型图设计UI界面效果图了，相当于是在原型图的基础上加上颜色、确定产品整体风格、功能具象化处理、交互设计和排版布局等，使客户更直观的可以看到App的雏形，具有极高的还原度，能够为用户带来更高的体验度。一个完整的App需要一个吸引用户眼球的创意，这就需要产品经理和UI设计师在创意策划上有着独到的见解。
3需求详细讲解
产品经理会跟项目经理对接需求和原型图UI图，讲解客户的详细需求、功能板块、跳转页面等，项目经理需要细化需求，将这些需求和翻译成工程师们能更好理解的语言。接着，项目组会搭配着原型图UI图来召开技术会议，统一进行项目需求讲解。
4技术标准制定
项目经理在了解清楚整个项目的需求后提供易扩展、可持续迭代的技术框架方案，比如是原生开发还是混合开发、用Java还是PHP、还有第三方选型等。
二：敏捷开发
1迭代开发计划
在正式进入项目开发之前，项目组会对项目本身进行评估，对研发周期、提测时间、预发布时间点进行初步的判断。接着对项目功能进行分解，把项目需求划分成4-5个节点，比如1号-9号做第一个功能模块，10号-15号做第二个功能模块……项目组把迭代开发计划发给客户确认后，就开始按着这个计划做节点研发了。
2节点研发
按照需求分析整理出来的功能数据处理情况，项目组会建立合理的数据库表结构，优化数据算法，提升数据的处理效率，保证后期App使用过程中数据的安全性、准确性、稳定性和及时性。
一个完整的App项目一般包含以下几个模块：
（1）服务器端：编写接口协议文档，服务器环境架设（国内一般都是用阿里云服务器，国外一般用亚马逊），设计数据库和编写API接口，业务功能实现及接口封装、管理后台的开发。
（2）App端：根据UI设计图进行界面开发，UI开发完成后对接服务器接口，通过服务端接口获取数据，编写功能上的逻辑代码。
（3）Web管理端：根据前端的业务逻辑，后台会有相应的功能与之匹配，同样需要编写功能上的逻辑代码。
在项目研发阶段，项目经理进行技术攻关，流程助理同时跟踪进度，项目组也会每周向客户进行开发进度汇报，并协助客户申请软著。
3单元测试
以前的开发流程就是工程师从头写到尾，把App功能全部开发完成后再进行系统测试，这样就很容易出现以下几个问题：修改了一处bug却在另一处地方引发了新的bug、扩展新功能的同时导致旧代码出现bug等等，这个时候就需要引入单元测试。
单元测试简单来说就是工程师做一个节点研发，测试工程师就测试一个节点，这样就能够清晰的知道是否破坏了老的业务逻辑，容易排除掉一些非常低级的错误，大大减少回归出错的可能性和调试的时间，提高代码质量。
4系统测试
App功能开发完成之后，测试人员会对整个项目进行系统性测试。而完成项目测试调试最重要的环节是问题的管理，追踪各个bug的进度以及状态，包括指派给谁、优先级、修复状态等，以便有质量地完成问题的处理。
产品面向的平台多机型同步测试，包括：App内容测试、App性能测试、App功能测试、App视觉测试，对BUG调试修复。测试合格，确认没有bug后与客户进行沟通，开始验收，再由客户进行测试，提出修改意见。
中期
三：上线交付
01用户体验测试
喜望软件在2018年新设了一个“创新性人才岗位”——用户体验官，这是移动互联网行业首创的“从功能试错服务到运营实践服务”。
用户体验官的工作就是用户体验测试，从用户体验、产品、易用性、颜值、App设计还原度等多个维度进行体验性测试，并通过后台上传真实的前期种子数据，让整个App的内容很丰满，互动性强。用户体验测试是从项目本身的用户群体和运营逻辑来帮助客户打造好整个App的调性。
02部署上线
在代码开发和测试完成后，就进入了后期上线的阶段。
（1）部署正式服务器：将数据库、后台系统部署到正式的服务器上面，并录入正式的上线数据到app系统后台。
（2）准备上架相关的资料：如软件著作权、应用说明、App界面截图和打包版等。
（3）发布App应用到市场：根据App端口选择发布iOS或Android应用市场。
①Android：涉及的应用市场很多，主流市场是腾讯应用宝、手机百度助手、360手机助手、91手机助手，不同的应用市场的受众属性和流量会有所不同，需要根据客户需求和项目实际情况来选择。一般来说，1-2个工作日就可以通过审核上线。
②iOS：发布到App Store，提交后一般最快都需要5个工作日左右才可以通过审核上架。因为App Store审核比较严格，比如是否符合最新的上架要求、是否涉及到虚拟货币、是否支持最新环境等很多问题都会决定审核能否通过。
但有可能会遇到这种情况：比如某App存在3个导致不通过的问题，App Store只要找到其中一个问题就不会通过，不会把3个问题都找出来告诉你为什么拒绝，所以如果经验不足，上架N次花费几个月都是很有可能的。
③发布小程序到微信公众号：需要把小程序发布提交给微信团队审核并上架，一般1-2个工作日就可以通过审核上线。
后期
一：前期维护
一般的App开发完后都需要进行维护，即便是已经达到相对稳定的阶段，也可能随着手机系统的升级或长时间的使用等，出现一些小问题或隐藏得比较深的bug。
一个项目正式上线运营了3个月左右的时候就已经清楚了整体的运营模式和部分功能欠缺，接下来想要继续运营app就需要迭代开发、优化功能模块。
在此期间，喜望软件会解答客户的疑问、指导软件的使用和内容的上传等事项，以及修复程序Bug、突发情况发生后紧急维修等。
二：定制更新
在App投放到市场后，会得到用户以及市场本身的一些反馈，从而知道该如何修正或者调整运营策略，当目前系统的功能无法满足项目需求时，就需要规划新一版本功能的迭代问题了，也就是开发项目20。
喜望软件会帮助客户进行定制更新，也就是继续App开发前期“前期”所做的工作：需求沟通、可行性分析、功能流程梳理以及量身定制实施方案。
这个迭代方案一般根据以下2点进行制定：
①未完善的BUG
比如上线后的App在运营过程发现的一些BUG，或者逻辑错误的一些地方，如果我们想要修复这些逻辑错误问题和功能BUG，就必须进行App的迭代。
