叶茂中怎样做营销策划

别以为叶茂中是神人，策划一个企业就成功一个，其实不是。他说，“创意的80%，是靠脚走出来的，20%才是策划人的智慧”。这个非主流的营销大师，用一种带有狼性特征的营销战略、战术，帮助200多家中国企业成功的同时，诠释了一个简单的道理：任何一个企业危难之时，只要洞察需求，并拒绝平庸的竞争方式，总会有出路。“不比稿，不议价，不主动找客户！不管你的企业规模是大还是小，策划费对谁都一样。附注，你还必须亲自到我办公室来谈。”按照叶茂中的话说，他在做策划的时候，坚守两条底线：第一、拿人钱财，替人消灾；第二、没有好创意就去死。这大白话听起来，让人非常舒服，让那些出了策划费的老板，心里有了底。 事实上呢？经过被叶茂中策划过的公司，几乎都一飞冲天：小企业变大企业，大企业变超级企业。不过，只见叶茂中创意，却不见叶茂中如何创意。就以好孩子、珀莱雅、三一重工等三个品牌的案例，看看叶茂中到底怎样搞营销策划？策划的第一步：靠脚本土著名的儿童品牌好孩子，在2010年香港上市后，旋即遇到了麻烦，这家公司的董事长宋郑还，找到叶茂中的时候，倾诉了自己的苦恼：“尽管好孩子有高达95%的品牌知名度，但并不能有效转换成销量，尤其是在童车产品上，好孩子只占整个市场份额的25%，和品牌知名度不相配。”“ 我很痛苦，找我的企业都是有问题的企业，不是业绩下滑，就是销量不涨。”叶茂中就是给企业看病的“医生”，不仅收费看病，还要给企业药到病除。首先，叶茂中颠覆了同类策划公司拿钱后，只讨好客户的做法，他认为一个好的营销策划，应该按照消费者需求第一，客户诉求第二的设计原则。用叶茂中的话说，“创意的80%，是靠脚走出来的，20%才是策划人的智慧”。因此，在整个营销策划中，叶茂中及其团队的时间耗费，80%用在了市场调查。对这个阶段，叶茂中称之为“从调查走向洞察”。为了和正统的市场营销学比对，《经理人》翻阅了知名营销大师、美国德州大学教授卡尔·麦克丹尼尔（Carl McDaniel）的论著，以及国内多位营销教授的论著，最后发现，在解释消费者行为上，理论专家们均没有把“需求从哪里来”这个问题摆在核心位置上。这个问题，又恰恰是叶茂中给客户提供营销战略的首要前提。 在叶茂中看来，给企业做营销策划之前，最难、最耗时间的就是：要知道企业自己要干什么。因为，有些企业可能连自己都没有弄清，叶茂中就必须为他找答案。而答案的路径就是让企业产品去匹配市场、用户的需求。当然，在通过调查找答案过程中，叶茂中有一套自己多年实践中总结的工具组合，比如：二手资料法（收集现有的信息资料），包括电话、邮寄、人员、入户、拦截、座谈、电脑的访问组合法，实验法（测量数据信息变量对其他变量的影响）等等。以好孩子为例，通过以上调查工具，费时2个多月后，最终对好孩子童车的需求调查数据出炉了。在“购买童车关注的因素”这一子项的结果显示：“安全性”为72.6%，其次的“车子需用”和“性价比”分别为46.7%、46.3%，而一些舒适度等功能需求指数，均在20%以下。按常理，一般的营销策划公司，在下一步制定营销方案上，一定会选择“安全性”作为营销策划主攻方向。但，叶茂中把眼光从一大堆数据转移出来后，提出一个“消费者圈套”的论点，他认为，消费者有时嘴巴说一套，行为上很可能是另一套。当策划团队一致认定“安全性”指标的时候，叶茂中突然问：“童车真正的使用者是谁？”“当然是儿童！”“儿童要的是什么体验？”叶茂中向《经理人》打开这份好孩子童车问卷总结表的时候，指出其中的奥秘：去除所有来自父母的需求，剩下的是不会说话的儿童的需求，排列第一位的就是“舒适度”。这就是叶茂中提到的“从调查走向洞察”。接下来的创意就顺其自然。叶茂中制作了这样的广告片：当一位妈妈把哭闹的小孩从原来的童车上，放在好孩子童车上时，小孩非但不哭，而且一脚还把原来的童车蹬掉。

转载：成长期。这是一个快速成长的时期，成长并不意味着同样内容的不断增加，成长是一种变革，是一种质变而不仅仅是一种量变，企业不能仅靠增加人才、资金、设备和厂房来应付其增长，它必须进行一种转变或转型。企业的快速增长需要其管理人员进行规范管理、制度创新、管理创新，专业化管理是企业家释放出新的管理资源的有效途径。但现实中很多企业无法度过这个难关，最终因管理资源的短缺制约了企业的成长，这既是一个企业成长的陷阱，也是企业成长的转折点。

成长期的中小企业已度过了创业期的艰难，逐步趋于稳定，并追求做大做强，但往往由于对未来缺乏预见，造成许多处于此时期的中小企业没能及时调整发展战略，出现盲目扩张，导致停滞，甚至走入困境。因此，中小企业在面对全球化的激烈竞争时，要从企业实际出发，根据自己的优势、特点、经济全球化的变化和趋势，抓住机遇，选择适合自身的发展战略，可供选择的战略有：

