设计阶段工程造价控制的主要措施有哪些

设计招标制度的推行：

设计招标制度的推行为开发企业在规划设计阶段提高设计质量，

进行投资控制提供了契

机。在设计招标过程中，

开发企业就有权对投标方案的合理性、经济性进行评估和比较。在

满足设计任务书的要求下，

把设计的经济性也纳入评标条件。

当前，

一般评标所邀请的多为

工程方面的专家，

而懂

建筑

专业的

经济师

却很少参与，

这就容易造成评标质量的偏差。

所以，

在确定中标方案后，开发企业仍有必要汇集开发、预算、工程管理和营销部门的专业人员，

共同对中标方案再次提出优化意见，进一步提高设计的经济性和合理性。

设计是工程建设的龙头，

当一份施工图付诸于施工时，

就决定了工程本质和工程造价的

基础。

一个工程在造价上是否合理，

是浪费还是节约，在设计阶段大体定型。由设计不当造

成的浪费，其影响之大是人们难以预料的。目前设计部门普遍存在“重设计、轻经济”的观

念。

设计概预算人员

机械

地按照设计图纸编制概预算，

用经济来影响设计，

优化设计，

衡量、

评价设计方案的优秀程序以及投资的使用效果只能停留在口头。

设计人员在设计时只负技术

责任，

不负经济责任。

在方案设计上很多单位都能做到二个以上方案进行比较，

在经济上是

否合理却考虑很少，出现了

"

多用钢筋，少动脑筋

"

的现象。特别在竞争激烈的情况下，设计

人员为了满足建设单位的要求，为了赶进度，施工图设计深度不够，甚至有些项目

(

如装修

部分

)

出现做法与选型交代不清，使设计预算与实际造价出现严重偏差，预算文件不完整。

因此，推行设计招标，引进竞争机制，迫使竞争者对建设项目的有关规模、工艺流程、功能

方案、设备选型、投资控制等作全面周密的分析、比较，树立良好的经济意识，重视建设项

目的投资效果，

用最经济合理的方案设计参加竞赛。

而建设单位通过应用价值工程理论等对

设计方案进行竞选比较、

技术经济分析，

从中选出技术上先进、经济上合理、既能满足功能

和工艺要求，又能降低工程造价的技术方案。

为鼓励和促进设计人员做好方案选择

,

把竞争机制引入设计部门，这样才能激发设计者

以最优化的设计，最合理的造价，赢得市场，从而有效地控制造价。

2

、实施限额设计：

所谓限额设计，

就是按照批准的设计任务书和投资估算来控制初步设计，

按照批准的初

步设计总概算控制施工图设计，

同时各专业在保证达到使用功能的前提下，

按分配的投资限

额控制设计，

严格控制技术和施工图设计的不合理变更，

保证总投资额不被突破。

限额设计

并不是一味地考虑节约投资，

也决不是简单地将投资砍一刀，

而是包含了尊重科学，

尊重实

际，

实事求是，

精心设计和保证设计科学性的实际内容。

投资分解和工程量控制是实行限额

设计的有效途径和主要方法。



"

画了算

"

变为

"

算着画

"

，

时刻想着

"

笔下一条线，

投资千千万

"

。

要求设计单位在工程设计中推行限额设计。

几是能进行定量分析的设计内容，

均要通过

计算，

技术与经济相结合用数据说话，

在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，

要和技

术水平和管理水平相适应，

要特别注意选用建筑材料或设备的经济性，

尽量不用那些技术未

过关、质量无保证、采购困难、运费昂贵、施工复杂或依赖进口的材料和设备；要尽量搞标

准化和系列化的设计；各专业设计要遵循建筑模数、建筑标准、设计规范、技术规定等进行

设计；

要保证项目设计达到使用功能的前提下，

按分配的投资限额控制设计，

严格控制技术

设计和施工图设计的不合理变更，

保证总投资额不被突破。

设计者在设计过程中应承担设计

技术经济责任，以该责任约束设计行为和设计成果，把握两个标准：即功能（质量）标准和

价值标准，做到二者协调一致。将过去的“画完算”改为现在“算着画”

