如何做品牌推广？品牌推广主要做些什么？

如何做品牌推广？品牌推广主要做些什么？

在大多数行业，质量从未如此重要。使互联网客户能够找到并比较来自世界各地的无数产品。购物者可以点击查找《消费者报告》等机构专家整理的客观数据，阅读用户在淘宝等网站产生的评论；这些来源共同提供了一个早期预警系统，可以提醒公众注意质量问题。

当客户对产品或服务不满意时，他们可以使用社交媒体来表达他们的不满。在调查中，26%的消费者表示他们使用社交媒体来表达对该公司及其产品的不满。这个问题不仅限于消费者空–75%的B2B客户表示，他们在做出购买决定时依赖口碑，包括社交媒体。

在许多行业，周期时间正在缩短。在大萧条的复苏期间，产出增长超过了就业增长，员工们报告说为了满足需求有压力。

由于这些压力，管理者必须找到一种新的质量方法——超越过去四分之一世纪的传统“全面质量管理”工具。在过去的两年里，CEB进行了一项研究，探索企业如何才能创造一种文化，让员工在其所有行动中“活”出质量——他们热衷于将质量视为个人价值，而不是简单地遵守更高的法律法规。

我们将“真正的质量文化”定义为一种环境，在这种环境中，员工不仅遵循质量准则，而且总是看到别人采取以质量为中心的行动，听别人谈论质量，感受他们周围的质量。

我们采访了60多家跨国公司的质量职能部门负责人，广泛回顾了学术界和实践者的研究，调查了850多名各级职能、行业和资质的员工。我们所学到的让我们吃惊。最值得注意的是，许多用于提高质量的传统策略——例如，货币激励、培训和分享最佳实践——收效甚微。相反，我们发现采用基层和同行驱动方法的公司发展了一种质量文化，从而减少了犯错误的员工数量——公司在纠正错误上花费的时间和金钱更少。

超出规则

为什么质量深深植根于公司文化中？组织如何受益？这些问题是我们“质量文化”调查的核心。

我们调查中的少数员工认为他们的公司已经成功地将质量作为其核心价值:大约60%的员工表示，他们在没有质量文化的环境中工作，尤其是在“超越”同行方面。该公司错过了重要的利益。在质量方面得分最高的公司的员工报告说，与五分之一公司的员工相比，他们在日常工作中的错误减少了46%。

在我们的调查中，员工反映平均需要两个小时来纠正错误。假设时薪为42.55元(CEB客户公司的中位数)，拥有26300名员工的最低分支机构(人均中位数)每年花费近7.74亿元来解决错误，其中许多错误是可以预防的——比顶级公司多3.5亿元。

一个质量文化高度发达的公司平均每年减少3.5亿元的错误，而不是一个发展很差的公司。

我们还研究了八种不同类别的质量改进行动，并进行了回归分析，以了解这些行动与员工对公司如何密切关注质量的评价之间的关系。我们发现标准工具的使用和质量文化的实现之间几乎没有关联。我们并不是建议公司放弃这些工具；然而，他们应该使用它们来支持基于规则的质量度量，而不是真正的质量文化的基础。

我们指出了将质量提升为文化价值的四个因素:领导重视、信息可信度、同行参与和员工对质量问题的所有权。我们的研究表明，四家公司可以做得更好。近一半的受访员工表示领导对质量不太重视，只有10%的员工认为公司的质量信息可信。只有38%的人说同事参与度很高，而20%的人说他们的公司创造了一种员工授权和拥有高质量成果的意识。

质量的四个要素 1.保持领导力强调质量

即使高管们有最好的意图，他们说的和做的之间也经常有差距。因此，对于质量是否真的重要，员工得到的信息是混杂的。

价值14亿美元的媒体存储解决方案提供商希捷(Seagate)采用了一系列领导参与机制，帮助管理者识别他们的行动或决策与公司理想文化之间的不一致。公司领导人首先就理想文化的构成以及实现理想文化所需的行为达成一致。

接下来，质量和人力资源团队将他们对“理想文化”的定义与员工的观察结果进行了比较，并揭示了需要改进的地方。然后，领导们参加了一个研讨会，帮助他们找到可能阻碍他们既定目标的行为。让模拟研讨会的课程变得具体而难忘。

希捷通过向领导者展示他们文化的期望和当前状态之间的差距，创造了意识和支持。“行政参与是促进文化变革的最重要因素，”一位高级发展主管告诉我们。"领导层表现出了热情和承诺，这种热情和承诺已经传遍了整个组织."尽管该公司没有分享其数据，但它表示，自项目开始以来，质量指标已经上升——预计收入将继续增长。

2.确保消息可信度

大多数公司积极宣传质量重要性的信息——但如果他们不相信这些信息，他们的努力就白费了。一家成功获得可靠信息的公司是帝亚吉欧饮料公司，其品牌包括约翰尼·沃克、皇家皇冠和Tanqueray。面对在不同地点拥有21，000名员工的挑战，帝亚吉欧确定了四个不同的员工群体，他们在促进努力工作的过程中为每个员工量身定制质量信息。它认识到，一些工人对强调降低成本和生产无缺陷产品的麻烦的信息反应最好，而其他人则受到强调客户满意度的启发。各地站长都选择了自己认为最适合自己网站的广告系列。

聪明的领导者意识到，像任何活动一样，高质量的信息传递需要随着时间的推移而更新。经理应该定期与员工一起测试信息，并使用反馈来确保持续的相关性。

3.鼓励同行参与

促进同伴参与是一种微妙的平衡行为。如果领导者过度参与协调，他们的影响力和真实性就会受到影响——但如果他们表现出的支持太少，他们就会错过重要的机会。

HGST(前身为日立环球存储科技公司)是一家西部数据公司，它创建了一个有效的对等网络。它利用积极的社会压力来鼓励员工制定质量措施。该公司在繁忙的走廊里将员工的想法展示在海报上，提醒公司每个人都应该努力提高质量。

管理层公开评估员工的质量改进项目，不仅强调业务影响，还强调更软的标准，如参与者的热情。HGST还组织友好的“质量竞赛”,利用集体自豪感，而不仅仅是经济奖励，来激发创造力。“当我第一次加入公司时，我对整个事情持怀疑态度，”质量和客户支持主管告诉我们。

4.增加员工的所有权和授权

具有真正质量文化的组织的一个明显特征是，员工可以自由地对不符合规则的情况做出判断。提供适当的指导是关键。太多会扼杀创造力和自主行动，而太少会让员工不清楚他们做出决策和执行决策的权力。

以制造口香糖闻名的箭牌公司写下了“质量在行动”的指导方针，以帮助员工理解公司的期望。必须非常小心地将指南仅应用于简短但关键的改进机会列表——每个职能部门每天负责的十几项“质量责任”——并努力提高清晰度，同时避免微观管理。此外，箭牌还为员工创造机会，让他们观察和认可指导原则之外的质量行为，并举行集体头脑风暴会议，以确定错误的根本原因并确定纠正措施。

帮助组织从基于规则的质量环境转变为真正的质量文化所需的具体行动因公司而异，但过程的第一步总是相同的:管理者必须确定质量文化值得追求。我们的研究毫不含糊地证明了这一点。质量要求员工在高度模糊但至关重要的领域应用技能并做出决策，同时引导他们更深入地思考自己行为的风险和收益。在客户对质量问题容忍度下降的环境下，以质量为核心价值的员工队伍是重要的竞争优势。