班组建设 案例分享

导语：对于现代企业而言，加强精细化、深入化管理是夯实企业基础，提升企业核心竞争力的重要手段。加强班组建设，是强化公司基础管理、提升安全管理水平、改进服务质量、提高工作效率、促进员工全面发展、构建和谐企业的必然要求。

班组建设 案例分享

中移动班组建设落地最大的挑战是什么?

移动基层服务和营销的悖论基层管理者的普遍困惑

A市移动公司，基层营销压力很大，业务指标和KPI压力层层加码，到了基层，传递的是压力而非能力，随着业务的加重和发展，到了年底，进行移动10周年活动，大量营销策划实施进展，因为各项营销活动量大而产生大量投诉，服务满意度指标直线下降，A市移动采用一系列方法提升服务满意度短板，由于服务和营销的压力，基层员工怨声载道，此时，A市分管人力资源和党群工作的副总Kay，接到了上级下达的要求：大力推进班组建设!此时，Kay不禁头大，这

段时间竞争压力越来越大，此诚危急存亡之秋也，又要做班组文化落地，从何下手，如何推进呢?

作为一个老移动，他早年从网络部干起，打过市场、呆过客服，近两年转战后台和服务，经历了2002年移动首次成为世界五百强的喜悦，也感受到了06、07年业绩冲天的自豪，而近两年，面临新劳动法的颁布、劳务派遣用工方面的矛盾、业绩的压力等，他也有些畏难，在新的竞争环境下如何找到新的策略和方法?Kay是09年初来到A市移动的，这一年在他的带领下，刚完成中层队伍建设和整改，核心班子建立起来，而基层的执行力、管理提升、团队等都还不够到位，2010年他也一直期望能透过一些动作，改善整体班组和基层的管理现状，要做班组文化落地建设项目，从哪里入手呢?

Kay在基层干起，通过在移动这些年的经历，他调查并发现基层员工的一些困惑：

“指标压力太大，要顾及服务质量，又要顾及业务量，还要进行人员管理，难!人际关系怎么开始复杂起来?从前我做员工很厉害，但自从提拔成班组长反而无所适从了，从前的的姐妹疏远我了，从前愿意和我说的话也不愿意和我说了，上面还要我管理她们。我做班组长，平时的工作就是一个救火员，因为倒班，有时我负责几十个员工的现场问题咨询解答工作，根本就忙不过来，一天下来，口干舌燥，很多员工自己不肯动脑筋，对我们依赖性太强!

我经常和员工做绩效沟通和辅导，可他们总听不进去，有人说我太急躁，需要提升沟通能力，我们班里面有两个问题员工，我想尽一切办法了，都无法找到问题的解决方案，怎么办呢?”

他发现，基层管理者抱怨重重，而作为A市公司的管理者面临类似的困惑和问题，结果抱怨成为相互的。Kay心中不禁产生疑惑：在现有劳动用工制度下，如何调动基层员工的积极性?如何透过做班组建设的.这件事情，真正对公司产生一些长远而深刻的影响?如何真正调动基层员工的积极性，将员工能力发展与业绩达成有机结合起来呢?

班组建设 案例分享

案例：

某食品生产企业A公司的面包生产车间下设面包制作一组及面包制作二组，两个班组共同使用生产场地、生产工具。为尽快完成生产任务，两班组因争夺生产场地及工具一直存在矛盾。某日，面包制作一组班组长张某及成员刘某为泄愤，将铁钉等异物偷偷放置入面包制作二组的生产成品中。事后张某和刘某感到害怕，返回厂房想把异物取出但已经找不到装有异物的面包，张某和刘某非常后悔，但仍没有及时向上级管理者说明反映情况。带有异物的食品流入市场，被消费者在食用中发现并投诉，对企业造成了严重恶劣影响，张某、刘某亦受到公司及公安机关处罚。

上述案例，即是企业班组建设存在漏洞、班组控制作用未妥善发挥的结果。本文将结合此案例，对企业开展班组建设话题进行探讨。

班组建设一直是企业管理中一个常常提到的话题。班组是企业最小的基层组织细胞，企业从事生产经营活动或管理工作最基层的单元，是企业经营方针、生产目标和各项决策的具体执行单元。从安全生产来讲，班组是安全生产的直接保证从效益创造来讲，班组是组织生产、实现效益的前线阵地从和谐稳定来讲，班组是人文关怀的最基层台阶。班组建设科学与否，直接关系到企业生存与发展，因此，如何推进班组建设越来越受到企业的高度重视。