，力保设计文件、

施工图及设计概算准确无误，保证限额设计指标的实施。

限额设计绝不是业主（建设单位）说个数就限额了，这个限额不仅仅是一个单方造价，

更重要的是：第一步要将这个限额按专业（单位工程）进行分解，看其合理否；第二步若第

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一步分解的答案合理，

则应按各单位工程的分部工程再进行分解，

看其是否合理。

若以上的

分解分析均得到满意的答案，

则说明该限额可行，

同时，

在设计过程中要严格按照限额控制

设计标准；

若以上的分解分析

（不论哪一步）

没有得到满意的答案，

则都说明该限额不可行，

必须修改或调整限额，

再按上面的步骤重新进行分析分解，

直到得到满意的答案为止，

该限

额才成立。

限额设计的技术关键是要确定好限额，

控制好设计标准和规模。

在设计之前，对

限额进行分解分析是万万不可缺少的一步。

加强对设计图纸和概算的审查。

概算审查不光是

设计单位的事，

业主

（建设单位）和概算审批部门也应加强对初步设计概算的审查，概算的

审批一定要严，

这对控制工程造价都是十分有意的。

设计阶段的工程造价管理任务，

必须增

强设计人员的经济观念，

促使他们在工作中把技术与经济、

设计与概算有机地结合起来，

克

服技术与经济、设计与概算相互脱节的状态。严格遵守初步设计方案及概算投资限额设计，

既要有最佳的经济效果，

又要保证工程的使用功能，

这就需要设计者选择技术先进、

经济合

理的最优设计，从而保证质量，达到控制或降低工程造价的目的

3

、改变设计取费办法，实行设计质量的奖罚制度

现行的设计费计算方法，

不论是按投资规模计价，

还是按平方米收费，

没有任何经济责

任，不管工程设计的质量好坏，

不论投资超不超预算，甚至不管建设项目有没有实施，

设计

人员有没有到现场服务，

只要出了图纸，

就得给设计费。

这种计费办法助长了设计单位只重

视技术性，

忽视科学性、

经济性的观念。

实际工作中经常会碰到设计过于保守或设计功能没

有达到最优或在施工过程中随意变更，

致使工程造价居高不下和决算价大大超出原概算，

对

建筑业的正常发展造成不良的影响。

因此，

应对现行设计费的计费方法和审核办法进行改革，

建立激励机制。

试行在原设计计费的基础上，

对因设计而节约投资，

按节约部分给予提成奖

励，

因设计变更而增加投资也按增加部分扣除一定比例的设计费，

实行优质优价的计费办法，

这样将有利于激励设计人员精益求精地进行设计，

加强设计人员的经济意识，

时刻考虑如何

降低造价，

把控制工程造价观念渗透到各项设计和施工技术措施之中。

另一方面，

对设计单

位编制的概、

预算实行送审后决算设计费的制度，

对概预算编制项目不完整，

估算指标不合

理，没有进行限额设计，

概预算超计划投资的责成设计单位重新编制；

同时，设计费也预留

一个百分数尾款，

待工程竣工后再结清最后的尾款，

这样就可防止设计人员在施工过程中不

到现场进行技术指导的现象，

同时迫使设计单位重视建设项目的投资控制，

重视技经人员的

工作。

我国现行的设计取费标准是按投资额的百分比计算，

使得造价越高，

收费也越多。

这们

的取费办法，难以调动设计者主动地考虑降低造价、节约投资。更不利于工程造价的控制。

若在批准的设计限额内，

设计部门能认真运用价值工程原理，

在保证安全和不降低功能的前

提下，依靠科学管理技术、优选新技术、新结构、新材料、新材料、新工艺所节约的资金，

按一定的比例分配给设计部门以奖励调动设计部门积极性是大有潜力的，

也是控制工程造价

行之有效的办法。

4

、推行设计监理制度

目前，

政府主管部门一直未出台设计监理机制，方案设计、消防设计、煤气等审查部门

各管一部分，

不利于价格控制。

虽然我国推行建设监理制，

但设计的监理工作还未强制执行。

让一部分有经验的监理人员参与到设计阶段来，在一些开发单位已经实施，并取得了效果。

推行设计监理，从项目可行性研究阶段就参与进去，协助开发商调研、考察、立项，论证方

案的可行性并提出合理性建议。

实行设计监理，

可以减少设计过程中可能存在的缺陷与失误，

提高设计质量，有效控制工程价格。

5

、推广标准设计：

即采用国家、省、市级各专业部属的标准通用设计，

既可以缩短设计周期，还由于采用

标准构件，

可以在预制厂采用定型工艺，

组织成批均衡生产，