(一)专一化发展战略

专一化发展战略是企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市为主攻目标的战略思想。其战略思想体现中小企业“小、特、灵”的特点，充分发挥其资源产地、经营特色、“船小好调头”等方面的经营优势，做大企业想不到或不想做的事，并以此壮大自己，确立自己在市场竞争中的地位。中小企业要求得生存和发展，首先应重视和发展企业自身的“核心竞争力”。所谓“核心竞争力”，是指企业将其在技术、管理、文化等方面的有利因素综合而形成的独有的专长，既不易被别人所模仿，还能不断扩展到其他领域，开发出更多的新技术和新产品，企业以此占据并保持其领先地位。对中小企业来说，其核心竞争力主要表现在“小而专、小而活、小而精、小而特”几个方面。“小而专”指中小企业要充分发挥其自身的优势，针对市场要求，专注于某一两个利基市场。

所谓利基市场是指那些被大企业忽视但它的需求并没有得到满足的小市场。“小而活”是指中小企业尤其是小企业虽规模小，但机制灵活，又符合市场细分、小额、快捷、及时化的要求，能根据市场需求的变化，迅速调整专精的对象，这是中小企业的规模和机制方面的优势。“小而特”是指企业规模不大，但在产品、技术或管理方面具有特色。“小而精”是指企业的产品在质量方面具有很强的竞争力。“小”并不代表“弱”，“大”不代表“强”，中小企业应彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心竞争力进行经营，将非核心业务和非专长部分，通过“外包”的形式，交给其他厂去做，自己则专心致志地做最专长的业务。

(二)自主品牌创立战略

中小企业应树立现代营销理念，精耕细耘，创立自主品牌，走价值战道路。中小企业应该更好地了解市场，制定、

整合、实施市场营销组合策略，创造性地满足市场需求。应充分意识到品牌对于企业发展的重要意义，通过创立自主品牌、定位品牌、传播品牌、维护品牌、发展品牌，不断地打造品牌竞争力，才能摆脱恶性循环的价格营销，谋取更健康的营销之路。1989年，好孩子集团提出“我是第一，因为我可以是第一”的口号，立志创出一个中国人自己的品牌。在短短的几年时间里通过不断地丰富与创新产品，牢牢奠定了中国童车第一品牌的地位。并且通过采取适合的国际营销策略，Geoby(“好孩子”在国外注册的商标)正在成为国外消费者熟悉的品牌，并力争把“好孩子”品牌打造成世界名牌。

(三)产业集群战略

这一战略适合具有一定生产加工能力的中小企业及服务型企业。产业集群是在特定的区域内由许多相同或相关产业的企业以及与之配套服务的专业化的供应商和服务机构构成的集合体。从理论上讲，产业集群内各企业之间既不是横向一体化的正式联盟，也不是纵向一体化的组织形态，是什么力量维系着相关企业的生存?这就是所谓的集群剩余，也就是一个企业加入集群时的利润减去不加入集群时的利润所得的差额。产业集群战略大体上有以下几种模式：第一，依托大企业和骨干企业集群。在依托大企业集群战略中，应注意选择产业链较长的大企业为龙头企业，这样集群的链条会更长，集群的中小企业会更多，效果会更好。如十堰、襄樊、随州等市依托东风公司发展汽车配件加工，仅十堰市白浪汽配城，就汇集了汽配厂家1200个。当然，本地中小企业如在技术、产品和管理方面达不到大企业的要求，大企业也会舍近求远。第二，依托名牌产品集群。中小企业依托这些名牌产品集群既有利于生产名牌产品的企业做大做强，也有利于自身的发展。2003年，湖北在“中国名牌产品”榜上增加了“舒蕾”牌洗发水、“仙桃”牌精纺呢绒面料、“红双环”牌纯碱和“东贝”牌压缩机，在“中国名牌产品”榜上的位次由第25位上升到第17位。第三，依托特色和优势资源集群。一个地区的特色和优势可以是区位优势、自然资源优势和社会资源优势。社会资源优势主要指在长期的社会发展过程中，区内已集聚的智力资源。

(四)虚拟经营战略

市场经济的发展，竞争的深化和现代信息技术在企业应用程度的日益深入，使得现代企业的竞争已不再单纯是单一企业与单一企业间的竞争，而日益表现为一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。企业信息化程度低、管理水平差的企业将不断被信息化程度高的企业所替代。企业内部资源的整合要求和外部供应链的竞争压力加速了企业应用信息技术的进程，信息技术正在成为企业流程再造和资源优化配置的基本手段。中小企业必须对这一趋势有足够的认识，针对企业实际，不断提高应用信息技术的水平和能力，保持并提高在所处供应链中的优势。通过提高企业的效率在竞争中取胜，获得核心竞争力。虚拟企业是依托于网络信息技术，为赢得市场机遇，在激烈的市场竞争中实现资源共享和风险共担，只保留各自核心能力，将其他的功能通过整合企业外部资源的多个法人主体组成的无明确边界的暂时性企业联合。虚拟企业的典型特点就是信任为基础、人力虚拟化、信息网络化、边界模糊化和组织动态化。虚拟企业和企业联盟与网络组织之间既有联系又有区别，不能混为一谈。

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