京东物流公司的营销队伍有哪些

京东物流公司的营销队伍

最上面的是运营体系负责人，架构分成运营管理部、办公室两部分和九大部门，分别是物流开放业务部、物流规划发展部、仓储物流部、大件物流部、配送部、客服部、售后部、国际供应链部、运营研发部JDX 。

这九个部门都是做什么的？

物流开放业务部

这可以看做是市场销售部门。

物流规划发展部

这个类似于战略部，根据市场和行业形势进行新的规划发展。

仓储物流部

负责“收发存退”基本服务和增值服务“仓间调拨、代贴条码、个性包装、B2B服务、库内加工、动产质押、前台搜索打标”。

大件物流部

负责仓配安一体服务，包括送货上门、开箱验机、上门安装、售后退换货服务。

配送部

主要负责时效服务，如211次日达、2小时极速达；另外会负责代收货款、保价服务、签单返还等个性化服务。

客服部

反馈或跟进处理客户异常情况，维护客户关系。

售后部

负责产品检测和商品良品化。

国际供应链部

负责跨境物流方面。

运营研发部JDX

负责无人仓、无人机、无人车等人工智能产品的研发运营工作。

2019年9月。

55岁的马云，正式辞去了阿里巴巴董事局主席一职，由阿里现任集团CEO张勇接任。

2021年3月。

41岁的黄峥，宣布卸任拼多多董事长，由现任CEO陈磊接任。

2022年4月。

京东发布公告称，徐雷将接替48岁的刘强东，担任京东集团首席执行官。

自此。

电商三巨头，马云、黄峥和刘强东都开始了“垂帘听政”。

徐磊何许人也？

2007年。

徐雷曾任职京东商城市场营销顾问，负责组建京东商城市场公关部。

2009年。

徐雷任京东商城营销副总裁，全面负责京东商城广告推广、公关宣传、品牌建设、政府公关、校园及企业营销等工作。

2011年。

徐雷出走京东，加盟鞋业巨头百丽国际控股运营的B2C网站优购网上鞋城任职CMO。

2013年。

徐雷重返京东商城任职高级副总裁，全面负责市场营销工作。

2016年。

徐雷担任京东集团高级副总裁，着手推动了京东商城APP、PC和微信手Q等前端业务及团队的闭环整合，组建了商城营销平台体系，通过组织创新极大的提升了公司的营销和运营效率，为商城构建了强有力的运营及营销竞争力。

2017年。

徐雷担任京东集团CMO，全面负责集团整体包括商城、金融、保险、物流、京东云等业务在内的整合营销职能，以及集团整体的国内市场公关策略策划职能，更敏捷高效地为集团各业务板块提供公关与市场、公关支持与服务。

2018年。

京东商城实施轮值CEO制度期间。

徐雷兼任首任京东商城轮值CEO。

2021年。

徐雷被委任为京东首位集团总裁。

接着就是今天。

2022年4月7日。

徐雷任京东集团首席执行官，京东集团董事会执行董事。

当然。

徐雷这一路走来也并非毫无波澜。

2015年。

宝洁前大中华区美尚事业部副总裁熊青云“空降”京东，全面负责京东商城市场部的工作。

徐雷只能“专职”做无线业务的研发及运营工作。

不过。

熊青云不到一年就被徐雷给KO了。

2018年9月。

刘强东明尼苏达州事件更是给京东品牌造成了恶劣影响。

另一方面由于线上电商和拼多多的异军突起。

退居幕后的刘强东开始“放权”。

此前。

2016年7月。

刘强东在央视财经栏目《对话》中直言，未来京东会超过100万人，如果不能控制这家企业，宁愿把它卖掉 。

2018年1月。

刘强东曾在达沃斯论坛上表示，他退休不会早于65岁。

但从2019年开始。

刘强东就已经陆续退出京东子公司等法定代表人了。

2020年以来。

刘强东已卸任包括京东数科、京东物流、京东云计算在内的46家公司的法人代表、董事长或其他高管职务。

2022年4月。

天眼查App显示：

刘强东共关联79家企业，其中存续或在业状态的有29家，包括京东集团股份有限公司、京东科技控股股份有限公司、北京京东叁佰陆拾度电子商务有限公司、宿迁天强股权投资合伙企业（有限合伙）等，版图涉及科技、物流、投资、健康、汽车、企业管理、电子商务等。

此时此刻。

京东早已不再只是刘强东的京东了。

2019年3月。

刘强东“回归”时曾放言：谁不服徐雷，就是不服我。

当然。

这次京东的权力交接自然不会只是因为徐雷只是刘强东的“铁哥们儿”。

就像公告中说的：

第一徐雷担任京东零售CEO以来，在业务上做出了重大贡献；

第二徐雷担任京东集团总裁以来，在运营管理上做出了突出贡献；

第三也是前述提到的，得益于京东业已形成的集体决策和快速响应机制。

要知道：

徐雷在“明州性侵案”一个月前就已经临危受命。

2019年。

徐雷任下。

京东便已开始回归增长快车道，全年 GMV 首次突破 2 万亿元大关，同比增长近 25%，且成功扭亏为盈，净利润达到 122 亿元。

结束了上市以来的多年亏损。

2020年。

京东又喊出了“未来三年，将在下沉新兴市场再造一个京东零售”的口号。

2021年。

京东第四季度及全年业绩显示：

2021年第四季度，京东集团净收入为2759亿元人民币（约433亿美元），同比增长23.0%；2021年全年净收入达到9516亿元人民币（约1493亿美元），同比增长27.6%。