②App数据分析
数据是极其重要的衡量标准，通过分析App的投放资源、用户激活率、转化率、留存率和用户进入使用不同功能的占比、各个环节的流失，寻找对App体验影响较大的指标，分析自查功能设计上的优劣，以便进行功能上的版本迭代。
三：迭代开发
同样的，当项目进行迭代开发时，也会重新经历“中期”的全部过程，包含产品设计、敏捷开发和上线交付等所有的产品生命周期。
导语：关于软件项目的管理流程，相关人员来了解一下吧。下面是我收集整理的软件项目管理流程，供各位阅读和参考。
一、 风险评估
软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：
1 产品规模风险
项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：
(1) 估算产品规模的方法
(2) 产品规模估算的信任度
(3) 产品规模与以前产品规模平均值的偏差
(4) 产品的用户数
(5) 复用软件的多少
(6) 产品需求变更的多少
2 需求风险
很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有:
(1) 对产品缺少清晰的认识
(2) 对产品需求缺少认同
(3) 在做需求分析过程中客户参与不够
(4) 没有优先需求
(5) 由于不确定的需要导致新的市场
(6) 不断变化需求
(7) 缺少有效的需求变化管理过程
(8) 对需求的变化缺少相关分析等
3 相关性风险
许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险， 能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：
(1) 客户供应条目或信息
(2) 交互成员或交互团体依赖性
(3) 内部或外部转包商的关系
(4) 经验丰富人员的可得性
(5) 项目的复用性
4 技术风险
软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。 在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。关于技术主要有下面这些风险因素：
(1) 缺乏培训
(2) 对方法、工具和技术理解的不够
(3) 应用领域的经验不足
(4) 对新的技术和开发方法应用不熟悉
5 管理风险
尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足——不能检查到自己的错误。因而，使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：
(1) 计划和任务定义不够充分
(2) 对实际项目状态不了解
(3) 项目所有者和决策者分不清
(4) 不切实际的承诺
(5) 不能与员工之间的进行充分地沟通
6 安全风险
软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来，我们在软件这方 面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们 软件项目潜在的风险。
7 回避风险的方式
(1) 以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度一致。再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。
(2) 设立监督制度，项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。
(3) 需求变更需要经过统一的负责人提出,并且要用户需求的审核领导认可,需求变更应该是定期而不是随时的提出,而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。
(4) 控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。
(5) 从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%~70%，系统越大，该费用越高。对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。
(6) 设定应急计划，每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。
二、 成本预算
1 成本预算方式
(1) 自上而下的预算方法
自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。
使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。
自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差在30% ~ 70%之间。
Scrum使用自上而下的成本预算方式，它不会立即精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对未来产品要求所产生的变更。
(2) 自下而上的预算方法
自下而上方法要求运用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间、硬件的配置）进行的，项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如培训费用、管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相差在5% ~ 10%之间。
注解：WBS
