怎么给销售团队开会

怎么给销售团队开会

怎么给销售团队开会，营销会议，中国营销型企业都是在经历，每次开会让人头痛，又让人揪心的一个会议。它是很多公司的管理体系中成为不可缺少的组成部分。看看怎么给销售团队开会。

怎么给销售团队开会1

先看一个情景:这是江猛老师亲身经历的营销会议(人物是化名)

情景一: 某一天晚上,下午六点下班后,销售经理令狐少侠:面对他的众多营销人员喊了一声:十分后,会议室开会,迟到者表演节目令狐少侠边说边拿着营销工作日志进入会议室

九分钟左右,几十个营销人员急急忙忙到会议室开会边走边喊,谁最后一个表演节目

时间到了,我们正是开会,令狐少侠像武林盟主一样坐在最前面中间位子,主持会议说:我先总结一下今天的营销工作,以及我对大家最近的工作做一个交流

然后说:每个人把自己最近的工作进展和市场,客户遇到的问题都汇报一下、一个接一个各自说自己的工作,会议一直进行到晚上九点开没有结束,令狐少侠口才比较好,针对每个人都进行点评,是不是得说一些题外话、似乎营销会议想在聊天,十点左右会议结束，在结束时一个业务人员边说便离开会议室、开会真啰嗦，像国务院开会似的，没什么意思。

令狐少侠是听在耳里，记在心里，但是他没有说什么，也没有做什么，收拾完就回家了，彻夜难眠，那个声音一直在他耳边徘徊令狐少侠开始了反思和总结，他也困惑营销会议怎么开啊!

因此，营销会议开好了，大家都有士气，开不好，怨声载道，甚至提到开会业务人员都不想去。江猛老师总结了当下企业营销会议存在的一些弊病、

一、营销例会是推诿会议

尤其是在公司的营销指标没有完成，市场下滑，业绩不好时间，营销人员士气不高，团队部门之间不太和谐的时候，就会出现销售人员之间，部门之间相互推卸责任，互相抱怨，互相指责

案例分析、

一家网络公司，主要帮助别的企业做网站建设业务，公司有两大部门、销售部和技术部

在公司营销会议上面---销售人员萧先生说、现在销量不好的原因就是技术部的效率太慢，网站总是给客户做不出来技术人员纪先生说、不是我们的原因，是你们和客户沟通不到位，客户太挑剔了，我们是按照你们的要求做的，你们销售部签订多少协议，我们都能做出来，只要你们能签协议。一直两个团队这样合作着，双方都很难受。相互推卸这人，公司业绩却在与日剧下。

二、营销会议是“逼宫会”

团队或个人常常借助开会的机会向公司提供各种条件，要挟公司如果不能满足就没有办法做出业绩，把市场中间所有的问题都说是公司的营销支持力度不够，处在等靠要的思想状态。

这样的会议开的是那么的冷清和没有斗志，永远不会有结果。

三、营销会议是争斗会

营销例会不是为了集中批评某个人和部门，更重要的是提出问题和寻找结果问题的方案

案例分析、

一次，江猛老师给一家企业做一天的营销培训，他们开会三天，我其中一天讲课，上午讲课中间他们很配合，互动回答问题积极。但是到了下午，情况来了一个大转变，无论我怎么调动，大家都没有反映，不敢回答问题，我百思不得其解，到底是什么原因?

到了下课时间，我和相关负责人交流一下，发现营销总监在场，业务人员都不敢说话了，害怕了。了解情况后，我深思了一下，他课程在前几天开会中间做的就是争斗会，员工都怕了。这样的团队会缺乏创新思维，沟通也不会太好。

四、营销会议不是聊天会

营销例会可以开得气氛热烈，大家深入交流思想，但切记变成漫无目的，过分随意的茶话会。上面的令狐少侠那个案例，有点聊天会的性质，说的云天雾地。

五、营销会议不是度假会

有很多企业，全国各地的业务人员回到公司开会，找一个度假山村，吃喝玩乐，晚上不睡觉在房间“斗地主”，白天开会却无精打采。会议开得死气沉沉。会议精神根本没有办法贯彻和领略，所以营销团队的执行力不强这个问题就暴露出来了。

各位营销老总们，营销会议不是你想怎么开就怎么开的，他是要根据你的公司性质，员工的工作状态，和市场的.定向来确定每次开会的形式和主题思想。即使你在会议上想批评人也是有技巧的，不是随性情发挥的。营销领导者领导的是全体营销人员的状态，营销团队的 “势”。这样这样的营销团队才有斗志，和狼性。

因此，营销会议开会需谨慎，高效会议有诀窍。

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一、开晨会的必要性！

1、统一团队的价值观、通过对企业中某些现象的评价，让员工清楚、公司的原则是什么，底线是什么，提倡什么，反对什么。对提倡的行为要予以表彰鼓励，对反对的坚决予以惩处，以此将正确的价值观根植于每个员工的心目中；

2、保障战略目标的实现、企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人，从时间上细化到年、月、日，再一件件落实，才能逐步实现，而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度，来落实战略的完成情况；

3、部署重点工作、将当日的工作重点进行部署和强调，确保每个成员知悉，同时便于相互间的配合；

4、提升员工的工作热情、一日之计在于晨，良好的精神状态是高效工作的前提，主管要利用好晨会，宣导正能量，增强员工对工作的热情；

5、培养雷厉风行作风、每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实，让员工意识到工作必须落地，养成以目标为导向，以结果为导向，不为失败找借口；

