四川南充地区能栽蜜桔吗？

应该是可以的

　西充县凤和乡三角沟村果农庞国连修剪柑桔树无用秋梢 本报记者 何建斌摄

这几天，西充县凤和乡三角沟村的果农们正在对柑桔树无用秋梢进行修剪，保持果树营养和树形。

这几天，蓬安县三坝乡乡长张运虎的手机不时响起，青海、重庆、黑龙江、北京等地的果商与他联系采购柑桔事宜长梁乡则正在对柑桔产业园空地进行划线定点补栽柑桔树。

这几天，南充新百乐饮品有限公司的技术人员正在检修机器设备，为即将开始的柑桔收购加工榨汁作准备。

……

暮秋橙黄橘红，南充果农正忙。

10月27日至30日，是秋冬之交难得的晴好天气，阳光明媚，秋风送爽。记者行走在成百上千亩的柑桔园，但见硕果满枝，但闻橙果飘香，万绿丛中红点缀，十分景色醉游人。

南充柑桔红了。南充柑桔为什么这样红?

穿越沧桑与现代

不得不说的一段辉煌历史

南充柑桔栽培历史悠久，南充古有“果州”、“果城”之谓，也因柑桔的富有质优而得名。早在西汉时，司马迁在《史记·货殖列传》中就有“蜀汉、江陵千树桔”的记载。此“江陵”是不是今天的高坪区江陵镇，虽不可考，但江陵镇吊马坝村七组果农黄树全对记者说，江陵是嘉陵江流域最早种植柑桔树的地方之一。

说到南充柑桔历史之悠久，不能不说青林村柑桔树的沧桑见证。

高坪区永安镇青林村有一片被称为“沧桑园”的柑桔林，近百株高五六米、胸径三四十厘米的古老柑桔树，见证了南充柑桔的历史。2005年高坪区农业局对这些柑桔树实施挂牌保护，从牌子上看，这些柑桔树树龄都在130年以上了。同年，高坪区农业局在这里立了一块碑：果州之源。目前，南充保存面积最大、树种最古老，同时还能产生经济效益的柑桔园，非这片沧桑园莫属。

南充柑桔的沧桑，还体现在当代柑桔生产的起起落落。早在1959年，南充柑桔不仅供应国内市场，还远销前苏联和东南亚。上世纪80年代，全国果树生产会、柑桔贮藏会等全国性会议多次在南充召开，引起国内外关注。但到上世纪90年代后期，皮厚味酸籽多的南充柑桔受到市场挑战，产品由卖方市场变为买方市场。“小、酸、麻”成了南充柑桔的形象，柑桔一度“打烂仗”。

“然而，同一时期，在上世纪80年代前来南充学习取经的‘弟子’——湖南石门、江西赣州等地，柑桔生产却红红火火，在全国的影响远远超过了‘师傅’——南充，以致于刚刚跨过21世纪的门槛，‘师傅’南充又组织队伍到‘弟子’湖南石门、江西赣州等地考察学习取经。”在南充果业界摸爬滚打近30年的市农牧业局局长蔡宝成说起这段往事，唏嘘不已。

知耻而后勇。经过考察学习，南充人心中的“柑桔情结”喷发而出。在2008年已有柑桔树6500万株、产量36万吨的基础上，2009年9月，市委、市政府决定在全市范围内启动实施柑桔“双百工程”，即全市用3至5年时间，通过改造和新建，使全市柑桔栽植面积达到100万亩、产量突破100万吨，全产业产值达到50亿元。

南充的柑桔“双百工程”，打上了柑桔生产的现代烙印。

柑桔“双百工程”仅仅实施两年，2010年，我市柑桔面积就达84万亩，柑桔产量39万吨。

“我们乡从2009年以来，到目前已经新栽柑桔树41万株，全乡土地基本上成为了柑桔园，柑桔面积已达17000余亩，2010年柑桔产量近万吨。”10月28日，在蓬安县长梁乡柑桔树补栽现场，乡长陈辉将记者领进了一个偌大的柑桔园：车行水泥路环道一个多小时，闻着扑鼻的果香，排排高矮差不多、树冠差不多、成行成列的柑桔树纷纷退过身后，才将嘉陵江一侧的口袋形园区走了个遍。这个巨大柑桔园的一个显著特色是田网、路网、水网、电网的规范化、标准化建设，水泥路、石板路四通八达干净平稳，沟渠纵横。

