而直接定5年服务的机器大约比3年的高出2000左右呢，所以我们更建议客户直接定5年的。
上周给昆山客户做的续保，3台R720服务器+6台MD1200存储。
虽然续保也有折扣，但相比直接定5年的还是比3+2的要合适的多。
如果需要订服务器可以给我邮件：hotdell@163com，比DELL直销价格更低。戴尔服务器如果有故障存在。
1、可以找所在地区，专业电脑芯片级专业维修技术人员，
通过检测故障，判断实际问题，维修即可。
2、如果维修后，费用可以报销。就需要在付维修费时，索取增值税发票。
运营管理的概念
“所谓运营，就是创造资产增值的可能；所谓管理，就是降低保护资产的成本。”
运营是选择对的事情做，管理是把事情做对。
运营是指涉及市场、客户、行业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。
简单地说，运营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。
4S店售后服务部门运营管理的意义
帮助服务站通过对市场和自身状况的分析确定正确的经营方向，从而有序地进行经营运作，达到：
节省成本，增加收入
展示品牌形象
提高客户对服务站的信心
4S店售后服务部门经营管理能力表现的关键指标
1、盈利能力
售后营业毛利润、毛利率、费用吸收率等
2、服务能力
预约达成率、一次修复率、客户满意度等
3、内部能力
工位周转数、工位人员比、工位效率、人员效率等
4、业务能力
维修台次、产值收入、客单价、料工比、配件周转率、备件满足率、客户关系收入等
5、管理能力
准时完工率、生产率、工时效率、产能利用率、工单合格率等
6、市场能力
客户保有量、新增客户量、流失率、回站率、市场占有率等
费用吸收率
评价服务站服务利润是否可以支撑整个服务站的运营，使得销售利润即为4S店的纯利润。
进站台次
1、维修服务客户付费台次
服务站以外单位或人员付费维修，包括保险车辆
2、维修服务保修台次
服务站先垫付，厂家再与服务站结算
新车整备（PDI）
批量返修或产品召回
3、维修服务免费台次
免费服务活动
服务站常列免费服务项目（洗车、检查、救援等）
进站台次指标分析
责任人：服务经理
统计取样方法：月服务前台经营报表
考核关键项：
记录统计
保有吸引能力
趋势分析
进站台次占有率
进站台次占有率指标分析：
责任人：服务经理
统计取样方法：月服务前台经营报表
考核关键项：
基盘客户贡献
占有吸引能力
服务产值总收入
1、服务站在一定时期内所有的进项收入，包括：
车辆维修收入（工时收入
备件销售收入（备件站内、站外）
保修索赔收入
非主营业务收入（保险、装饰、售后精品销售等）
厂家返利
2、服务产值总收入≠营业收入
营业收入是指实际结算的金额
除结算外，有一部分服务完成，但没有实际结算，称为应收帐款
3、服务产值收入指标分析
责任人：服务经理
统计取样方法：月服务站经营报表
考核关键项：
维修服务获利能力
应得厂家返利工作的执行效果
应收帐款管理
服务收入占有率
服务收入占有率指标分析
责任人：服务经理
统计取样方法：月服务前台经营报表
考核关键项：
基盘客户贡献度
占有吸引能力
备件销售收入
1、服务站在一定时期内所有的备件进项收入，包括：
客户付费维修备件销售收入
保修服务备件销售收入
备件对外销售收入
2、备件销售收入=备件销售成本×管理费率
3、备件销售收入指标分析
责任人：备件经理
统计取样方法：月备件经营报表
考核关键项：
出库即为销售
备件销售成本构成
备件管理费率
备件收入占有率
备件收入占有率指标分析
责任人：备件经理
统计取样方法：月备件经营报表
考核关键项：
基盘客户贡献度
客户推荐率
客户推荐率指标分析
责任人：服务经理
统计取样方法：月服务前台经营报表
考核关键项：
新客户统计
客户忠诚参考
客户回站率
1、用以分析应回站的客户实际回站的比例，并分析未回站客户的不回站原因，制定改进措施。分为三种情况：
新车首保回站率
保修期内客户的回站率
超过保修期内客户回站率
2、客户一年内回服务站接受服务的次数
索赔维修
付费维修
免费服务
外出服务
保险维修
车辆装饰
3、客户回站率指标分析
责任人：服务经理、客服经理
统计取样方法：客服统计报表
考核关键项：
客户年回站次数参考值≥5次
有效引导客户回站
此指标为关键项
客户保有量
1、客户保有量
服务站管理内客户数量
新销售车辆客户
2、客户保有量指标分析
责任人：服务站长、客服经理
统计取样方法：客服统计报表
考核关键项：
按月统计保有客户数量和市场占有率
对客户进行动态分析
连续两年未回站客户，应从服务站保有客户统计中去除
客户流失率
1、客户连续6个月没有回服务站，对车辆进行维修保养的，记为流失客户