与此同时。

京东的活跃买家用户数约为 5.7 亿，较前一年净增 1 亿，这 1 亿人中的 70% 都来自于下沉市场。

2022年3月。

京东物流收购德邦股份66.49%股份，双方将在快递快运、跨境、仓储与供应链等领域展开深度合作。

但是京东也不是没有挑战。

2021年Q2营收同比增速为26.2%；

2021年Q3营收同比为25.5%；

2021年Q4则下降至23.0%。

零售还算稳健；

物流也算正常；

只是新业务亏损过大，京喜一度网传将大规模裁员。

也与此同时。

抖音、快手等社交电商发展如火如荼；

阿里也在前不久上线了自营业务猫享。

不知不觉。

京东已然成长为一家接近万亿收入、拥有近40万员工的互联网巨头企业。

只是如今。

大环境对电商并不友好。

又或者说电商就跟整个互联网行业一样正在进入一个全新的“精微”时代。

对于京东来说：

低俗借贷广告或许不算什么。

京豆返利关停也是早晚的事。

只是这次的大规模裁员可能影响深远。

2022年3月22日。

澎湃新闻记者了解到，在京东本轮裁员中，主要涉及的是旗下零售、物流、健康业务和京喜事业群，月底为此轮离职的 deadline。

与此同时。

京东又将辞退美名其约称呼为“毕业”。

此前。

2019年4月。

京东内部发布刘强东署名邮件，要求坚决淘汰三类人：

1、不能拼搏的人，无论业绩好坏，职位高低，也不管是老员工或者管培生，不管是身体原因还是家庭原因，凡是不能拼或者拼不动的。

2、不能干的人，也就是绩效差的人。

3、性价比低的人，有的人不断升职加薪，或者因为岗位调动，丧失了性价比。

2018年5月。

刘强东在天津举办的第二届世界智能大会，在会上刘强东针对最近“裁员一半”的传闻做出了回应：“我们永远不会开除任何一个兄弟”。

早在2008年。

刘强东就曾立过员工是兄弟的人设：“我恐惧的不是自己的财富会丧失掉，而是想到很多兄弟跟我拼了快十年，从18岁、20岁跟着我，在北京连房子都没有，公司倒闭了，那他们都白干了，不知道该怎么面对他们。”

至此。

刘强东和京东算是彻底失去了“员工亲如兄弟”的人设。

没有光环的京东未来会去往何方？

我们不得而知。

但大概率。

部分电商可能都活不到下一个十年。

最后。

我们再聊几句。

徐雷接任京东之后，最好的结果也不过是成为下一个“苹果”。

未来可能会更加“保守”。

相信大家对京东这个大品牌的网购商店是非常熟悉的了。在我个人是的印象里，京东是一个送货快、服务态度好、产品质量也是有保证的一个有名企业。那么，偌大的京东，作为一名老板是如何做到这几点的呢？下面就一起来看看关于京东人士对管理京东的一些经验心得的分享吧！

京东团队的管理经验介绍 篇1

一、团队组建，重在选人。

京东集团人事管理的八项规定第一项就是能力价值观体系。通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是坚决去除的。在用人上，京东的首要要求是符合自己的核心价值观，能力才是次要考虑范围。

二、管理者要从内部培养。

京东的内部员工，每个人都有机会成为部门主管，同时还强制规定，团队的80%管理者都必须是内部提拔，只允许少量的管理者从市场招聘。这样做的目的，一方面是培养管理层对企业的认可和忠诚度，那一方面从市场少量招聘也可以为企业注入新鲜血液。

京东每年从业界毕业生中招聘大量的管培生，让他们从一毕业就融入京东，从根本上解决了京东团队的人才问题，也将团队的凝聚力上升到一个高度。

三、给予忠诚的员工相应的奖励

京东的团队文化里着重提到感恩。感恩不仅仅是员工对企业，还有企业对员工。员工领了薪资给企业创造了价值，企业给员工相应的薪水和待遇，都是感恩。京东有一套培训体系，意在让员工在京东工作的几年内，个人能力、知识、眼界等都能有一个极大的提高。

深圳十大管理咨询顾问樊小宁老师讲过：“企业管理的核心在于团队管理，业务的开展在于营销，一个优秀的企业，二者要兼顾！”京东做到了，所以它成功了，学习京东的企业管理，取长补短，将帮助自己的企业赢得更好的发展。

京东团队的管理经验介绍 篇2

刘强东曾说：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。毕竟，作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。刘强东认为如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。