在园区建设上，高坪区通过实地勘察，打破村组界限、乡镇界限，在青居、溪头、永安、阙家4个乡镇集中连片建设3万亩柑桔产业基地和中国柑桔博览园。建立土地流转服务中心，农民将土地挂牌出租或以土地入股，成功流转土地2.6万亩，确保了基地建设的规模发展。仅今年5月份，就完成了1万余亩的柑桔树栽植任务。

“多年来的农业产业实践证明，有规模才有效益，我们的西凤脐橙俏得很，2009年以来，我们又在原有基础上发展了4000亩，均按照有机食品标准生产。”10月27日，记者在西充县凤和乡采访时，乡党委书记何成毅说。

“位”与“味”的比拼

不得不提的营销策略

发展柑桔生产、实施柑桔“双百工程”，其目的都是让南充柑桔走向全国，为南充农民和南充企业创造更大利润。那么，南充柑桔在全国、全省是个什么位次呢?

2010年，湖南柑桔总产量达350万吨，位居全国第一江西次之，广西再次之四川柑桔总产量280万吨，位居全国第四。我市柑桔产量39万吨，占全省柑桔总产量的14%左右，在全省各市州中居第二位。

70万人的湖南石门县，2010年柑桔总面积达44万亩，产量近40万吨。全县60万农业人口，有近30万人以柑桔为主业。石门柑桔出口总量占到了全国23%、湖南省91%的比例。

江西赣州市2010年柑桔面积151万亩，产量突破100万吨。

陕西规划在“十二五”实现柑桔面积100万亩的发展目标，仅接近南充。

通过这组数据比对，南充柑桔的位次不算太差，值得注意的是，我们的柑桔面积大，但单产低：我们的柑桔亩产量目前只有0.5吨，而石门柑桔亩产量达0.9吨。悬殊近半。猛攻单产，应当成为我市柑桔生产重要的一环。

再看看南充柑桔的味道。

“我跑遍了全国柑桔主产区，还是觉得南充柑桔味道最好。”说这话的是湖南省沅江兴农机械制造有限公司技术员陈佑香。

记者在高坪区柑研所采访时，正好碰到陈佑香在这里推销打蜡机、洗果机等水果采后处理设备。这位来自沅江市竹莲乡的农民技术员，一脸憨厚地对记者说，“我走拢南充，一口气就吃了3个柑桔，南充柑桔吃起来是原汁原味，相当鲜，比江西赣州的柑桔还好吃，是全国最好吃的柑桔。只不过没得赣州柑桔的名气大。因气候原因，在湖南，过了农历二月，柑桔就没有了，即使有，也不好吃。因放在冻库里，冻出来的柑桔变质了。南充的柑桔却不同，它是放在地窖里贮藏的，天然保鲜。”

南充柑桔因为地窖保鲜而味道好，这在国内外都是闻名的。

今年5月24日，来自美国、日本、西班牙和韩国4个国家的10多名农业技术专家，来到高坪区石圭镇，实地考察当地的石窖。当品尝了从石窖里取出的柑桔后，这些外国专家对南充的柑桔窖藏技术赞不绝口。专家们仔细了解了石窖的材质、形状及修建过程，并实地丈量了石窖的深度与宽度。来自美国的乔治·约翰逊等4国专家表示，将把南充的柑桔窖藏技术带回本国宣传普及。