为了加强企业基础管理，切实推进班组建设健康发展，国务院国资委曾专门发布《关于加强中央企业班组建设的指导意见》，要求中央企业切实重视和加强班组建设，提高班组管理水平，培育高素质、高技能员工队伍，提升企业核心竞争力，推动中央企业科学发展。2012年7月27日，国务院国资委召集中央企业召开班组建设现场经验交流会，学习、宣传、推广航天科技等企业班组建设工作经验和先进班组管理经验，进一步推动中央企业班组建设和管理提升活动。

内容分析：

一.什么叫班组建设

简单的说，班组建设就是在企业的统一指导下，通过一系列的方法、模式和管理工具，对班组设置、班组管理、班组运行等进行规范和调控，从而实现班组在安全、效率、和谐方面的全面提升。

二.班组建设的基本方法

班组建设是一个体系工程，一般需要企业从整体角度予以考虑，制定标准化 *** 作方案措施。企业应当从企业发展战略的高度，深刻认识加强班组建设的重要性、必要性。加大班组建设投入力度，保证班组建设和运行费用，同时应当注重主题活动和长效机制的建设相结合，一方面以主题活动的开展形成氛围、集中升级，一方面以主题活动的开展为契机，争取形成夯实班组建设的长效化机制。

三.班组建设的各方面

(一)班组组织结构设置

公司应当根据企业的性质、经营范围、生产特点、业务流程等各方面的具体情况决定企业班组的组织结构设置和班组划分。如根据业务流程、岗位工种、当值时间等确定如何划分班组。班组分工既要符合企业的生产特点，满足分工的基本目的——即通过不同工种的配合顺畅高效的组织生产，又要兼顾到班组分工的科学合理，便于班组之间相互配合促进而非恶性竞争。同时应当考虑班组之间的层级关系，以及相互配合关系，避免出现案例中提及的班组恶性竞争情况。

(二)内部管理

一个班组，就是一个微型的组织体系，班组内部管理体系的建设，对于班组成熟与否，能否发挥期待作用起到了决定性的因素。管理体系建设具体方面包括班组的内部结构如何、班组所辖范围及班组成员多寡、班组长和成员的权责关系、班组长如何选拔、班组长如何培训等。班组长的产生由企业根据实际情况，可以采取公开招聘、行政任命和民主选举等方式。建立班组长的培训制度及培训规划，通过企业自行组织培训及专门培训机构组织的培训相结合的方式开展班组长培训，提高班组长的综合素质。相对于如何选拔和培训班组长，企业通常容易忽略的一个更重要的问题，是班组长向上晋升渠道。来源于一线的优秀骨干员工，通常更熟悉企业的生产经营特点，应当逐渐成为企业发展的有生力量，同时为班组长设立具有吸引力的晋升渠道，也是对班组长工作的有效激励。

(三)标准化

班组是企业运营的基础单元，现代企业的任何具体生产活动，都应当是在标准化体系的指导下。班组应当建立的标准化体系，主要包括技术规范和行为规范两个方面。其中技术规范指对班组及至具体岗位员工在企业生产活动中应当承担的职责和从事活动的描述，行为规范则是指普适的员工衣着标识、行为表现、言语规范等，行为规范不仅关乎企业形象和精神面貌，更潜移默化的传达了企业的价值观、企业理念等，根据本企业文化特点塑造出的独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念，对于企业文化建设具有很大的积极意义。

(四)运行与监控

班组存在的意义，在于有效组织生产，因此班组管理的重要方面，就是能有效的组织班组按照既定周期正常运行。一个班组管理科学的企业中，每一个班组都应当清楚了解该班组在企业中承担什么工作，发挥什么作用，该班组的正常生产流程是怎样的。由此更细化到班组中每个成员在正常工作中的职责是什么，应该如何进行个人以及班组正常生产活动等。此处的运营，不是简单的可持续循环，更包括进步与发展，因此，企业管理者应当着眼于推动班组在正常运行中更寻求发展，包括积极培训、鼓励创新等。

