锤子科技“他们说”系列文案：广告充满段子，抖个机灵才是正经事

4 月 9 日，锥子科技在北京举办春季新品发布会。在此之前，锤子联合了十几个品牌推出了一波风味独特的预热海报，先拿出两张来举个例子：

这种品牌联合营销的手法是越来越常见了，大家肯定还记得去年杜蕾斯的感恩节“十三撩”，当时几乎没见过有人讨论如何取模仿这个套路，因为实在是难度太大了。

跨界品牌联合营销需要结合两个品牌的特色加以融合，但又不能产生违和感在，这其实挺难的，可以说杜蕾斯为每个被撩的品牌定制了一个段子。

比如上面这张百雀羚 × 坚果手机，两个品牌的共同点就是 国货 ，他们承受的共同痛点是大家吐槽国货质量不好，一起联合对此进行反击可谓毫无违和感。

 

而春秋航空 × 坚果手机打的就是 性价比 ，所以大家也看出这个套路了——锤子就是联合其他品牌一起傲娇地吐槽别人对它们吐槽。

 

与杜蕾斯的“十三撩”不一样，锤子这次的跨界联合营销文案是有“模板”的，拆解如下：

他们是这么说你的

他们是这么说我的

他们是这么说另外一件事的（这件事荒谬透顶）

（既然他们说话这么荒谬，所以他们对你我的吐槽也是不客观、不真实、不可靠的。他们是谁？我不知道，反正我们可以一起骄傲地反驳）

大家不要在逻辑上过于苛求，哈哈！哪个排比句是能字字句句经得起仔细推敲的，排比句卖的就是气势啊！

 

虽然其中的某些文案可能也会略显牵强，是会有一点自嗨嫌疑，在海贼王社群 × 坚果手机那一张，“他们说，小孩子就应该喝果汁；他们说，厨子就应该做饭不谈其他”我其实没有第一眼体会到这个梗，小孩子也许是对应海贼王的，但厨子是如何对应坚果手机的不太懂。

 

如果有更多的时间去打磨，这份文案也许能写得更好。但这个模板大大降低了创作成本，尽管力量有强有弱，十几方力量齐发就效果爆棚了。

 

酷炫有气势的跨界联合营销，模仿一下才是正经事，下面我要开始强行抱大腿了。

XX基因 ×bai 度：

关于缤纷的人间百态，你都知道。

关于生命的微观世界，我都知道。

 

XX基因 ×tao 宝：

买得到的商品你都有，

买不到的健康我这有。

 

XX基因 ×dang 当：

在你那儿，阅读世界。

在我这儿，阅读生命。

 

XX基因 ×xun 飞：

你能识别语音，

我能解读基因。

 

（主要是，如果真的能抱上大腿，文案写烂一点其实没关系的……）

 

记得是在哪本书（大概是《品牌的技术和艺术》或者《文案训练手册》）上看到，作为一个文案一定要让自己的生活丰富多彩，这样才能集聚起充实的体验和灵感。

然而，作为一枚画不起妆、旅不起游、谈不起恋爱的码字民工……我还是很能“丰富多彩”的。

毕竟每天都看“新浪热搜”、“百度搜索风云榜”尽览天下大事、熟知社会热点、甚至连最近流行什么段子也会小心收集。

我觉得，这很丰富多彩。

当年罗永浩创建锤子手机非常成功，他的情怀营销会失败是因为手机本来就是一个看性能的产品，而且手机的销售不单单的要去看销售的策略和方法，还有整个营销的系统。从上游到下游都决定着一个产品的售卖。

其实最初罗永浩的情怀营销战术是非常的成功的，从开发布会的人数座无虚席就可以看出来了，所以说大众对锤子的关注点还是很多的，但是随着锤子产品的推出，他新增的机能对于使用者来说改进的都是无关痛痒的，而价格确实很高调，也就是我们所说的性价比没跟上去，注定是要失败的，好的营销策略需要有好的产品做支持，才能有一个好的发展。

后来从锤子科技产品的多样化来说，相比起手机这种功能性产品，文创更符合罗永浩“情怀大叔”的调性和人设，而且文创产业利润空间和d性更大，有转型的机会。但是转型不成功，结局也不会太好。

毕竟锤子在过去的一段时间走的是“个性化”的路线，罗永浩的情怀营养确实吸引了一大波人的注意力，但是他在产品性能上并没有给国内手机市场带来大的改变冲击，所以从大环境上看，发展空间和利润空间在逐渐的减小，而对于投资者来说，赚钱、盈利才是关键，所以他们也不会再为罗永浩的“情怀”买单。

无论是手机和情怀都是一种消耗品，对于锤子的粉丝们因为情怀购买了一次，但是随着每次的失望，也会放弃。情怀也是一种消耗品，比起艰难增值来说，消耗的速度是惊人的。

题主您好，之了很高兴为您作答

在某些商业投资人的眼中，迄今为止最优秀的产业分析工具，当属是美国管理大师迈克尔波特提出的五力分析模型。它分别从新进入者威胁（潜在进入者）、替代品威胁、上游供应商的议价能力、下游购买者的议价能力与同行业企业的竞争强度五个维度，来分析一个产业的吸引力。

