市场营销pod是什么意思

在营销中，我们将消费者认知中的行业差异点称之为POD。

。我们都期望自己是行业领跑者，成为目标客户的首选。而为了完成这个目标，品牌必须具备高辨识度的差异化，否则前功尽弃。也许你一直在加强自身品牌的技术壁垒和各式各样的护城河，但当同行竞品发现你的差异化在客户口碑中奏效后，会争相模仿。这也说明了为什么，我们在面对消费市场的时候，也总想借鉴模仿大品牌的优势和特色，试图在市场占有率中分一杯羹。随着时间推移，这个高辨识度的差异化不再是某个品牌的专属，而成了诸多品牌人手一套的普遍特色，因为在消费者眼中，不具备这种差异化的品牌，已经不符合该行业的基本门槛。 所以，企业和品牌只能不断迭代全新的差异化，以便抗衡已经“过时”的老一套，在营销中，我们将消费者认知中的行业差异点称之为POD（point of difference），将消费者认知中的行业基本门槛称之为POP（point of parity）。 POD和POP，是一套检验品牌定位精准性的营销工具，适用于所有行业的所有阶段。

POD是目前新兴的一种出版模式，或者说是一种新的经营模式，它可以有效地整合信息资源、物流资源、人力资源，因此也就越来越迅速地在业内展开。

数字印刷印量越小，价格优势就越明显

POD大致指两类业务，一类是图书的按需印制（printingondemand）和发行。从事这类业务的公司通常具有一定规模。 如美国最大的发行商英格拉姆(Ingram)所属的LSI公司、世界最大的出版集团贝塔斯曼所属的Offset公司等。其主要特点是，服务对象是出版商和发行商，实现图书先订购，后制作。

另一类是指按需出版服务（publishingondemand），也称自助出版。网络技术的发展和数字印刷技术的日臻成熟，使美国的出版服务公司蓬勃发展，采用这种方式出版图书的品种较多。公司的服务对象主要是作者，收入也主要来自作者，来自市场销售的收入大约占总收入的20%-30%左右。

我国每年出书近22万种，庞大的出版基数背后，是庞大的库存压力，以及昂贵的物流费用等等。从全球的出版市场来看，图书出版倾向于越做越精，越做越个性化，越做越专业，这使得“短版时代”离我们越来越近。基于一定的弊端，传统出版模式独揽生杀的局势正在一点点地被动摇，社会需要一种新的经营模式，让图书出版更节约能源、更节省成本、更高效、更多样化，而POD无疑是这种社会需求下呱呱落地的“优生儿”。

POD的流程

我们先来看一下想要实现POD所需达到的硬件标准。

数字印刷设备。数字印刷设备是POD最基础的硬件设施，包括黑白数码印刷设备和彩色数码印刷设备，这两种设备目前国内普及率不高，主要用于文献印刷、设计打样以及样书制作等等。该设备的特点是，印刷时不出片，不制版，直接输出，相对普通胶印机，数字印刷印量越小，价格优势就越明显。据美国LSI公司提供的数据，数字印刷与传统印刷印制成本上的平衡点约为1500册，也就是说，印量只要在1500册以内，数字印刷都有价格优势。在国内，依知识产权出版社的数据，数字印刷在四年前，价格平衡点还在300~500册间，现在已经提高到了800册，随着业务的不断成熟，这个数字还将继续增长。

网络技术平台。这里所说的平台，一个是异地印刷网络平台，一个是营销网络平台。首先，数字印刷不仅实现了1册起印的神话，同时还可以实现图书的异地印刷。也就是说，出版机构可以在不同的地方设印刷点，通过网络将图书文件传输过去，完成异地印刷。其次，数字印刷实现了即用即印之后，图书完全可以先有订单后制作，所以，要实现更高效的POD，良好的营销系统非常重要，尤其是网络营销系统。图书的批销单位以及终端读者可以根据网络上提供的资料，向出版者发出订单，之后，一个完整的印销过程便完成了。

降低库存

POD的出现让我们感觉到，出版业正悄悄地发生着一场技术革命。可以预见，图书市场越来越细分化后，便为低印数、快捷高效的出版服务提供了广阔的前景和空间。一种全新的出版印刷发行模式已经呈现在眼前,尤其是在如何利用按需出版和按需印刷技术解决短版图书（特别是学术著作）出版难、断版图书购书难以及实现中文图书走出去方面，给我们提供了诸多启示与思考。