所谓调控，此处是指班组在纠偏方面应当发挥的作用。运行是针对正常情况而言，然而在生产经营中，经常会出现不正常情况，一个完善的班组建设体系中，应当包括班组的调控作用如何体现。对于具体每个班组的成员尤其是班组长而言，必须深入思考以下问题：对于本班组而言，出现什么情况属于不正常的情况?出现不正常情况应当如何应对?本班组运行中的主要风险点是什么，如何制定有效的风险防范措施等。 (五)信息处理

信息处理指的是班组对于各类信息，能否做到有效的搜集、沟通、汇总、上报等，包括班组内部对于信息的掌握和搜集，也包括班组外部对上级的报告，已经班组之间的互动沟通。此处的信息包括班组情况、生产数据、安全信息、员工思想动态等。通过日例会、周例会等形式能够更有效的建立起完整、常态的信息沟通体系，同时为迅速作出科学决策，企业在信息处理上更要把握及时的原则，对于一线班组要建立并强调紧急信息报送制度，畅通信息报送的渠道。

(六)和谐稳定

班组是属于一线员工的组织，在队伍稳定、矛盾疏导、人文关怀等方面，班组发挥的作用应当是最积极、最直接的，也是无可替代的。企业管理者可充分利用班组的作用，使班组成为员工沟通、化解矛盾的最基础的平台，具体的措施如划拨部分经费，鼓励班组开展特色活动，增强班组的凝聚力织趣味竞赛以增加员工对于班组的归属感和集体意识建立班组文化角落，创造和谐文明的氛围等。

四.案例分析

根据以上关于班组建设体系的具体分析，我们再回过头看看文章最初提及的案例。A公司发生的此次事件，具有其偶然性，并与员工个体特点具有密切关联，然而本着防微杜渐、举一反三的精神，仍应对照班组建设体系的六个方面对案例中的A公司进行逐条进行诊断，以期堵塞管理漏洞，促进管理升级。对该事件进行分析之后，A公司可在以下几个方面对本企业班组建设情况进行反思，并可采取措施加以整改。

企业作为班组建设的宏观管理者，首先应当考虑的，是班组的组织机构设置不够科学，不同班组存在因争抢生产资源而产生的恶性竞争关系，形成了导致矛盾的根本原因。其次，班组长管理上也存在漏洞，使班组长在问题化解的过程中未能起到正面作用，反而因班组长的决策失误导致了矛盾激化，班组长对突发事件的应对不妥是事件发生的直接原因，该企业应在班组长选拔、培训、考核等各方面进行深入分析。此外，或许由于企业未为班组建立应急预案或有应急预案但未进行充分培训，导致班组之间的冲突未能及时化解，在矛盾升级激化之时也未得到正确处理。

（业务支持中心营销支撑室 卢双）

一、实践案例背景

（一）一个班组是否稳定高效运转，关键点在于是否明确了班组成员职责。

      班组成员职责是否明确，与班组长有着息息相关的关系。班组长的技能，重在于能够精确地理解掌握班组职能以及上级要求，既能够精确地做到要求传达，还要能够精确地安排对的人做对事。班组长可能存在惯性思维，过多的依赖既有的经验或习惯于对成员因信任而缺乏监管督促。这属于较长期负责班组管理的班组长积淀的“甩手掌柜”陋习，既不善于学习提升技能，易因上传下达出错，引起职责分工不合理影响工作运转。无法合理明确班组成员职责，对班组管理的影响较大。

（二）一个班组在制定职责分工时，是否充分了解班组成员的基础技能，是否能因人而异进行分工，以达成任务的顺利完成。

      掌握班组的职责以及班组成员的技能或特长是班组长必须做到的基本要求。相信任何一个班组长都能很清楚地说出自己班组的职责，但要充分了解并掌握班组成员的技能或特长，合理安排工作任务，却不是一件简单的事情。这就要求班组长自问一句：班组里的事，你都能做吗？也许，有些班组长会讲：“我是班组长，我主要的任务是管理，选对了人做对了事，这才是最重要的。”这句话没错，但是，任何一个工作任务，不可能像简单的传球方式，从别人的手接过来，就能随手地扔到下一棒。当别人不明或不懂，反问于你时，你是否能给予合理或合适的解答？