既能提高劳动生产率，有利于

降低生产成本，并可加快施工速度，缩短整个建设周期。因而，采用标准设计，也是降低造

价的一个方法。

6

、提高设计质量：

设计阶段是项目即将实施而未实施的阶段，

为了避免施工阶段不必要的修改，

避免设计

洽商费用的增加，从而增加工程造价，应把设计做细、做深入。因为，设计的每一笔每一线

都是需要投资来实现，

所以在没有开工之前，

把好设计关尤为重要，

一旦设计阶段造价失控，

就必将给施工阶段的造价控制将带来很大的负面影响。

现在，

有的业主往往为了赶周期、

压

低设计费，

设计阶段的造价没有控制好，

方案估算、设计概算没有或者有也不符合规定、质

量不高，

结果到施工阶段给造价控制造成困难。

据西方一些国家分析，

设计费一般只相当于

建设工程全寿命费用的百分之一以下，

但正是这少于百分之一的费用对工程造价的影响度占

到百分之七十五以上。

由此可见，

设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的，

设计阶段

的造价控制对提高设计质量，促进施工质量的提高，加快进度，高质优效地把工程建设好，

降低工程成本也是大有益处的。

所谓建设工程全寿命费用包括工程造价和工程交付使用后的

经常开支费用（含经营费用、日常维护修理费用、

使用期内大修理和局部更新费用）以及该

项目使用期满后的报废拆除费用等。

7

、加强施工图的审核工作。

这是我们以往工作中的薄弱环节。

审核的内容不仅仅是各专业图纸的交圈，

更重要的是

检验设计图纸与投资决策中相关内容的吻合。

由技术部门负责审核图纸的设计范围、

结构水

平、

建筑标准等内容；

由造价管理部门负责审核设计概算与施工图纸的一致性，

设计概算与

投资估算的协调性，

如有超概算的项目，

应与各部门之间全力配合，

将突破投资的内容进行

调整，为工程施工阶段的投资控制打下坚实的基础。

总之，设计阶段的造价控制虽然并不那么轻松，但它确是真正体现了事前控制的思想，

确实能起到事半功倍的效果，达到花小钱办大事的目的，

只有当业主（建设单位）

真正把控

制造价的关键阶段确立在设计阶段时，才能收到投资省、

进度快、

质量好的效果。

通过技术

比较、

经济分析和效果评价，

正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，

力求

在技术先进条件下的经济合理，

在经济合理基础上的技术先进，

把控制工程造价的观念渗透

到各项设计和施工技术措施中，把工程造价控制工作推向另一个里程碑。

一、关于建筑经营 对建筑企业而言，经营管理是企业增效益、上水平的关键。加强建筑经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制则是企业经营的着眼点；其落脚点就是研究如何更大的增加企业效益，为企业赚钱，并以此为基础，推动企业具有更大的竞争能力。建筑经营的主要内容包括：一是人工费的控制。在各种生产要素中，人是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，项目经理按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整。解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题，充分调动工人积极性。同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。此外，还可采取控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程实行人工费包干等措施控制人工费。 二是材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的三分之二。主要通过量、价两方面控制： 对材料用量的控制。项目经理可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广采用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。对材料价格的控制。材料采购要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。对于造价大的分项工程，可以采取招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料。