POD让印制与发行两个环节高度结合，有效地解决了库存问题，并让退货的物流成本降到最低。据了解，国内出版社中，库存码洋超过1亿，甚至达到几亿、十几亿的，绝不是少数。而每年由于图书“过季”（如一些教辅、考试类用书）而需要报废的图书数量也高得惊人。其原因在于，发行环节与生产环节往往难以准确对接，确定印数时，往往出现一些“拍脑门决策”，而如果能够采用POD，先确定市场需求量，再进行生产，就可以有效避免或减少库存，甚至可以实现“零库存”。

在 *** 作方式上，则可以灵活多变。一本新书上市，可以首先数字印刷出一部分，作以征订，有了订数，再开机大量印刷，便可以有效避开许多风险。这样做的另外一个好处是减少退货，同时也就减少了由于退货产生的物流成本。如果是短版图书的少量订货，采用异地数字印刷，那么物流成本就可以减少到零。

但需要说明的是，依照国外的经验，数字印刷本身利润率较低，但它可以带动相关业务。有统计显示，每1元的数字印刷，会产生6元的关联业务，关联业务里会有更多的利润。美国POD实现的利润，主要来自发行。这也是大发行商和自办发行的大出版集团推动按需印刷的原因。先订购后印制，没有库存，有效延长图书的生命周期，大大降低图书发行投资风险和资金占用。按需印刷的图书占美国图书印数总量的1%左右，但是按需出版图书的品种和销售额所占比例远远高于此比例，按需出版图书总量在以每年14%的速度增长。

复活死书

相当一部图书在市场上流通3到5年后，都会陆续退出市场，图书也就被迫宣布“断版”。受制于再版印量小，成本高，利润低的情况，许多出版单位都不愿再版这些书。所以近年来，图书馆缺藏现象十分普遍，新建的图书馆想要购进“老书”，也变得异常艰难。

一些专家正在从1949年以来出版的约140万种图书中筛选出“推荐馆藏目录”，估计有几万种图书需少量加印或重新出版，对民国时期的图书和一些古籍图书也都有一定需求。这种情况下，采用传统印刷方式显然是不现实的，于是POD便成为解决这一难题的惟一途径。在拥有原书的样书或者电子文件以后，通过技术处理实现小批量印刷，这无疑是诸多大图书馆馆藏书再版的一大喜讯。从这一意义上讲，POD是让大量断版书“复活”的最佳方式。

此外，POD还将给专业出版带来新的空间。目前我国在出版结构上，教材的产值比重一直超过50%，而专业出版这个富有无限潜力和创新精神的出版市场，由于利润率低，市场份额目前尚不足10%。

专业出版的薄弱让我们一直停留在“是出版大国，但却不是出版强国”的水平上。为了发展专业出版，国家曾推出各种政策，如设立出版基金等等，但效果都不是很明显。POD的出现，为专业出版难开了一张较为对症的药方，在整合作者资源、读者资源、营销资源的情况下，图书如果可以实现网上订购、按需印刷的形式，专业图书就会在小印量的前提下，实现“永不断版”。

此外，POD还可对专业图书的进出口产生影响。比如可以解决海外购买中文图书难的问题，加速将中文图书推向全世界的进程。同时，也可使国内读者更方便地买到外文图书。

当前，我国正在进行新一轮的出版发行体制改革，为的就是要让出版业在创新的大潮中显示并发挥出自己应有的地位和作用。POD作为一个新生事物，在中国还毕竟刚刚崭露头角，相信，作为传统出版的有益补充，按需出版、按需印刷都将愈加显示出其强大的生命力。

管理派注重的是事实和数据，注重现实。管理派当然也明白认知的重要性，但问题在于他们认为认知是现实的反应，只要改变了现实就会相应地改变认知。营销派却不同意这样的观点。他们认为改变事实并不难，但是要改变认知几乎是世界上最困难的工作。

沃尔玛天天低价的形象已深入人心，但沃尔玛不想落个只卖便宜商品的名声，他们在第五大道开办公室，在纽约办时装秀，在Vogue杂志上刊登广告，借此想打造“高端大气上档次”的形象，结果怎样？惨败！

没有什么比产品更重要？这是典型的左脑管理思维。在各汽车展厅，比较下福特、雪佛兰、丰田、本田和日产的产品，能得出什么结果呢?即使是汽车行业的专家也很难指出明显的质量差异。

当然，明显的质量差异肯定是存在的，但不是在产品中，是在购买者的心智中。

其实，消费者能发现的差异是由品牌本身创造的。

“认知引导着事实。”星巴克的味道更好是因为消费者认为星巴克更好。

品牌只是冰山一角，品类就是这座冰山。冰山的大小和深度决定了品牌的价值。主导一个品类，才是一项营销策划真正的目标。很多大公司都在忙着为他们的品牌增光添彩，而创业者们、开拓者们则是在寻找品类的出路。大公司用品牌思考，企业家用品类思考。