（三）如何培养储备复合型人才，以保障工作任务不受影响，顺利完成？

      因人而异进行工作任务分配是有效推进工作任务的前提，但在出现人员异动情况下，如何快速地找到替代人员以保障工作任务不受影响，需要有同样技能人员及时顶替，协助完成任务。提前培养储备替代人才，是班组管理中的一项关键工作，也即是基于此而思考的“动态岗位”设置的前因。

二 、实践案例内容

      有很多的工具都有助于班组管理，但每一个班组各有不同，照抄照搬无法达成期待的效果。因此，最基础最简单的不拘泥于任何形式的管理方式，可能是最好的方式。

（一） 保持学习状态

      持之以恒的学习状态，是保证不被淘汰的前提，也能保证凡事准确不出纰漏。班组长的学习质量是班组管理的关键，能充分的保证上传下达的精准性；班组成员的学习质量则是保证工作质量的基础，能体现出对工作的可信任性。营销支撑室有一个专属的学习角，在显眼处悬挂了一块大白板，不定期有班组长和班组成员在板上书写小知识点或工作心得，一同分享学习收获提升工作能力。

（二） 定规矩、定工作目标

      所谓“无规矩不成方圆”，定规矩是要告知班组成员“做什么、怎么做”。定规矩包括两方面，一是职责分工，明确班组成员各人职责，告知其工作内容；二是流程制定，明确每一项工作的制度流程要求，具体到工作要领和步骤。这是避免工作混乱的前置条件，很多的班组会为班组成员清晰地定位工作内容，但对于具体工作的要求与做法，缺乏明确的书面指引，大多以老带新帮传。这种方式藏有一定的风险隐患，容易因交接的缺漏而影响工作质量。营销支撑室的工作基准就是以制度流程作为工作依据和指引，保证工作的准确性和规范性。

      建立OGSM项目式工作导向，跟进激励班组成员工作完成情况，以“效能管理，促优增强”为班组管理目标，通过OGSM工具，将班组职责拆分为多项重点工作，并确定全年整体目标和每月工作计划。按月整理各项工作进展成果并发邮件通报，把握各项工作的进度情况，合理分配时间和资源，做精做细营销支撑工作。

（三） 设立“动态岗位”，储备复合型人才

      设立“动态岗位”是在明确班组成员基本岗位职责的基础上，相应将其他成员的职责列为起临时工作任务，由其在完成本职工作后，适当安排时间，参与完成临时工作，或重复做一遍临时工作，以达到掌握临时工作的效果。

      为较好地推动“动态岗位”的设立，首先要求班组每位成员按月以“工作完成情况、存在问题，解决措施”三个关键维度，整理工作总结在班组内分享；其次是建立班组例会常态机制，按月由成员轮流主持召集召开月度工作总结会，班组长汇总发布例会召开情况及跟进事项。班组成员以“一对一”“一对多”方式，共同交流讨论上一月份工作情况与案例。通过总结分享及例会交流，能够让班组全员更好地了解班组工作任务和工作情况，掌握成员间的工作内容和工作方法，以便更好地发挥临时替代作用。

（四） 开展多样化的班组活动

      积极参加公司举行的趣味登山比赛、球类兴趣小组等工会活动，不定期开展生活小技巧分享活动，让班组成员在工作之余释放压力，享受生活，健康身心。通过这些多样化的班组活动形式，增强班组凝聚力，增进彼此之间的感情，以更饱满的热情投入到工作，提升工作效率。

三、班组绩效

（一）重点营销支撑效果明显加强

      酬金结算、营收稽核、工单稽核以及党建党廉等重点营销支撑效果明细。酬金结算实现了既定目标的准确及时完成；营收实现了月清月结，100%回笼，营销实物盘点无短缺；工单稽核质量管控零缺陷；党建党廉工作考核获得嘉奖，部门支部当选全公司年度第一的好成绩。