刘强东提出京东人事管理有四大原则，这第一原则，就是能力价值观体系。根据能力的不同将员工进行分类，价值观第一、能力第二。通过能力高低和价值观匹配度将员工分为五类：铁锈、废铁、铁、钢、金子。而铁锈就是能力那些很强价值观却与公司不匹配的人员就会被out，因为铁锈有腐蚀性必须除掉。可以说京东通过自己的原则解决了选择适合自己员工的这一难题，是整个互联网企业中与众不同的一种模式，创造属于刘强东自己独一无二的成功之路。

刘强东先生经过多年的摸索和实践，提出了“倒三角”管理模式，将整个倒三角形分为四个板块，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”是面向用户的，这四部分所对应的关键分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。由此可见刘强东面对管理策划的重点是“团队是基础”。

刘强东的成功不能忽视他独特的人员选择方式和企业管理模式，这些方式准确提高了员工的服务性、企业的专业性、内部经营的协调性。

京东团队的管理经验介绍 篇3

最近几年，京东发展势头很猛，在经历连续9年亏损后，2017年终于盈利了，证明了京东模式的前瞻性和优越性。

至今，京东在物流上的效率已经处于领先，但京东仍然在探索线上线下深度整合模式，引入便利店加盟，研发无人机送货。

在可以预见的未来，形势一片大好。在京东取得巨大成功的同时，也有无数人在思考，为什么京东可以成功？

刘强东在《我的经营模式》写到：创业之初，最让我疲于奔命的，实际上是培养团队。这是我花时间最多的事情，也可以说是内部最重要的事情。我的成功，就因为我们团队。那么我们再看看，京东的人才管理到底有什么秘诀？

首先是选人，要管理好人才，要从源头的选拔开始。

京东选人用人标准

1、做得比说得多。刘强东认为，第一说话特别好听、只会夸夸其谈的人不要。第二，脚踏实地做事，是加入京东的基础、

2、从基础做起。从业经历是选拔的重要依据，京东的管理人才必须是从基层做起，不管什么学历。

3、必须有国内企业工作经验。如果只在外企做过的人，在京东可能会有团队融合问题。

4、诚信。这是底线，诚信问题0容忍，只要有人说慌被发现，一律开除。不管是不是高管。

5、有强烈目标感。刘强东要求每个员工都要有“只做第一”的决心和行动。

虽然进入京东，有着苛刻和独特的标准，但京东对员工的关爱却是实实在在的。刘强东希望能帮助员工安家，让员工的孩子、父母，都获得更好的生活，满意度不断提高。

京东的高管很少是空降，大多数都是内部选拔，因此内部的培训就显得尤为重要了。

京东的培训体系，对不同层面的人群有不同的计划

副总裁以上高管：

公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。

总监级别管理者：

与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班；在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90天转身计划；另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。

中层及基层管理者：

京东的快速发展对中、基层管理者带来的`挑战是尽快地实现角色转变，和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4—6天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学，学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。

基层配送人员：

为每一个配送员提供完整的培训体系，提供广阔的晋升机会，努力做到60%—70%的管理者由自己培养起来。

刘强东认为，系统、立体的培训，远远不止这些，它更应该包括和贯穿在日常一切工作中，比如出门的时候，站长会叮嘱员工，路上小心，穿上防滑靴，提醒他们带雨衣，并测试配送员，当客户提问的时候，该如何回答。

同时，公司还规定，任何京东人想要获得升职，必须要亲自培养一个可以接替自己的人，否则就会失去晋升机会。

人事管理的八项规定

能力价值观体系。通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。

ABC原则。C的招聘、加薪、开出、辞退、表扬都应该由A和B共同决定。

8150原则。每个高层管理者的直接汇报下属不得低于8个人，基层管理者下属不得低于50个，以确保组织不会臃肿，人效低下。

一拖二原则。任何员工不得引进超过超过2名同事进入京东，以防止拉帮结派形成。

备份原则。每个总监、副总监以上管理者，在一个岗位满2年，必须制定一个被公司认可的继任者，作为备份，否则可以直接免职。

24小时原则。任何管理者接到下属电话、短信、微信，所有请示回报，都必须24小时做出回复。

NO原则。两种情况不能说”NO“，第一是，没有事实和数据能证明别人的需求是不正确的，不能说”NO“，不同部门之间建立评分机制，如果其他部门不配合，需求者可以为其评分。第二、有利于提高用户体验的，任何人不能说”NO“

七上八下原则。当有管理岗位空缺，优先给内部员工干，不许外聘。同时强制规定，80%管理者要内部提拔。

京东就是通过内部所建立人才管理机制、从选人、培育人、激励人多个维度，为员工提供所需要的物质和精神荣誉，在满足需求的同时，也制定了各种苛刻的要求和标准，确保了京东内部的高效运作，避免了潜在的风险，所以才造就今日的成功。

我们很多企业可能没有京东那样的体量，但是京东打造的管理体系，确实值得我们去借鉴和学习。

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