“南充柑桔虽然好吃，但在外面没有多少名气，很大原因就是广告做得不好，不为外地人所知。同时，也不注重包装。显然是重种不重销。”陈佑香说。

市果树站站长唐以林的一次推销柑桔经历，验证了陈佑香的话。

2008年11月下旬，唐以林参与了到西安、兰州等西北水果专销市场推介、促销南充柑桔活动。

“通过将南充柑桔与江西、湖南等地柑桔进行现场品尝，营销户纷纷认为南充柑桔品质并不比江西、湖南柑桔差，西凤脐橙品质甚至还超过了江西、湖南柑桔。但是，在西安市场上，南充柑桔售价为3.5元/公斤，而江西、湖南柑桔售价为5.5元/公斤。其主要原因就是南充柑桔不注重外观质量，果面不清洁，大小混装，没有商品理念。南充柑桔在营销上也不如江西、湖南做得好。”唐以林说，在营销上，也要像江西、湖南那样，“走出去，请进来”，柑桔成熟季节，带上产品分赴销区，召开产品推介会、新闻发布会、品尝会，参加全国各地举办的农产品交易会、博览会等，加大对产品的宣传力度，让南充了解全国，让全国知晓南充。

西凤脐橙就是“品质+有效宣传”的产物。“去年，我两亩地的西凤脐橙卖了2万多元，12元/公斤，成本只在30%，纯收入14000元，纯收入是种粮食的5倍。”西充县凤和乡三角沟村果农庞国连说。

“吃不饱”的浓缩汁生产线

不得不闯的市场新路

乘20路公交车途经南充市区北干道，乘务员总会习惯性报站名：百乐到了。

南充人心里清楚：这里原先有一个赫赫有名的饮料企业——四川百乐饮料厂。

南充柑桔基础雄厚，在上世纪80年代，就已经达到10万吨的年产量。为解决果农的“卖难”和增加柑桔附加值，南充在这一时期从国外引进了3条国际先进柑桔加工生产线。“每条生产线耗资千万元，足见对柑桔生产的重视。”南充新百乐饮品有限公司负责人马万军，过去是四川百乐的技术骨干，10月29日，在他的办公室说起当年四川百乐的辉煌和没落，脸上充满着复杂的表情。

马万军说，1985年投产的四川百乐，起点很高，全国领先，在近10年的时间里，四川百乐都是四川饮料行业做得最好的，既做柑桔浓缩汁又做饮料，被省上定为全省的劳保定点饮料厂。1987年开始生产的航空饮料，为多家航空公司所用。每到柑桔销售季节，北干道两边两三公里长的位置上，停放的全是等待交售柑桔的货车。然而，到了上世纪90年代后期，四川百乐偃旗息鼓了。2000年，四川百乐破产。现在，这个位置已成为一房地产企业开发的楼盘。

“做了10多年的柑桔加工，就这样与柑桔说拜拜，心有不甘啊。”马万军说，2005年，他与原四川百乐技术骨干李从伟等投资200余万元在高坪区永安镇邻江村建起了南充新百乐饮品有限公司。“新百乐从事柑桔浓缩汁生产，因场地狭小，目前的生产量只有近万吨，产品主要销往北京、上海、天津，很少一部分售给南充汇源。柑桔原料基本上来自高坪区。做浓缩汁生产，可以直接对接果农。南充柑桔60%以上是甜橙，甜橙是加工浓缩汁的最好原料，但甜橙商品果不多，尤其是没得卖相的‘甩果’(急销果)更难卖。”

新百乐落户邻江村，让邻江村六组70岁的兰玉清老太婆看到了希望：“新百乐没来时，很多‘甩果’就烂在地上，现在，这些‘甩果’也成了宝贝。”

“现在，我们又在石圭镇收购了一个停产老企业，生产规模可以扩大两倍以上。柑桔收购半径将从高坪扩大到市内其它地方。”马万军对新百乐的前景充满信心。

2007年8月，台湾佳美投资800万美元，在蓬安建立川东北地区最大柑桔浓缩汁生产线的南充佳美食品公司。佳美落户蓬安，激发了蓬安管好现有柑桔树、发展新的柑桔种植基地的激情。2008年，金溪镇沈家坝村就新栽柑桔树2万株。“佳美来蓬安后，农民的柑桔不愁卖，尝到甜头的农民掀起了新栽柑桔树的热潮。”蓬安县沈家坝村党支书谢福平与父老乡亲们心中装着一个新目标：“把柑桔生产与旅游休闲结合，将沈家坝做成南充第二个青林村。”