WBS是面向提交成果对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。Scrum会对WBS进一步细化，把一个迭代分解为一个或多个的工作包，再把工作包分解为细小的开发任务（一般开发任务的开发周期在15个工作小时以内）。
2 确定项目支出
总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式综合计算的开发成本：
(1) 零基数预算
在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则，而不可以使用类似于：以上一年总体费用加上20% 这样粗略的方式计算项目成本。
(2) 软硬件成本、物品成本
物品成本是指类似于：服务器（RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇）成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。
计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要具备的质素，产品供应商能否提供保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。
(3) 软件许可证成本
(4) 外包成本
当使用类似：视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。
(5) 人力资源成本
计算人力资源成本时应该使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。
(6) 维修保养成本
三、 客户沟通的过程
从客户沟通的方向出发来看，软件项目可分为：需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。
1 需求识别阶段
(1) 文本沟通
在需求识别的前期，应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户,以期待客户解答。并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。
(2) 业务逻辑沟通
在进行业务沟通时，应该了解客户的行业语言，以促进业务分析的过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟。沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行, 针对不同层面的企业用户提供最适合的 *** 作界面。以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点,尤其是客户方领导所关注的创新类和实用类需求。
(3) 需求变更的规范化管理
需求变更在软件开发类项目中是可以理解的,但必须对需求变更做好规范化的管理，以避免出现需求无止境变更的风险。需求变更必须由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的，开发方应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
2 方案定制阶段
该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可 *** 作性的项目计划,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，并以双方的共同利益考虑项目实施的具体计划与风险规避。
3 项目实施阶段
在该阶段,软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。同时,项目团队应实时评估客户满意度,并通过持续改进的方式提高客户满意度,还应要求客户参加必要的培训,以及在必要时检查项目产品。在出现客户的需求变更前,应主动与客户沟通交流,使客户充分了解项目的每个环节,以及变更带来的影响,减少需求变更。如果出现客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。
4 结束阶段
该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，帮助客户实现商务目标，结清各种款项。完成这些工作后应该进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目经验。
5 售前人员注意事项
在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应该注意：对产品的推销不应该过分承诺。如果过分承诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现,也会降低客户满意度,影响今后合作。如果有附加承诺,一定要以文本形式记录，让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。
注解：在软件项目中,需要明确以下四种客户角色
A 要明确最终使用部门和用户,要去了解他们现有的工作方式,要让他们知道项目的目标框架,知道项目要解决他们的哪些困难,但绝对不是全部困难,这样可以较好的控制项目范围。
B 要明确需求的提出者,他或者他们要能够代表最终客户群体。提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威,能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,最好有IT基础,能够用IT语言描述问题和需求,以利于双方的沟通、协作,避免产生歧义。