客户流失率=1-第N-6月客户在N、N-1、N-2、N-3、N-4、N-5月再次回站客户数/N-6月客户数×100%
2、客户流失率指标分析
责任人：服务站长、客服经理
统计取样方法：客服统计报表
考核关键项：
参考值≤20%
客户资源占有绩效考核
客户流失原因分析
此指标为关键项
平均单车收入
1、平均每服务台次消费的金额
2、平均单车收入指标分析
责任人：服务经理
统计取样方法：月服务前台经营报表
考核关键项：
指标对比
合理区间
趋势分析
盈利关键参考指标
1、客户质量月度分析：
月度到店客户数按级别划分（ABCD）
各级别客户到店数量及比例
更高级别到店客户所占的比例越高，服务站盈利效果越高
2、客户关系收入分析
指新车保险的投保率、续保率、单车精品销售额、其它衍生
产品（如：客户推荐、积分卡等）
通过提高员工对上述业务收入的奖励比例，提高其个人收入，从而达到有效维护客户关系的目的，从而提高服务站总体服务收入
工单报废率
1、无效工单：接修客户车辆，最终没有产生任何费用（包括保修费用、检查费用等）的工单
2、工单报废率指标分析
责任人：服务顾问
统计取样方法：月工单统计
考核关键项：
参考值≤10%
合理范围
原因分析
料工比
料：产值收入中所含备件的销售收入
工：产值收入中所含工时费的收入
料工比＝备件销售收入∶工时费收入
料工比指标分析
责任人：服务顾问
统计取样方法：月服务前台经营报表
考核关键项：
参考值6∶4～7∶3
地域差别
合理区间
项目类型
1、不同维修类型接修台次数量占总接修台次的比例
定期保养比例=定期保养台次/总接修台次×100%
一般修理比例=一般修理台次/总接修台次×100%
钣喷修理比例=钣喷修理台次/总接修台次×100%
2、项目类型指标分析
责任人：服务经理、服务顾问
统计取样方法：月服务前台经营报表
考核关键项：
参考值4∶4∶2
发展潜力
客户保有能力
开发能力
收入类型
1、不同维修类型产值收入数量占总产值收入的比例
保修收入比例=保修收入/总收入×100%
钣喷收入比例=钣喷收入/总收入×100%
2、收入类型指标分析
责任人：服务经理、服务顾问
统计取样方法：月服务前台经营报表
考核关键项：
发展潜力
保有能力
开发能力
客户满意度
1、是指购买并使用过某种产品或接受过某种服务的消费者，对这种产品或服务满意程度的心理感受。
非常满意：再回站
满意：有可能回站
不满意：离去
2、客户满意度指标分析
责任人：服务站长
统计取样方法：满意度调查报告
考核关键项：
参考值：高于全国或本区域平均值
个人绩效
弱项分析改善
效果巩固
此指标为关键项
备件毛利率
1、备件销售毛利＝备件实际销售收入－备件实际销售成本
2、备件毛利率指标分析
责任人：备件经理
统计取样方法：月备件经营报表
考核关键项：
参考值≥30%
范围区间
收入构成比
1、分析服务站保修备件收入占总备件收入的比例
2、收入构成比指标分析
责任人：备件经理
统计取样方法：月备件经营报表
考核关键项：
与服务站的经营年限、客户保有量有关系，如果是新开业的服务站，新销售的车辆比例较大，则该值一定是较高的
1、备件成本占产值收入比例
产值收入=备件销售成本+备件管理费+工时收入
维修收入毛利=产值收入-备件销售成本
维修收入毛利率=维修收入毛利/产值收入×100%
备件成本占产值收入比例＝1-维修收入毛利率
2、备件成本占产值收入比例指标分析
责任人：服务站长、备件经理
统计取样方法：月服务站经营报表
考核关键项：
参考值50%～60%（维修服务毛利率40%～50%）
此指标是为监控备件进货成本的合理性
正常订货率
1、正常订货：在规定日期内按标准订货周期订购的备件
2、正常订货率指标分析
责任人：备件经理
统计取样方法：月备件经营报表
考核关键项：
参考值≥85%
此指标是为监控备件订货计划的合理性
主营业务收入＝基盘客户×回站率×客单价
提高服务收入，就要扩大基盘客户，提高回站率和客单价
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HP服务器一般出厂带3年保修,自出厂之日起计算的 之后的保修,需要自行续保,按年收费的
先联系一下官方客服400-610-3888,给客服提供服务器的序列号,可以知道服务器的维保服务等级和过保日期
如果已经过保,正常来说,那本次维修就只能按照单次硬件维修来算了;维修之后,服务器没有问题的情况下,可以续保金牌服务之类的 或者,联系你购买服务器的经销商,让他们协助你想办法解决这个问题,他们还是比较有经验的
如果在保修期内,正规采购渠道,HP是不会不提供保修的(我还木有遇到过这个情况) 你可以尝试到消协投诉吧,应该会要求有产品采购合同
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