尽管如此，蓬安柑桔还是让佳美“吃不饱”，毕竟让新栽的柑桔树挂果，没得建厂房来得快。

“佳美满负荷生产，一年需要15万吨柑桔，现在一年能够收到的柑桔只有6万吨，生产时间只有4个月，部分浓缩汁也销往南充汇源。”佳美公司负责人王再波说。

时下柑桔正红，“吃不饱”的佳美也透视着南充柑桔具有巨大的潜在市场……

2009年，中国果汁行业的龙头企业汇源果汁落户南充。至此，南充形成了“基地-浓缩汁生产-饮料生产”的完整产业链。目前，汇源还没有直接从事柑桔收购加工浓缩汁，待到南充柑桔足以满足汇源上浓缩汁生产线时，南充柑桔会更红!（南充日报：记者 何建斌）

区域市场的运作是一个公司整体营销战略规划的一个有机组成部份；也是营销战略规划在执行中的具体体现。可以说，区域市场的 *** 作成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。根据个人的实践经验我认为，可以采取以下六个步骤来开展区域市场的营销工作：

一、划分区域市场，确定策略目标

首先，确定范围，定位类型，区域营销策略具体化。

通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。

在具体确定了区域范围后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如大本营区域、根据地区域、运动区域、游击区域。不同类型的区域，推行不同的营销策略：

1、大本营区域是公司绝对占领（市场占有率在60%以上）的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场层面进行深度分销，牢固地占领终端网络对区域市场进行精耕细作；

2、根据地区域是公司绝对控制（市场占有率在40%以上）的区域，对这类区域公司应该重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道策略（30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；

3、运动区域是公司没有相应的投入在短期内不容易占据主导地位的区域，因此，最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主（70%投入花在经销商身上30%投入花在终端上），力争将市场占有率控制在20%左右；

4、游击区域是公司还没有客户基础的市场，对这类区域公司没有必要投入人财物力，采取现款现货的营销模式即可。

其次，进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展目标。

在确定了区域范围后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。如某医药生产企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又将华中分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北六个分区；其中湖北分区以“九州通”“新龙”等经销商、以“中联”“马应龙”“同济堂”“三九”等零售终端为目标客户，力争在2004年年底前实现销售额500万元，市场份额达到50%以上。

二、深入实际调查，建立客户档案

虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意：

第一，档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

第二，档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。

第三，对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我们的业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。

三、目标内部分解，指标责任到人

每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数极少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，才是一条营销目标内部分解的完整路线。

指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的希望，更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成销售目标任务，并不等于该区域或分区内部所有的业务人员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。

为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务，可以以月、季、年为赛期，以区域市场甚至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。

四、定位竞争对手，制定攻守方略

（一）、重点突破，靶向瞄准

在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机q扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。

（二）、系统分析，知已知彼

市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手；看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口，才能在竞争中处于不败之地。

五、细化客户管理，夯实市场基础

对客户要激励，更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。

（一）、任务管理

在第三步中，我们已经将销售目标在区域内部做了分解。但只做到这一步还不够，因为这还不是销售目标任务的市场分解。只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。由此可见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，从个人到客户。

（二）、价格管理

对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理，为了表明对大小客户（这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上先自乱阵脚。

为了维护价格的稳定性，首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了上量经常会把供应商的年终返利或其它奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。

（三）、信用管理

如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核，最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。

（四）、窜货管理

窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就可以了；但要想有效防止窜货现象，我认为必须走标本兼治的道路。

治标的做法主要有以下几种：1、事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。2、与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。

而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。

六、完善激励措施，鼓足销售后劲

区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等各项基础工作完成后，每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。