C 要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。软件开发项目是解决实际生产或者管理问题,同时 也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。如果是这样的客户领导来把 握和决策,对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。
D 要明确谁来对成品提意见,谁来验收。项目验收环节,是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标不了解,会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响,对提供产品的企业关闭项目非常不利。根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项 目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。
四、 需求分析
1 需求分析的过程
需求过程包括需求开发和需求管理2个部分：
(1) 需求开发就是对开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分为4个阶段：需求获取、需求分析、编写需求和需求验证。
(2) 需求管理：就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动。包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。
2 需求的层次
需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。
3 需求开发阶段的重点
(1) 提取业务对象
业务对象是指系统使用的真实对象，例如一个供应链管理 (Supply Chain Management ,简称SCM) 业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。
(2) 提取业务流程
在了解业务逻辑的过程中，应该列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深入分析业务逻辑。
(3) 性能需求
在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、安全保密性等。
(4) 环境需求
环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求，如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口;软件方面：系统软件，包括 *** 作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面：使用部门在制度上， *** 作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。
(5) 可靠性需求
对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应该按实际的运行环境提出要求。对于重要的软件，或是运行失效会造成严重后果的软件，应提出较高的可靠性要求。
(6) 安全保密要求
在需求分析时应当在这方面恰当地做出规定，对所开发的软件给予特殊的设计，使其在运行中，其安全保密方面的性能得到必要的保证。
(7) 用户界面需求
为用户界面细致地规定到达的要求。
(8) 资源使用需求
开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。
(9) 软件成本消耗与开发进度需求
在软件项目立项后，根据合同规定，对软件开发的'进度和各步骤的费用提出要求，作为开发管理的依据。
(10) 开发目标需求
预先估计以后系统可能达到的目标，这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改。
4 需求分析的任务
需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，其流程如下：
(1) 确定对系统的综合需求（功能、性能、运行、扩充需求）
(2) 制作产品需求文档 (PRD)
(3) 分析系统的数据需求（概念模型、数据字典、规范化）
(4) 导出目标系统的详细的逻辑模型（数据流图、数据字典、主要功能描述）
(5) 开发原形系统
(6) 从PRD提取编制软件需求规格说明书（SRS）
注解：SRS格式
1引言 2系统概述（项目背景、系统目标、核心业务流程） 3术语说明 4系统结构（架构图、功能图）
5主体功能与业务逻辑（重点） 6接口需求（内部、外部接口、） 7网络总体设计（拓扑网络、主机、组网）
8运行环境（Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 80 、NET Framework 40等）
五、 面向对象程序设计（略）
1 设计原则
(1) SRP单一职责链
每个类都应该只负责做一件事。
(2) OCP开封闭合原则
软件的实体（类、模块、函数等）应该是可以扩展的，但是不可修改的。
(3) LSP替换原则
子类必须能替换他们的基类型。
(4) DIP依赖倒置原则
高层模块不应该依赖于低层模块，二者都应该依赖于接口与抽象类。抽象不应该依赖于细节，细节应依赖于对象。
(5) ISP接口隔离原则
不应该强迫客户依赖于并未使用的接口，而应该把胖接口分离。
2 实现UML建模
(1) 业务对象的提取
(2) 根据SRS、CRC等实现用况建模
(3) 实现业务顺序图
(4) 建立类图，根据用况图建立对象之间的关联
(5) 绘制活动图、实现协作图、状态图