（二）班组成员专业技能明显提升

      通过建立月度班组例会机制，交流沟通工作情况，分享工作经验，以达到全员了解相互间的工作内容与方法，为实现AB角交互创造条件。

      通过设立“动态岗位”，工余间模拟测试职责外岗位工作，掌握工作方法，为实现补缺替换储备资源。

（三）个人绩效班组荣誉收获颇丰

      1.个人绩效：班组全员14人，2017年获得14个A及16个B共30个AB绩效；2018年获得14个A及21个B共35个AB绩效。两年间获得AB绩效占部门总量24%，2018年较2017年增幅17%。

      2.班组荣誉：班组在2017年获得了省级优秀班，班组长获得了2018年的集团优秀班组长称号；班组成员在2017年、2018年获得 “揭阳公司先进工作者”、“工信部评标专家”、“全省创意英雄”、“优秀创新专家”等6项荣誉，获得“广东公司先进工作者、中国移动广东公司优秀党务工作者、优秀创新项目、优秀QC小组课题”、“优秀新闻工作者”等共13项省市荣誉奖项。

                                                                （市场部产品室  李俊）

一、实践案例的背景

      产品室主要工作是整合、策划各类产品营销并落地推广，实现个人客户拓展和保有，巩固、提升市场占有份额，拉动通信收入增长。10人团队承接/牵头市场线个人市场新增、存量类KPI与重点业务指标，直面行业竞争。

      市场风向瞬息万变，2018年经营重心向存量客户运营转移，在业务指指标呈现综合性高、短周期、多维度评估的高压下，班组长先理清内外部客户期望、现状、短板三方面信息：

（1）客户期望：

      团队服务的客户包括外部客户和内部客户，外部客户的期望是资费便宜、流量管够、优惠常有；内部客户包括一线同事和相关业务部门，一线的期望是业务竞争力足、营销流程简单、问题及时响应、客户适配产品轻松查；业务部门如财务部期望是收入指标、kpi指标顺利完成，高效率、低成本实现客户发展；公司领导及部门期望是业绩领先，保持竞争主导地位，实现持续发展。内外部客户期望有小冲突但指向比较一致：在主导竞争的情况下，精准定位，把产品、服务卖给合适的客户，实现客户保有和收入增长。

（2）团队现状：

      传统市场经营模式向存量客户运营转变，对存量运营职责及职能定位较为模糊，思想及认识上继续统一；在客户细分运营上，业务综合性要求高，协调沟通成本高；在项目推进过程中，分小组协作不顺畅，推进进度缓慢。

（3）团队短板：

      团队成员间掌握信息相对独立，业务区隔明显，而综合性项目要求业务全面，信息不全导致工作推进存在冲突，工作失焦；同时团队成员在项目管理能力上差异较大，项目工作进度不理想，出现部分项目落后情况。

二、实践案例内容及要点

      掌握客户期望、现状及短板后，班组长以行动学习的方式统一团队认识并制定提升计划：

（1） 头脑风暴聚焦工作方向

      根据年度工作会重构市场体系的要求，班组长抓住存量运营考核项目既独立又互相关联的特点，使用卡片式头脑风暴与团队成员一起将当前业务项目罗列上墙并讨论归类，重构存量运营体系，帮助团队成员从更广的视角认识各业务项目的关联和制约关系，增进对全盘指标的了解，统一工作方向，实现公司战略落实执行转化。

（2） 群策群力制定项目完成领先计划

      个人能力的提升能推动团队效能升级，在完成运营体系重构之后，班组长针对团队成员工作技能水平差距大的痛点，继续使用行动学习的方式，带领团队成员共同梳理影响指标发展的短板问题、原因，使每位成员全面掌握指标落地的关键信息，意识到科学搭配分工的重要性，主动做出行动承诺，良好解决了指标口径差异导致的执行冲突及能力差距形成的沟通壁垒，并制定了三阶段绩效目标，输出项目完成领先计划，促进团队个人在干中学。

（3）标准运营，推进个人与团队共同成长

      通过三阶段计划的推进，5W2H提问、PDCA循环管理等工具固化成产品室日常运营工具，项目落地形成“目标-路径-政策-监控-达成”的标准运营模板，保持周例会小闭环检查，有序推进各项业务发展，团队个人在计划执行的过程中，各类工作工具内化成个人的经验积累并体现在工作产出中，个人不断成长，团队俞发强大。