合理组织运输方式，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。三是机械费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护、保养，提高设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。四是附件加工和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品．砼件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方，吊装、安装、装饰和其他专项工程的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则．绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的三分之二左右。由此可见，将附件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是实现预期的成本目标的重要环节。五是强化工程质量、工期、安全成本控制。施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化。 工程质量成本控制。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制。质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用。因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高 *** 作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本。 工期成本控制。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。 安全成本的优化和控制。在当前的社会经济发展状况和科技进步水平条件下，根据建筑施工企业自身的管理水平和目前的经济技术水平，可以区别性地确定企业当前的期望安全保证程度下的安全成本总量。为了简化系统考查的重点，屏蔽诸多变化因素对考查目标的影响，假定外部条件相对固定，并以此来确定该条件下企业最佳安全成本投入量，从理论上寻求达到安全总成本最经济的目标。建筑经营的范围是多方面的，本本文仅阐述成本管理一个方面一斑窥豹。在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。二、关于经营管理重要的是加强对人的管理。加强思想教育，增强职工热爱企业的荣誉感，在此基础上加强对职工约束，按照企业大局的要求实施自身的行为，使干部职工成为企业思想的实践者、宣传者、推领者、落实者。同时，加强制度的管理，企业为实现自身的愿望，确定发展的远大方向和近期目标，需要对内外的企业行为的影响因素加以规范，严格一致，束上律下，一视同仁，对部门、对人员、对领导、对员工，分别不同岗位、不同职级各岗位各人员作出一定的约束。落实最重要，同样需要加强落实的管理制度。在此基础上，企业根据自身工作和整体发展的需要，确定不同的管理部门和人员，对于 机构的管理，应明确职责，落实岗位，必要的话还要与各岗位人员的个人收入挂钩。关于资金的管理，以严格控制为主导。但因事而异。我们提倡开源节流，资金用在刀刃上，起到应有的作用。以此推动机构的有效运转，企业的发展经营。三、建筑经营与管理的关系 树立起全员经营的观念企业中，全员提供经营信息非常重要，全员关心市场，全员关心经营，有价值的信息就可能出现。这方面我们可以借鉴很多的成功经验。这也是市场营销的群众路线。我们企业的每一项管理，其实都是经营活动。干的好了是推动经营工作，干的不好或不注意经营，就阻碍了市场的发展，全员经营的理念要深入人心。 以企业实例告诉我们：干好现有项目承接一个项目的过程，其实就是展示了企业形象和实力的过程，是取得业主信任，变成业主寄于很高期待的过程。如果我们项目干得好，这种期待得到了验证，我们企业的形象和声誉就得到了加强，反之就产生了不良影响，这种负面影响传播很快、很广，很长时间难以消除，正所谓“好事不出门，坏事传千里”，干好现有项目的意义是非常重要的。干好现有工程，通过现场托市场，现场硬管理，交好一方朋友，是开拓一个市场，一个行业的根本出路，也是最经济、最见成效的经营方法。 经营的成果，是企业多部门精诚合作、倾力打造的完美作品，是一个系统工程，参与经营的部门都很重要，缺一不可。