六、 开发管理
1 建立项目计划
(1) 设计总体架构
针对系统的实施需要，采取适当的且成熟的框架结构。
(2) 控制可扩展度
扩展度过大，将提高系统的复杂程度，延长开发时间；扩展度过低，会直接影响系统的二次开发与维护。控制系统的可扩展性，能提高开发效率，降低系统维护的难度。
(3) 建立基础设施
合理分配部署软、硬件等基础设施所需要的时间与成本（例如：服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购）。
(4) 划分开发任务
利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对可交付结果进行分类与划分。每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可交付结果，最后从工作包中分解出多个开发任务列表。
(5) 部署开发进度
一个项目应该按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在30~60个工作日以内。在此阶段内应该与客户举行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。然后把该时段内的开发任务按照开发难度，依赖性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。
在Scrum 敏捷软件开发原则中，应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，再开发任务分配给组员各自负责，而开发时间应该控制在15个工作小时以内。如果开发时间超出15个工作小时，应该考虑把开发任务再度细化。开发任务建议应该由组员自主选择，而不要使用强制分配的方式。
(5) 测试项目成果
每个工作包都应该同步部署测试工作，提高项目的质量。对出错BUG的工作包应该由测试人员以文本方式记录，向开发人员展示错误所在，让开发人员及时进行修改。
2 管理开发团队
(1) 组建团队
按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责分配人员，一般团队人数应该控制在8~12人之间。当团队人数超过15人时，应该考虑把团队分解成2个独立团队，负责不同的开发任务。
(2) 分配开发任务
在每个迭代周期内（一般是15~30个工作日），应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务，再开发任务分配给组员各自负责，开发时间应该控制在15个工作小时以内。如果开发任务的开发时间超出15个工作小时，应该考虑把任务再度细化。而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。
(3) 监督开发进度
在迭代的前期举行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式分配开发任务。期间可使用Microsoft Project等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。
每天举行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务，当天将要做的任务，与开发过程中所遇到的问题。并在每周末举行一次例行会议，交待总体进程。
在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好准备。
(4) 系统测试
对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能。对测试结果进行文本的记录，并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。
(5) 解决开发中所遇到的问题
对开发人员进行前期培训，可适当按工作能力分配任务，指导组员的开发。当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。
3 监管产品质量
(1) 质量需要的是计划、设计而并非审查的。在产品建立的初级，必须与“质量保证”（QA）的部门进行协商，以正式文档的方式，决定恰当的质量策略和标准。
(2) 在开发过程中使用TDD（测试驱动开发）的模式，提高开发质量。测试人员应该以文本方式记录bug，并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员，以提高修改的效率。
(3) 在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息。在团队内部举行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好计划。
4 修改项目计划
(1) 在产品需要识别阶段，应该以文档形式记录产品功能与开发流程，在开发计划需要修改时，应该与客户共同探讨，让客户了解计划修改对项目进度所造成的影响。
(2) 项目计划的修改应该由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的。
(3) 计划的变更应该做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
七、 产品交付
1 项目的后期审核
在项目开发最终完成后，对开发人员来说可算是放下工作的重担，但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻。前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻，此时所有的目光都将投向项目管理人员。你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻项目经理更需要保持清醒与镇定，把最后的工作视为微型项目来对待。细致地对项目进行后期的审核，分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。