比如罗永浩做锤子手机，进入手机行业后会与很多现有产业进行竞争，如oppo、小米、华为等，另一方面，还要面对潜在进入者的威胁，如某些后起品牌辣椒、芒果手机等。作为消费者，可能选择不使用智能手机而使用老式手机，或者使用平板电脑，这就是替代品服务的威胁。生产手机，需要采购主板、电池等硬件，如果需求量大，则拥有实力可与之砍价，这供方砍价实力弱。若供方提供的是独一无二的技术，其他供应商无法替代，则供方砍价实力强，主导权更多在供方手上。买方如果需要大批采购，这买方砍价实力强，若买方购买的就是企业独一无二的产品，则买方砍价实力弱，同时如果买方可以自己生产产品，则砍价实力也会增强。

强调扮演的角色，判断其砍价实力，因为任何一个产业都会存在五种力量之间的抗衡。

一、潜在进入者的进入威胁

大家都想进入该产业，进行蛋糕分配，如马克思所言，如果利润达到了50%，会令人疯狂；如果利润达到了100%，会促使人挑战规则；如果利润可以达到300%，会让人不顾一切的挤破头进去，而利润就是对投资者的一个信号。

1.进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务。如罗永浩的锤子手机，尽管不是行业巨头，但依然会瓜分手机市场。

2.进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差（利润）。

二、替代品的替代威胁

1.直接产品替代。将一种产品替换成另外一种产品，比如将龙井变为红茶。

2.间接产品替代。即两种产品拥有相同的功能，非直接取代。比如将咖啡替代茶叶，两者都可以提神醒脑，往往是来自不同领域的威胁，柯达胶卷从始至终没有想过会被手机替代，一直提防着行业领域其他企业。

替代品中价值高的产品获得竞争优势。

三、供应者、购买者讨价还价的能力

1.买方（卖方）的集中程度（市场份额）或业务量的大小：

（1）购买者集中度高，议价能力强。名创优品miniso，实质是现代版的“十元店”，通过大量开店铺货，采购量大，和供应商谈判，将价格压到最低，只买一件和买几个火车皮的产品，出售价格差异大，其议价能力非常强。

（2）供应者集中度高，议价能力强。集中度高，说明产品过硬、品质高，生产的产品是独一无二的，比如光刻胶和芯片，华为以前没有芯片核心技术，出品的手机都是装载的高通公司的芯片，主导权在高通公司手中，华为公司议价能力弱。

2.产品差异化程度与资产专用性程度：

（1）供应者的产品存在差别化，议价能力强。比如供应者生产多样化产品可供消费者选择，有些产品定价高、有些产品定价弱，可以自由选择。供应者的产品是标准化，议价能力弱，若大家都生产普通口罩，只能通过降低价格提高竞争力，而若某家企业既生产普通口罩，也生产N95口罩，则企业议价能力更强。

（2）供应者的产品高度专用化，议价能力强。如卷烟生产线将生产的烟草卖给烟草公司，全国的卷烟生产线没有多少，因此卷烟生产线公司议价能力强。再如缝纫机企业，缝纫机和其他企业生产的没有不同，并且生产缝纫机企业数量庞大，是标准化、同质化产品，议价能力弱，定制化产品议价能力强。

3.纵向一体化：

（1）后向一体化：往原材料、供应端方向靠拢，议价能力更强。比如汽车企业造汽车需要大量钢铁，若拥有自己的钢铁工厂（原材料），议价能力更强。

（2）前向一体化：往消费者方向靠拢。若钢铁企业拥有实力，可以向汽车企业进军，不在乎别人是否购买钢铁，可以自行生产汽车小说，议价能力更强。

4.信息掌握程度：购买者更加了解市场信息，信息掌握得越多，具备更有利位置，议价能力更强。

四、产业内现有企业的竞争

比如滴滴和优步、美团与饿了么的战争，是一个产业内的企业为市场占有率而进行的战争。通过是以价格竞争（比如滴滴拉资本打价格战，发放补贴优惠券）、广告战、产品引进、增加对消费者的服务等表现出来。

任何一个企业进入现有的行业中，必然面临现有企业的竞争。

五、五力模型的局限

局限性：

（1）静态而非动态。市场的情况瞬息万变，每天都是新模样，可能今天面临的危险会变成明天的机遇，是分析公司当下的静态情况。

（2）不太适用于非盈利组织。非盈利组织不是为了抢占市场，而是为了造福社会，提供更多的福利性帮助，因此不适用。

（3）是一种理想状态。属于静态情况，很多时候基于目前情况下的一种主观思考。

（4）战略制定者不可能了解行业所有信息。任何的行业都存在信息不对称，尽管是资深的行业人士、企业家，也不可能了解行业的所有信息，比如原材料的构成、偏好人群等，

（5）低估了企业之间的长期合作关系（合作并非基于成本和市场地位）。任何企业的合作在面临利益冲突时（比如利益不均匀），合作关系会破裂

（6）对竞争力的要素考虑不全。

了解更多精彩内容，关注之了课堂会计。

---