当一座冰山开始融化时，左脑思维的管理者会试图拯救品牌，这虽然符合逻辑，但并不是好策略，最好策略是看看四周有没有刚形成的新冰山。

管理派想要用更高的效率和更低的成本生产更好的产品。这并没有错，但是这不是公司占据市场领先地位的方法。戴尔并不是因为产品比IBM的更好而成为个人电脑领域的领先品牌，而是因为它的与众不同，戴尔用直销取代了传统的零售方式。

在商业的历史中，几乎没有位居第二的品牌能因为“更好”的超越领先者**，比如汉堡王、百事可乐、万事达卡之于麦当劳、可口可乐、Visa。领先者不会轻易丧失其领先地位。

为什么营销派会主张狭窄的产品线呢？不是全面的产品和服务更好吗？因为销售是营销的第二步，第一步是在消费者心智中建立一个品牌，然而完整的产品线很难在消费者心智中形成认知。

“增长”是每个管理派的首要目标，但营销派不这样看。如果是为了增加利润，而不是仅提升销量，则企业需要的是收缩而不是扩张。营销派认为，当竞争微弱或不存在竞争时，品牌延伸当然能起作用。但一旦竞争激烈，品牌延伸就是一条通往灾难的捷径。

世界上第一个Pod并不是苹果推出的，可是先进入者却起了一个拗口的名字：Nomad Jukebox，还犯了产品线延伸的错误。而iPod 成为第一个进入消费者心智的Pod。大多数管理派只记住了这个营销规则的前半部分：成为第一的重要性。但他们忽略了后半部分：要第一个进入心智，而不是第一个进入市场。

在很多左脑思维的管理派中流行着一个“火箭”神话，就是新品牌必须在短期内起飞，就像大爆炸一样。因此公司必须竭尽所能利用资源引发这场“大爆炸”。但事实并非如此。一个越具有革新意义的概念，被市场普遍接受所需要的时间就越长。一般的产品或概念或许会迅速起飞，但那些革命性产品则不是。

而且，正因为革命性产品起飞缓慢，管理派常认为这个市场很小。管理派要想等一个新品类发展成一个大市场后再进入抢夺，那就已经晚了。

很多行业的大公司都以市场中心为目标。美国三大汽车巨头一直在亏损，他们既没有强大的低端品牌，也没有强大的高端品牌，他们只是在中端市场上很强大，但情况在不断恶化，因为，每个行业都趋向于分化成两个独立的行业，一个位居高端，一个处于低端。

沃尔沃汽车是什么？安全的汽车，这是很多消费者的认知，而很多品牌则没有在消费者的心目中建立这样的认知，品牌的形象在用户心智中非常模糊。更糟糕的是，很多管理者甚至没有去尝试建立这样的认知。管理层普遍认为顾客在购买像汽车这样的“大件”时会多方考虑，如驾驶性能、舒适性、动力、款式、维修等等，这很符合逻辑，但这是很难执行的。你能把这些都植入消费者的心智中吗？如果品牌能将一个词或一个概念植入消费者心中就已经很幸运了。

左脑思维的管理派们钟爱抽象元素，“与世界商业同步”、“优质服务”、“可靠的性能”……这样的语言表达有什么实际意义吗？而右脑思维的营销派想要更加直白的表达——“隔夜送达”、“用一个房间的价格享受两个房间的服务”，建立一个品牌，你需要一个钉子和一把锤子。语言表达就是那个钉子，而视觉形象就是那把锤子。要建立一个强大的品牌二者缺一不可。

在这个信息过度，消费者关注度有限的时代，为何不把所有销售和营销资源都放在一个品牌上呢？一些成功的企业是这么做的：如通用电气、微软、IBM。然而当这些企业试图建立一个脱离于核心业务的新产品或新服务商时，遭受了不小的损失：如微软做互联网搜索、做手机……