2 质量评审
在项目交付前，应该把项目交给相关的“质量保证”（QA）部门进行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量。
3 项目的最终交付
正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈意见，最后在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。
4 项目的最终报告
在项目的最后，应该制定项目的最终报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包含项目的所有方面。一般最终报告应该包含以下方面：
(1) 最初引进项目时的初期项目视图
(2) 对该项目的价值评估及支持性信息
(3) 项目的范围
(4) 项目的开发流程及WBS
(5) 项目的会议记录
(6) 项目变更的报告及变更的理由
(7) 与项目相关的沟通过程文件
(8) 项目的审核报告与客户验收报告
(9) 项目成员的表现报告
(10) 项目的最终成果
做一个app项目要那些流程
软件开发流程分为:需求确认——概要设计——详细设计——编码——单元测试——集成测试——系统测试——维护
软件开发是一项包括需求捕捉、需求分析、设计、实现和测试的系统工程。软件一般是用某种程序设计语言来实现的。通常采用软件开发工具可以进行开发。软件分为系统软件和应用软件，并不只是包括可以在计算机上运行的程序，与这些程序相关的文件一般也被认为是软件的一部分。
设计思路和方法的一般过程，包括设计软件的功能和实现的算法和方法、软件的总体结构设计和模块设计、编程和调试、程序联调和测试以及编写、提交程序。
扩展资料
软件开发方面的工作。具体可分为以下方面：
1可视化编程掌握程序设计方法及可视化技术，精通一种可视化平台及其软件开发技术。获取Delphi程序员系列、Java初级或VB开发能手认证。
就业方向：企业、政府、社区、各类学校等可视化编程程序员。
2WEB应用程序设计
具有美工基础和网页动画设计能力，掌握交互式网页程序的设计技术，能进行网站建设和维护。获取Macromedia多媒体互动设计师或Delphi初级程序员或Delphi快速网络开发工程师认证。
就业方向：企业、政府、社区、各类学校等WEB应用程序员。
3软件测试
掌握软件测试的基本原理、方法和组织管理，精通软件测试工具。获取ATA软件测试工程师或Delphi初级程序员或Java初级程序员认证。
就业方向：企业、政府、社区、各类学校等软件测试员。
4数据库管理能应用关系范式进行数据库设计，精通SQL语言，胜任数据库服务器管理与应用工作。获取Oracle数据库管理或SQL
Server数据库应用或WindowsXP应用认证。就业方向：企业、政府、社区、各类学校等部门的中、大型数据库管理员。
5图形图像制作
精通国际上流行的图形/图像制作工具(如CorelDraw、Photoshop、Pagemaker等)。获取平面设计师相关的认证。
随着互联网技术的不断发展，我们在进行服务器开发方面也掌握了很多的开发部署技术。今天，昌平IT培训就给大家简单来介绍一下，都有哪些服务器开发部署方法是值得我们使用的。
停机部署
停机部署其实是简单粗暴的方式，就是简单地把现有版本的服务停机，然后部署新的版本。在一些时候，我们必需使用这样的方式来部署或升级多个服务。比如，新版本中的服务使用到了和老版本完全不兼容的数据表的设计。这个时候，我们对生产有两个变更，一个是数据库，另一个是服务，而且新老版本互不兼容，所以只能使用停机部署的方式。
这种方式的优势是，在部署过程中不会出现新老版本同时在线的情况，所有状态完全一致。停机部署主要是为了新版本的一致性问题。
这种方式不好的问题就是会停机，对用户的影响会很大。所以，一般来说，这种部署方式需要事前挂公告，选择一个用户访问少的时间段来做。
蓝绿部署
蓝绿部署与停机部署大的不同是，其在生产线上部署相同数量的新的服务，然后当新的服务测试确认OK后，把流量切到新的服务这边来。蓝绿部署比停机部署好的地方是，它无需停机。
我们可以看到这种部署方式，就是我们说的预发环境。在我以前的金融公司里，也经常用这种方式，生产线上有两套相同的集群，一套是Prod是真实服务的，另一套是Stage是预发环境，发布发Stage，然后把流量切到Stage这边，于是Stage就成了Prod，而之前的Prod则成了Stage。有点像换页似的。
这种方式的优点是没有停机，实时发布和升级，也避免有新旧版本同时在线的问题。但这种部署的问题就是有点浪费，因为需要使用双倍的资源(不过，这只是在物理机时代，在云计算时代没事，因为虚拟机部署完就可以释放了)。
另外，如果我们的服务中有状态，比如一些缓存什么的，停机部署和蓝绿部署都会有问题。
滚动部署
滚动部署策略是指通过逐个替换应用的所有实例，来缓慢发布应用的一个新版本。通常过程如下：在负载调度后有个版本A的应用实例池，一个版本B的实例部署成功，可以响应请求时，该实例被加入到池中。然后，版本A的一个实例从池中删除并下线。
这种部署方式直接对现有的服务进行升级，虽然便于 *** 作，而且在缓慢地更新的过程中，对于有状态的服务也是比较友好的，状态可以在更新中慢慢重建起来。但是，这种部署的问题也是比较多的。
在发布过程中，会出现新老两个版本同时在线的情况，同一用户的请求可能在新老版中切换而导致问题。
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）