三、班组绩效：

      各阶段绩效目标均顺利达成，2018年两期劳动竞赛目标完成率、综合得分均列全省排名第一且各单项指标完成率均排名领先：

（1）新增份额: 新增份额从年初的60.45%，提升到61.31%，全省排名从第11提升到第5。

（2）存量运营：双降/停机保号客户不限量渗透率从竞赛初期全省排名后三至18年底竞赛结束提升至全省第2；上半年价值客户保有率全省排名第21，至18年底，价值客户保有率全省排名第1。

（3）流量表现：流量同比从年初的78%（全省第20名），提升到162%（全省第2名），流量份额从全省第5名提升至第3名。

      团队及个人成长方面，班组获得“2018年和谐关爱先进班组”称号、4人次获得七项重点工作竞赛优秀个人、12人次获得党员先锋岗、劳动红人称号。

(原客户响应中心基础网络维护室  林振华）

一、实践案例的背景：

1. 新增传输维护内容，班组专业间互通有无的需要

      2017年3月份起，客户响应中心基础网络维护室（原为维护支撑室）新增传输专业维护职责。原班组先前负责家宽集客专业维护，班组建设实践案例实施之前，原班组成员对于传输专业不熟悉、难上手。为此让班组内部互通有无的需求十分迫切，班组成员中原集客家宽专业同事在与原传输专业负责同事沟通的同时双方都能了解相关专业信息，充分调动班组成员学习积极性，并通过角色互换、闭环管理等形式来“借鉴、分享”各专业工作经验，促动班组成员共同成长。

2. 与时俱进，做移动信息专家对传输维护提出更高要求

      5G逐步发展、全业务加速发展的今天，移动客户需求已逐步从传统语音向数据业务等多样化方向发展。业务发展和客户需求最终都将转化为对网络资源的需求，所以百花齐放的业务需求，对传输专业无论是管线网络维护还是传输数据资源维护等都提出了更高的要求。在现有传输网络的基础上要尽量满足网络各专业的需要，基础网络维护班组必须保持不断学习进步，不断攻克难关的姿态，以此应对日新月异的通信技术挑战和满足日益丰富的客户需求。

3. 面对“降本增效”专项攻坚，夯实基础管理势在必行

      为落实公司“厉行节约、降本增效”成本管理专项攻坚行动的相关要求，践行“一切成本皆可控”及“勤俭办企业”理念，传输专业更需夯实基础管理，通过周例会各班组成员对日常基础工作如综合代维、迁改修缮、集中跳纤等项目进行汇报与分析，来集中项目管理，加强项目成本管控，有效实现降本增效。同时传输维护专业部分相关外包项目对应取消，如之前重度依赖厂家的传输数据配置项目。取消项目以来，更是通过班组成员轮岗、角色互换，相互“抱团”学习交流，培养出一批数据配置技术人才，摆脱厂家依赖。

二、实践案例内容及要点：

1. 定期例会，头脑风暴，提升效能

      基础网络维护室利用每周例会在会议室开展“头脑风暴”，并对日常项目进行汇报与分析，集中项目管理，加强项目成本管控，有效实现降本增效。我们班组通过每周的指标通报，督促大家及时完成任务，形成你追我赶的工作氛围。通过分析各指标的完成情况，找出大家的不足之处，然后通过例会大家一起讨论，找出解决问题办法，预防同样的错误再次发生。

2. “抱团”协作，优势互补、协同作战

      班组各位成员充分发挥自己的特长，从传输线路迁改修缮项目协作来看，由郑子东负责项目成本与进度总控，钟晓勇、李晓武负责项目现场施工管理，郑广兴负责系统类、文档类工作跟进，李泽桦负责物资采购和管理。郑广兴原先负责集客类系统工作跟进，李泽桦原先负责集客家宽备品备件物料管理，班组长指定两位成员通过“抱团”协作，与传输专业间进行互通有无，使两位原先负责集客家宽类工作的班组成员充分发挥原有优势，成功转型上手传输专业项目。项目内各模块由擅长领域的成员负责，并“抱团”负责好一个项目，实现“1+1+1+1+1>5”。在团队成员的协同和努力下有力地支撑全市传输线路迁改修缮工作，保障了传输网络的安全稳定，同时实现降本增效。截至2019年5月份消除传输网络安全隐患166处，同时2019年第一季度迁改费用进度环比2018年第一季度下降24.97%。其他各项目如综合代维、集中跳纤、集中审核等项目也按照“抱团”协作方式，项目内由进行工作开展，有效支撑了传输维护工作，保障传输网络安全稳定。