另一方面，很多获得了巨大成功的企业在使用多品牌——宝洁就是一个典型的例子。

宝洁拥有超过26个年销售额10亿美金以上的品牌！

广告是定位，最好的广告就是传播品牌的精华部分。尽管大多数公司都试图将所有的营销信息都要塞进潜在顾客的心智。但传播那些绝非必要的信息只会适得其反，也会削弱品牌。

研究一下众多广告词就会发现，许多品牌声称要做得比竞争对手好，但是大多数的品牌却没有更好地定位自己。

年轻的女士也许会在Gap买衣服，当她渐渐年长后，她会选择到梅西百货去。

企业不要只想着争取更多的地盘，在属于自己的土壤中不断坚持灌溉，就能建立一个更好的品牌。让你的顾客离开你，让他们在生命的阶梯上往上走。

在一些案例中，品牌无视生命阶梯的存在，想要牢牢抓住顾客不放，通常要付出很大代价。李维斯这些年一直在走下坡路，它的一个问题是，它是年纪大的人穿的品牌，没有一个孩子想和父辈穿一个牌子的衣服。

正确的做法或许应该是——限制李维斯的腰围不要超过32英寸，让那些老人撅着大屁股，穿着Wrangler’s的裤子到处去逛吧！

卷烟、大麻和优惠券，这三者都会让人上瘾。营销上的成功和优惠促销是成反比关系的。管理派把优惠券视为一种战略，营销派认为优惠券只能作为一种支撑。优惠券，既损害了品牌，又伤及销售额。促销就像吸大麻，短期的兴奋之后是长期的萎靡。

大家都玩过剪刀石头布的游戏，在这个游戏中，最好的策略是什么?答案很明显，这要取决于对方会出什么。在营销中也一样，最好的战略也取决于你的竞争对手在使用什么战略。

管理派好像很难从这个角度去思考，他们会说“我们只要用相同的策略，比对手做的更好就可以。”

而营销派则寻找成为对手对立面的机会，而不是模仿竞争对手。

营销派知道对任何新想法都很难有感觉。你首先要理解“对立”这样的营销定律，然后你才能对它们有感觉。

万宝龙的钢笔都是胖胖的，它主要的竞争对手Cross聚焦于细长的钢笔。传统的结婚和订婚戒指都是黄金的，于是Scott Kay聚焦于铂金首饰，成为美国最畅销的珠宝品牌。

“在定位时代，你所能做的一个最重要的营销决定就是给你的产品取什么名字。”负面的认知总是和糟糕的名字联在一起。

对名字的认知导致人们对产品、服务、价格的认知。如果Ralph Lifshitz坚持不改名字，今天会有什么成就？庆幸的是，他很明智地把名字改成了Ralph Lauren。

有时，管理派也会接受改名字的提议，但他们钟爱首字母和字母缩写。管理派总认为越短越好。如果你的品牌已经很有名了，可以用字母组成一个简称，但如果你的品牌还没有成名，仅用字母只会让它离成名越来越远。NXP这个名字只传达了一个意思：这些字母代表什么?

那些依靠持续大流量创新产品的企业之后总避免不了陷入困境。彼得·德鲁克曾说过：“企业最基本的智能有且只有两个：营销和创新。”艾·里斯则认为“企业只有一个基本职能——创建能够统领某一品类的品牌。”以汽车业为例，创建强大汽车品牌的要义已经不在创新，而是聚焦。背离核心定位的创新甚至会破坏品牌。像新可乐这样的创新差点就把这个品牌给毁了。

创建品牌的秘诀在于懂得取舍，而不是创新。企业应该将用于创新的资金用来创建新品牌，而不是寄希望于通过创新去修补或拯救现有的品牌。

《花花公子》最初只是本杂志，可现在早已经把品牌扩张到俱乐部、赌场、书籍、音像制品、有线频道、日历、服饰、避孕套、卷烟、可乐等领域。1971年，《花花公子》公布的股票每股价值23.5美元，现在的价值是1.92美元。《花花公子》落入了品牌线延伸的陷阱。

今天，每个印刷媒体都觉得应该把品牌扩张到互联网才能成功，恰恰相反，应该立足原地，在网络新领域中推出一个新品牌。新浪、搜狐、网易……你见过哪个大网站是传统媒体扩张出来的？

现在，你知道为什么凤凰网始终火不起来了！？

对于品牌，管理派的想法是“把所有的努力都放在核心品牌上，不管它的品牌延伸到哪里。”这在短期内或许会奏效，但长期来看则不然。营销派知道营销是一个长期命题，新战略要经过几年的时间才能有成果。

当管理派遇到了法律、账目问题，会寻求律师、会计师的帮助，并会毫无例外地接受他们的意见。但当管理派遇到了营销方面的问题，他们会求助于营销派，然后说：“我们会按照我的想法来做，营销不过是一些常理性问题。”说到常理，没人能比CEO更了解，不是吗？

“常理”是横在管理派和营销派之间难以逾越的鸿沟。

---