银行怎样实现网点厅堂营销一体化

厅堂行销一体化，是让包括柜员、大堂经理、个人客户经理、对公客户经理、内部主管、网点负责人在内的所有网点员工相互配合，形成一个有力的协作营销团队，并根据各岗位员工所处的岗位特点，制订相应的岗位营销职责。

这两个部门按理说，都在最大限度的满足客户需求，都在最大限度地为客户创造价值，可为什么要做到有效配合和默契还是有些困难呢？ 也许这样的问题对于服务与营销都做过的领导最有发言权，他们有着做服务和营销的深度体验，对服务及营销里面的环节、流程都非常清楚和理解。笔者曾经从服务及营销的实战体验中过来，结合曾经做过的移动服务营销项目，也谈一下自己的想法： 服务与营销本来相辅相承，但事实执行时并非如此。从理论讲，服务是手段，营销是目的。譬如，营业厅做服务的最终目的是为了什么？提升客户满意度和忠诚度，最终目的还是为了完成业绩指标并最终对公司利润达成。但是我们现在很多营业厅、专营店似乎做服务背离了这个宗旨，一味强调标准化，一点不标准就会被暗访或巡检部门扣分，弄得这些营业员很累，整天忙于应付而根本不考虑销售事宜。更有甚者，在服务规范的每一个环节，居然为了标准化可以不去主动推介业务以求所谓客户更高的满意度，而道理并非如此。 服务与营销他们之间绝对不是并行的，而是相互交叉的。我们如果一味强调销售，你就会忽略服务，服务不会做得很好，最终销售也不会做好。如果你一味强调服务，没有销售意识，你就会发现，在业务进行过程中，有很多业务营销的机会，营业员只是过多精力放在服务方面而错失很多营销机会。因此，找到服务与营销的交叉点十分重要。比如，做营销时，以客户为导向，摸清客户需求，抱着为客户创造价值的角度做营销，最后客户满意度会更高，有一些客户埋怨我们没有给他推荐好的业务而对我们不满意的情况也很常见。 过度追求服务的标准化不是好事，营业员会花太多的精力去关注自己的一言一行，对客户太过礼仪和客气，反而不是好事。过多用“对不起、不好意思、吗”等话语，反而把自己搞得低人三分，太过“形式主义”，这样更不利于服务执行。我一直认为：一个良好的商业过程，都是“”服务中含营销，营销中含服务”的，这样的过程才能效益最大化。“源于心，行于思”，服务永远是行为与心理的结合。“行”做得好，就是标准化服务，“心”做得好，就是让顾客满意甚至忠诚的服务。看看海底捞的成功运作，我们就能深刻感知到这一点。 当然，现在也有很多专营店不愿意做服务，这是一种不好的现象。有人怪罪营业员和老板，诚然他们要负一定责任，但我也觉得：服务问题不在服务本身，少质疑人，多质疑系统，很多问题的产生往往不在问题本身。比如：1）这是因为很多营业员和老板没有看到服务的营销价值，现在我们发现很多地方营业员因为长期服务客户，跟客户建立了持久的良好的关系，营业员一有营销指标要完成，他们就会动员这些客户，这些客户也会积极配合，他们再动员他们的客户来办理业务。2）针对营业员的奖励机制：能否直接奖励到营业员头上3）积分激励是否真正用上，激励机制是否真的合理等等。 结论：服务与营销本身是相辅相承的。做得好，服务营销两相宜。但是如果服务走到了极端（一味强调标准化），其最终会害了营销业绩达成；同理，如果营销走到了极端（一味强势推销），其最终会害了服务满意度的达成。解决的办法是：服务从过分关注营业员行为到关心营业员心灵发展；营销从强势推销向服务式推销（或亲和式推销）发展；KPI从过度考核“行为”到考核“用心”服务发展。 本人文章，如需转载请注明出处 权限：公开 来自：labs

声明： 本文仅代表作者个人观点。其原创性及文中表达的意见、判断、数据、观点和陈述文字等内容均与中国移动研究院无关。

一是推进网点岗位融合。围绕“营销服务一体化”，推进网点大堂经理和柜面经理岗位融合，巩固厅堂营销服务。大堂经理、客户经理、柜面经理定期岗位轮换，培育“人人会营销”的综合型、实战型营销服务队伍。二是强化营销力量统筹。结合网点客流时段变化和员工业务饱和强度，灵活开柜、d性排班，对营销力量进行集中调度和灵活调配，因地制宜、因时制宜开展客户预约、电话营销、外拓营销、场内沙龙等营销活动，“一员多用”最大限度盘活用好网点营销力量，提升网点人员在岗时间的营销产能。三是加大营销人员培训力度。围绕“人人能营销”，积极开展金融产品服务、财富管理以及营销技巧等培训，培养员工的综合业务能力、市场营销能力、营销设计能力，引导网点人员具备营销基础知识，熟悉网点零售产品和服务流程，具有良好的营销技巧技能，为客户提供高层次、个性化的金融服务。

---