经营人员获取可靠信息，还得通过商务部门报价，技术部门作科学可行的方案等，经营内业人员作资信标，财务人员提供商业担保，项目管理和人力资源部门提供组织机构等，多部门进行合作。有的关键部门需要在短时间，了解大量的图纸，作出合理的报价，优秀的方案，这都是硬功夫，来不得半点马虎，这个环节出了问题，也会使经营工作前功尽弃，而这种过硬的功夫，是靠勤劳加智慧在实战中一次次磨练出来的，需要他们付出艰辛的劳动，不知疲惫的加班加点。需要他们不断的熟悉各地区定额，市场行情，施工工艺，新技术，新材料以及不断创新、更新的报价知识、技巧和新方法。就连标书装订都要下功夫，不断创新。这些都是经营成败的关键环节，这种综合实力是经营实力的反映。 激励机制要跟上企业要完善劳动、人事和薪酬体系，使经营系统的关键性、龙头性，在待遇中体现出来，同他们付出的辛劳对等起来，我们才有可能打造出一支优秀的经营队伍。四、建筑经营管理的几个问题一是对市场经营队伍素质的要求需要热爱这个行业，立志干出成果的人组成。同时要求这些人综合素质要高，既要有丰富的管理知识，技术能力，商务经验，又要具有谈判能力，表达能力，能够推销企业，推销自己，推销产品的能力。这些人可以是自有职工，也可以是外聘人员。企业自己培养核心经营人员非常重要，而且必不可少，培养经营人员，传帮带的方法很有效，但是系统的培训工作也要跟上。如果仅靠自己培养和发现内部人员，不能满足经营工作发展的需要，所以经营队伍的建设必须走市场化和精英化的道路。 二是对企业经营队伍数量的要求，一定要有足够量的市场经营人员，建筑市场营销和其它产品推销一样，要用足够的人力和时间对接业主、项目和市场。一个工程项目承接到手，从获取信息、开始接触，到跟踪业主，直至取得他们的信任，招投标的策划和落实，以及后期关系的维护，环节多，周期长，需要的资源也多，牵扯经营人很大的精力。一个人一年内如果能够成功揽到一两个有规模的项目，已经很不容易。所以不能指望有限的几个经营人员能承接到大量的项目。根据我们的经验，一个人一年也就能够搞到1个亿左右的项目，多了很难突破，希望走经营精英之路是不现实的，但经营精英的带动作用不可估量。要突出经营工作的龙头地位，实现通过扩大市场份额来加快企业发展的目标，不仅在经营人员的数量上要满足，而且营销人员的选择也不容忽视，各层次的、各区域的、各种类型的要进行合理而有效的搭配。 三是对市场细分和经营结构的要求市场细分，要从内、外两方面切入。紧盯大市场、大业主、大项目的经营方针不动摇，“三大市场”的辐射带动作用非常明显，只有“三大市场”在企业中的支撑作用得到重视，才能缓解资源紧张的压力，同时在企业内部，经营结构布局要合理、系统、科学。要对经营区域进行划分，设专人专区负责，作精作透这些区域、这个行业。实现信息和关系资源共享。保持经营人员的相对稳定性和适应经营工作的可动性。经营人员还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源，使有些项目能够顺利实施或转嫁风险。 对外要发展一些社会资源提供可靠市场信息；要有专人从政府计划部门，规划部门，设计院等获取源头信息；要熟悉建委，招投标，招标代理等招标管理部门。要对在施有影响的项目进行跟踪回访，建立良好的合作关系。 四是经营指标明确，落实人头，激励机制要完善经营工作取得成效是一个综合的、系统的、漫长的功夫，不可能一朝一夕就能出成果，但经营成果是衡量经营业绩的唯一标准。只有扛起指标，才能慢慢地走进经营系统这一个圈，用自己的智慧，勤劳和诚信来取得成果。所以我们只能把扛了指标的经营人员才能叫作市场营销人员，没扛指标的人，不能叫作市场营销人员。责任明确了，扛了指标了，我们才会有压力，才会变成动力，才会坚定不移地去实现目标。 另外经营工作是一个开拓性的工作，激励机制要完善，要跟上，才能使经营工作始终充满活力，勇于去挑战。 五是经营人员要具有勤奋，敬业的精神这和一般的产品推销一样，要不怕失败，坚持不懈，持久以恒的敲开业主的大门，勇敢的去推销自己，推销企业，不气馁，才会成功。我们不可能对所有的经营人员配车，配待遇，所以要用吃苦精神，流汗精神，节俭经营的精神去开拓市场。 六是经营人员要具备非常敏锐的职业和市场感知力，主动的发现、寻找、把握商机处处留心皆商机，也许媒体的一个报导，朋友的一个闲聊，一个统计资料，一个广告，政府的一个公告，一片空地，一个规划可能都蕴藏着商机，只不过在于我们用没用心去发现、去分析、去整理。只要我们投身到这个工作中，并用心去做，我们就会捕捉到丰富的市场信息，通过我们的筛选，跟踪，就有可能会承接到一个个项目。

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