3. 角色互换、培养自维人才

      2018年6月份起原本由设备厂家支撑的传输数据配置项目取消，基础网络维护室班组成员便通过排轮班表到OMC *** 作区域进行轮岗、角色互换，管现场的换管后台，管后台的换管现场。班组成员通过角色互换学习交流，不仅自主进行开站、数据制作、割接调整等 *** 作，培养自维数据配置知识型人才，摆脱设备厂家依赖。还从理论知识、维护 *** 作、现场光缆抢修几方面提升专业技能水平。

4.  面谈沟通、化解难题

      班组长林振华定期对班组成员进行访谈（每月一次），分析成员的优点和不足，解答班组成员工作生活中的疑问与困惑，解决班组建设中存在的难题。班组成员李泽桦2017年从汕头公司调至揭阳客户响应中心基础网络维护室。该同志一开始从汕头公司过来，由于各地市属地管理存在一些差异，刚到揭阳工作的初期，他感觉到有一些不适应，工作效率也难以提高。班组长林振华通过成员访谈获知该情况后，经过和李泽桦本人细致沟通，了解他不适应的缘由，并分析制定了化解方案，指定年龄层相似的班组成员郑广兴对他进行帮带，并放手将设备优化项目与耗材管理工作交由李泽桦同志负责。李泽桦同志很快开始适应揭阳公司的管理模式，并且经过努力迅速成长为班组的业务骨干，荣获“2018年度先进工作者”。

三、班组绩效：

      开展班组“抱团”管理机制以来，基础网络维护班组一改先前粗放式管理，对传输网络维护各流程进行优化，夯实基础管理。

1. 重要专线传输线路保障

      基础网络维护班组连续七年顺利完成国庆中秋双节、十九大、高考专线、各大银行年中决算等重要应急通信传输线路和集团专线保障，其中高考专线连续七年零故障。顺利完成省农行二级网生产线路百日“零阻断”劳动竞赛、获“省银信金融服务中心揭阳分中心”赠予锦旗——及时响应、贴心服务。

2. 开展OLT专项整治，优化大网链路资源

      通过实时监测OLT PON口使用情况，结合后续业务发展需求进行精准扩容，2017年配合完成7744个PON口扩容工作及79台OLT 10GE改造，链路拥塞率由5.62%下降至0.52%，为约30万家宽用户提供更高的网络速率和网络质量；对大业务量OLT上联链路进行双上联整治，大业务量OLT双上联比率从78%提升至100%，家宽传输网络能力与安全健壮性显著提升。

3. 开展集中故障处理效能整治，加强故障管理

      班组切实落实“业务零中断”运维思路,从强化故障督办、光缆隐患段落整改、光缆故障管理、代维管理四个方面入手，启动专项工作安排,做到存量故障清零、增量故障压缩。平均故障处理历时从7.35小时提升至4.55小时，从全省第19名提升至全省第2名。

4. 班组开展党建活动

      班组内开展“反腐倡廉集中教育月”、“纪律教育学习月”系列教育宣贯活动，推进廉政教育联动。开展创建党员先锋岗、党员责任区、党员突击队等活动。2017年客响支部共创建突击队伍两支，其中集家客攻坚突击队获得省“抓党建促生产向十九大献礼”专项活动优秀突击队称号。

      作为通信网络的承载者，基础网络维护班组一直奋战在网络的第一线。班组创建活动以来，经过全体班组成员的共同努力，班组先后获得“全业务质量提升奖”、“全业务支撑质量奖”、“2017年流程优化优秀团队”、“2018年优秀班组”等集体荣誉。班组长获得“2017-2018年度中国移动优秀班组长”荣誉称号，班组成员中3人获得获得中级职称，6人获得省市先进工作者奖等个人荣誉。

      现该班组已进行了机构及人员调整。

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