传统营销与服务营销的区别

以有形产品为主的营销活动称为传统营销，以无形服务为主的营销活动称为服务营销。传统营销与服务营销的区别主要是：1.研究对象的差异。传统营销是以生产企业的整体营销行为作为研究对象，服务营销则以服务企业的行为和产品营销中的服务环节作为研究对象。服务业与一般生产企业的营销行为存在一定的差异。2.服务营销强调对客户的管理。服务过程是服务提供与服务消费的统一过程，服务提供过程也是客户参与的过程，因而服务营销必须把对客户的管理纳入服务营销管理的轨道，以客户对服务的期望为依据，开展针对性营销。传统营销强调的是以市场消费者为中心，满足消费需求，具有一般性，因而不涉及对客户管理的具体内容。3.服务营销重点研究的是质量控制。质量控制问题之所以成为服务营销区别于传统营销的重要问题之一，就在于服务质量很难像有形产品那样用统一的质量标准来衡量，其缺点和不足不易被发现和改进，因而要注重研究服务质量的过程控制，包括建立服务标准和规范、重视人员的选拔和培训、加强与客户沟通以及妥善处理客户投诉等。4.服务营销强调内部营销管理。服务过程是服务人员与客户广泛接触的过程，服务感受的优劣、质量的好坏不仅取决于服务人员的素质，也与企业流程、客户行为密切相关，职工与客户都是服务质量的重要组成部分，因此十分重视对人的研究。传统营销也会涉及人，但传统营销中的人只是商品买卖行为的承担者，而不是产品本身的构成因素。

内部营销是管理战略，主要是在把产品和服务通过营销活动推向外部市场之前，对其内部员工进行营销。

任何企业内部存在着一个内部员工市场，内部营销作为管理过程，首先需要保证所有员工理解或体验公司的业务，其次保证所有员工能得到足够的激励。内部营销强调公司在达到目标前要有效的组织与员工间的内部交换过程。

内部营销将员工视作企业的内部顾客,以员工工作满意为核心,通过营造各种体验来 *** 企业员工反馈以形成一定程度的组织承诺。使员工热爱公司的品牌，然后再让他们去说服客户热爱这一品牌。

内部营销定义

企业的营销包括两个方面：内部营销和外部营销。而内外部营销又是相对的两个概念。内部营销***Internal Marketing***通过能够满足雇员 需求的分批生产来吸引、发展、 *** 、保留能够胜任的员工。内部营销是一种把雇员当成 消费者，取悦雇员的哲学。它是一种通过形成分批生产来满足人类需求的策略。

员工不是会自动热爱自己的公司和它的品牌吗?坦率地说，不会。现实地讲，有些人工作的目的就是养家餬口。企业可以接受这样平庸的绩效，但肯定是不提倡的。如果某个员工对公司的品牌或产品兴趣索然，那么他对工作就会兴趣索然，对客户服务也会兴趣索然。这样糟糕的客户服务会让公司关门的。相反，如果某个员工 *** 四溢，他身边的同事很容易就能感觉到他热爱自己的公司，而客户也会受其影响。

菲利浦·科特勒曾指出：“内部营销是指成功地雇佣、训练和尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。”这也就是说向内部人员提供良好的服务和加强与内部人员的互动关系，以便一致对外地开展外部的服务营销。这里所说的对员工的雇佣、训练和激励，包括的内容为服务人员的训练、服务人员的处置权、服务人员的义务和职责、服务人员的激励、服务人员的仪表、服务人员的交际能力、服务人员的服务态度等内部营销过程实际上也就是对 服务营销组合中各人员要素的管理过程。

内部营销是一项管理战略，其核心是培养对员工的顾客服务意识，把产品和服务通过营销活动推向外部市场之前，应先将其对内部员工进行营销。任何一家企业事先都应该意识到，企业中存在着一个内部员工市场，内部营销作为一种管理过程，能以两种方式将企业的各种功能结合起来。首先，内部营销能保证公司所有级别的员工，理解并体验公司的业务及各种活动其次，它能保证所有员工准备并得到足够的激励以服务导向的方式进行工作。内部营销强调的是公司在成功达到与外部市场有关的目标之前、必须有效的进行组织与其员工之间的内部交换过程。