（一）、内部业务人员的激励

关于自身业务人员的考核激励，虽然不同公司有不同的考核办法。但通过研究比较，我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性：

1、总体原则都是“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。

2、都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为例，大多数公司都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。

3、考核措施都是稳中有变。区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也会与时俱进，日渐完善。

4、纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个分区的基础都是不相同的，基础好的区域业务员可能不劳而获坐享其成；基础差的区域业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率=（当月实际回款额-上月实际回款额）÷上月实际回款额；横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额=个人回款额÷区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。

（二）、外部分销客户的激励

除了内部业务人员需要激励外，外部的分销客户同样需要激励：任务完成好的客户会向公司要更多更大的政策支持；任务完成欠佳的客户也会要求公司调整任务指标。关于客户激励我认为有两点要特别注意：

1、对客户同样需要全面综合考评。有人对客户抱着“有奶便是娘”的单纯态度，只考核客户的绝对进货量，这是不科学的。我们应该全盘地考核客户的一系列指标：如任务完成率（客户的合同销量完成情况）、销售比重（本公司产品销量占客户所经营的同类产品总销量的比例）、销量增长率（当月与去年同期相比或当月与上月相比）、利润率（必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入）、价格管理、窜货控制、回款周期长短，等等。

2、不要一时头脑发热为了让客户重视本公司的产品而增加虚假性的激励承诺；也不要轻易改变对客户已有的激励措施降低激励力度，或截留公司的奖励政策为己所用。贪一时的小利只会使你永久地失去客户，失去市场。

内外兼顾公平合理的考核激励措施，将为下一个营销周期的区域营销工作打下基础，鼓足后劲。走到了这一步，区域营销工作也可以算得上功德圆满了。

最有效的15个营销方法：

策略一：观念营销

营销必须从老板抓起，从观念抓起！老板必须认识到：营销是第一生产力！营销比生产更重要，应用比技术重要。开发任何产品，都要遵循先市场后工厂的思路。没有营销做导向，方向不对一切白费。然而，这个简单的道理却常常被企业家忽略和遗忘，所以，营销必须从老板抓起！从观念抓起！

策略二：实战营销

销量才是硬道理！卖货就是真功夫！市场效果是检验营销的唯一标准！一切理论都是纸老虎！反对营销本本主义！不管土的还是洋的，适合企业的就是对的！不管黑猫白猫，能卖产品就是好猫！在中国市场上，没有权威、没有真理，只有实战！

策略三：整合营销

一个指头打人，不仅没有感觉，没准你还会扭了自己的指头。两个指头打人好一点，但仍然力度不够。只有三个指头、四个指头、五个指头握在一起，攥成拳头，出手才狠。

就家居建材而言，无论你的产品力多强，如果你不打广告，不做宣传，肯定没戏。你的宣传攻势挺猛，但是渠道铺货不行，还是变不成钱。货铺上了，没有适时地促销，变现的量就不可能大。有了合适的促销，没有对营销队伍进行长期有效的激励和约束，你也不可能有长远的、良好的回报。

即使这营销的每一个环节你都考虑到了，五个指头都有了，但如果这五个指头之间配合的不默契，也不能产生预期的效果。五个指头得往一个中心握，才能形成拳头。要想打造出优于对手的营销势能就必须用一个拳头而不是一个指头打人。

策略四：特色营销

中国有“56个民族56朵花”，每个省份都有自己的特色，即便是同省的不同地市，也是各有特色。基于全世界独一无二的国情，我们所走特色营销之路。中国市场的难题，只能用中国特色营销智慧解决！所以，在营销上，我们必须坚持“中国特色”：立足本土国情，运用地方特色的理念、手段和方法，发现和解决实际营销问题。