1981年，瑞典经济学院的 克里斯琴·格罗路斯***ChristianGronroos***发表了论述“内部营销”***internalrnarketing***概念的论文。他认为，公司设定了强有力的营销部门，并不意味着这家公司实施了 营销导向公司实施营销导向的关键问题，是要培养公司经理和雇员接受以顾客为导向的观念，而这一工作比为顾客开发有吸引力的产品和服务更为棘手。在此基础上， 菲利普·科特勒进一步提出了“营销化”的理论，指出要使公司营销化，就是要在公司里创造一种 营销文化，即培养和训练公司员工以满足 顾客需求作为宗旨和准则，并逐步在意识上和行为上产生认同感。80年代，“营销文化”、“企业文化”成为世界各国理论界和企业界研究的热点问题。

内部营销基于这样的假设：第一，组织中的每个人都有一个顾客第二，在员工有效地为顾客服务之前，他们必须像对待最终顾客一样服务于内部顾客并以此为乐，即在“只有拥有满意的员工才能拥有满意的顾客”。最初，内部营销被描述为，“将雇员当做顾客，将工作当做产品，在满足内部顾客需要的同时实现组织目标”，“通过创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员，是将雇员当做顾客的哲学，是一种使工作符合雇员需要的战略”。内部营销的目的是“激励雇员,使其具有顾客导向观念”，强调在企业内部管理活动中使用类 营销方法***Marketing-likeApproach***以使员工具有主动的销售意识，从而使得内部营销成为整合企业不同职能部门，促进企业战略有效实施的一种工具。国内学者的研究基本限于对国外研究成果的翻译和介绍，并通常将内部营销作为一种 人力资源管理工具和方法加以探讨。

内部营销作用

内部营销措施可以是指那些为了取得某一特定目标而采取的短期、具有针对性的举措。这些短期内部营销举措可以帮助你完成这样的工作，如实施新方案，适应变化，克服困难，应对公司被购并后的生存问题等。

更重要的是，内部营销是一个不断与员工分享资讯，并且认可他们所做出的贡献的过程。这一持续的过程是构建健康企业文化的基础，员工在这种文化氛围内遵循“我为人人，人人为客户”的理念。持续不断的内部营销也是建立世界一流公司的基石。

让我们来看一个例子，了解一下持续进行的、旨在改变企业文化的内部营销措施会给一家公司带来什么。几年前，希尔顿酒店 集团旗下的HomewoodSuites的品牌经理 霍尔特豪泽***JimHolthouser***，想要聘请高人帮助他复兴这一低迷的酒店品牌。从第一天开始，他就知道在他的战略规划中，与复兴酒店占据同等重要地位的，是将这一品牌与其他品牌区分开来，不仅是在希尔顿酒店集团以外，而且还得在内部。

霍尔特豪泽说：“我们的确需要一些贤能之士来帮助我们发展。但是，我刚到Homewood的时候，招聘 广告发出去后却没有一个来应聘的人。大家都想去客似云来的地方，而在公司内部，我们这个品牌默默无闻。所以，Homewood必须激起内部员工对这个的品牌的兴奋度，这样就能够吸引一部分人才了。”霍尔特豪泽还说，“我们一直都在孜孜不倦地培养和推广Homewood的 品牌个性。我们这不拘谨，员工在这工作很开心。我们把谢谢挂在嘴边，向员工提供很好的培训、发展机会和奖励机制。“而且我们做了大量的沟通工作，使 团队中的每一个人都能全心全意地工作。我们的团队成员都为Homewood的品牌感到骄傲，他们希望客户也喜爱这一品牌。”

霍尔特豪泽和手下的几位高层经理定期和公司一线的团队成员召开电话会议，同时也定期与每位总经理召开电话会议，以了解业务的最新进展情况。当有员工表现突出时，霍尔特豪泽会发去书面感谢信，并致电表示祝贺。由于霍尔特豪泽为员工敞开了资讯大门，他们的工作非常出色。不仅如此，员工在客户服务方面的表现也更上了一层楼，因为他们真正担起了促使公司品牌成功的责任。霍尔特豪泽说：“我们一直认为内部营销同外部营销一样重要，而我在这里的经历证明了我的想法是对的。”

五年之后，霍尔特豪泽再也没有碰到招聘方面的问题了。他说：“现在发出招聘帖子后，应聘的人数超过了我们能够应付的程度。”酒店行业面临的最大问题是员工流失率高，但是Homewood的优秀员工却一直没有离开那里。

这些员工关心客户，而客户也回馈他们以支援和赞赏。霍尔特豪泽说：“由于客户的好评，我们赢得了三项行业大奖。这些奖励是我们致力于营造企业文化的直接结果，在这种文化氛围内，团队成员满腔热情地实现着我们的 品牌承诺。”

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