策略五：环节营销

假设有8个营销环节ABCDEFGH，那么，整体营销业绩应为：AⅹBⅹCⅹDⅹEⅹFⅹGⅹH。如果每个环节都做到1，总分是：1ⅹ1ⅹ1ⅹ1ⅹ1ⅹ1ⅹ1ⅹ1=1；如果每个环节都做到1.1，总分是：1.1ⅹ1.1ⅹ1.1ⅹ1.1ⅹ1.1ⅹ1.1ⅹ1.1ⅹ1.1=2.1如果某个环节做到1.5。

而某个环节只有0.5，总分是：1.5ⅹ1ⅹ1ⅹ1ⅹ1ⅹ1ⅹ1ⅹ0.5=0.75。我们不仅要与竞争对手竞争，还要与自己竞争，我们不仅要保证结构的完整，还要做到细节的完美。营销有一招惊世的奇迹，却不可能有一招制胜的神话。

策略六：杂交营销

不怕不专业，就怕太专业！营销本无墙，经验主义和因循守旧的人多了，便形成了墙。墙，就是传统的营销思维和模式。

杂交营销就是要“跳出行业看行业、跳出产品看产品”，打破一切边界，颠覆一切传统，大胆借鉴、嫁接其他产品、行业的资源、思想、模式和方法，为我所用，赢取优势，获得突破！杂交是第一创新力！有杂交，就有可能！

策略七：长板营销

木桶理论害死人！谁都有短板，有些短板注定要带进坟墓、无法弥补！谁都有长板，长板是1，其它的是0。营销就是要重新挖掘和认识自己，最大化把握长板，扬长避短，以“长”制胜！中小企业、弱势企业只要找到1，照样可以做品牌、赢市场。

策略八：鸡头营销

谁说市场已经饱和？再坚硬的蛋也能找到缝隙、再牢固的城堡也能找到突破！在中国市场，依然有许多地荒芜，等待你去圈；依然有大量的鸡没有头，等着你去抢占；依然有大量的鸡头很脆弱，等着你去取代。只要你够睿智、果敢！谁，都会有机会！

策略九：聚焦营销

再强大的对手也有软肋，再弱小的'企业也有拳头。握紧十指，拳头出击；聚焦产生合力，聚焦创造能量；聚焦创造相对优势，改变强弱竞争格局。一句话：集中优势兵力，打赢营销战争！

策略十：率真营销

营销，就是用最简单最率真的方法解决最重要的问题！越简单的东西越接近事物本质，离市场和消费者越近，营销成本越低，成功的机率越大。故弄玄虚，把简单的问题复杂化，只能害人又害己。

策略十一：品牌功效化

大企业，千万不要好高骛远，拿品牌吓人；小企业，一定不要急功近利，拿功效唬人。品牌和功效完全可以和平相处！“品牌功效化，功效品牌化”，将品牌塑造和功效诉求在营销传播实践中有效结合，才是中国企业的实效营销传播之道。品牌和功效，两手都要抓，两手都要硬！

策略十二：资源营销

资源制胜！中国正步入一个资源营销时代！市场成功不仅需要产品、人力、策划、财力，更需要政府、行业、学术、渠道、专家、媒介等营销资源。所以，对资源的整合和把握能力，成为企业营销竞争力的关键要素，也成为中小企业实现跨越式发展的支撑平台和关键推动力！

策略十三：新闻营销

新闻是比广告更广告的广告！公关是比促销更促销的促销！公关是第一影响力！新闻是第一传播力！对公关和新闻，有条件要做，没用条件创造条件也要做！没有新闻眼和公关耳的营销人，是弱智和残疾的！

策略十四：速度营销

速度比完美更重要！快人半步，成功一半！有速度，就有可能！没有速度，再好的机会也会丧失殆尽；有了速度，就有了跨越式发展的可能。对速度的敏锐捕捉和果敢把握，是企业核心竞争力的典型体现之一，也是中国式企业家和营销家的成功必修课。

策略十五：招商营销

招商是企业的第一次营销！招商是系统营销工程！再苦不能苦营销，再穷不能穷招商！对企业来讲，招商就是招亲，一“招”不慎，全盘皆输，终身不幸！

---