6、提升员工的业务水平、通过内部成员对工作中的经验教训分享，敦促其他成员的借鉴和应用；

7、解决信息的“肠梗阻”现象、将晨会作为信息交流的平台，及时传达公司的指示和精神，以及重大信息的反馈；

8、培训企业管理人才、通过策划早会，管理人员的领导能力、组织能力、表达能力、指挥能力等都将得到极大地提高；

二、开晨会的窍门

1、晨会的时间、可以安排在班前召开，一般掌握在10－20分钟为宜（与人数多少有关，如果10人以上，可以考虑分组召开）；

2、晨会的地点、一般选择在就近的工作场所或办公区域，但是要确保开会时周围环境不影响晨会的效果；

3、先整队，后晨会、所有员工必须按统一要求，做到站姿标准，着装统一，整齐划一，主持人在队列前方进行讲评；

4、主持人的选定、开始阶段，最好以主管本人为主，之后根据部门形势的管控情况，决定是否调整或轮流主持；

5、主持人站立位置、主管要在队列前方的位置，最好能随着不同的汇报对象，位置也随之变化，但要始终站在汇报者的正前方，两眼目视对方，无论点评还是在听取其汇报；

6、为了节省时间，防止扯皮和跑题，晨会还要遵循（最好使用统一的晨会表单）、正常内容不汇报，只谈结果，简明扼要，原因不解释、困难不解释；对成员之间可以自行协调解决的，不得提报晨会；晨会非讨论会议，不能反复纠结于某事，凡只牵扯个别人、耗时较长的，一律会后解决等等。

三、开晨会的具体流程

高效的晨会，需要目的明确、条理清晰、节奏紧凑、速战速决。具体可以考虑如下顺序、

1、首先个人汇报、各成员逐一汇报昨天重点工作完成情况（只说结果，一件事一句话概括，对没完成的当众承诺二次完成时间），当日重点工作内容（可以考虑控制在3件事以内）；

2、其次主管点评、个人汇报完后，主管要对其工作情况进行点评，同时落实之前安排给他的工作进度；

3、再次案例分享、内容可以是经验或教训的总结，也可以是学习心得（要保证团队每天有成员进行分享，可事先公布分享值日表）；

4、然后是主管对前一天工作的整体总结、简要总结昨天的工作情况，并通报最优和最差员工，同时结合身边的具体实例宣导企业的价值观；

5、之后部署任务及提振信心、通报本部门当日或某阶段的重点工作及注意事项等，在表扬肯定的同时，鼓舞员工干劲；

6、最后是公司政令的宣导、包括重大信息的通报及制度概要的介绍或学习。

按以上步骤召开的晨会，一般在15分钟以内就能结束，也基本能够达到管理者的预期。

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如何给电销人员开会？

给电销人员开会首先要明确开会的主题，也就是在开会的时候要明确开会的内容，能够把销售任务明确的分配给销售人员。

给电销人员开会要帮助销售人员解决销售过程中出现的问题，可以让销售人员在会上自己提出，然后大家相互探讨，从而解决。

给电销人员开会还要鼓励销售业绩的员工，这样可以在无形中起到很大的激励作用。也能够让业绩不好的销售人员继续努力。

给电销人员开会不能够死气沉沉，要有一个属于团队的口号，这样可以在开会前大家喊出或者在开会后喊出，从而振奋团队的士气。

给电销人员开会，主持者要有一定的激励方案，就是在员工完成也业绩能够给予什么样的奖励，这样能够让销售人员每天都有一个小目标并且能够努力完成。

需要注意的是以上几种方法是给电销人员开会常用的基本方法，企业也可以根据自己销售团队的状况进行制定相应的开会方案，切忌以指责批评为主，这样会影响销售人员的心情，从而影响销售业绩。

提要：会议营销是细节营销，一般联谊会 *** 作流程有会前、会中、会后三个阶段计26个环节，每个环节都做到位了，衔接好了，会议营销的最终效果就会得到保证.一般而言，会议营销分为会前营销、会中营销、会后营销三个阶段， *** 作流程包括从参会人员的邀请，到会议的组织、会议议程的安排，会后回访与服务等。会前营销主要是指收集准顾客名单，然后通知目标准顾客到会议现场等；会中营销主要是指在会议现场运用各种促销手法，进行促销活动，尽最大的努力去激发准顾客购买欲望，促成会中销售；会后营销是指会后将到会准顾客进行再次筛选，确定顾客名单的有效性，做好会后顾客回访、售后服务、重复销售等工作。­一般会议营销 *** 作流程有以下三个阶段计26个环节：­\x0d\x0a会前营销­\x0d\x0a会前部分是产品销售前进行的一系列吸引顾客、亲近顾客、使其关注你并对你的为人、你的产品和你的企业产生足够兴趣的过程。顾客在联谊会上是否购买，有80%的因素取决于会前沟通工作做得是否扎实和到位。因此，会前部分是联谊会销售的重点部分。­\x0d\x0a1．会前策划­\x0d\x0a通过对确定的准顾客的了解，进行系统的会前策划。会前策划是会议成功与否的根本，没有好的会前策划也就没有好的会议成绩。会前策划主要包括企业形象、产品包装、会议主题、会议程序、会议管理、会议中可能出现问题的应急解决方法等。会前策划要尽量提前，要考虑到整个会议的每一个细节。­\x0d\x0a2．数据搜集­\x0d\x0a通过各种渠道收集准顾客信息，这些信息包括准顾客姓名、年龄、家庭住址、联系电话、家庭收入、健康状况等，建立准顾客档案，并对这些档案进行分析整理。根据准顾客需求状况，对准顾客档案进行分类，分析哪些准顾客是我需要的，是对我有用的，确定目标消费人群，并且用适当的方法进行会前电话沟通与上门沟通。­\x0d\x0a3．会前邀请­\x0d\x0a在确定会期后，先将目标顾客进行筛选，然后进行电话邀约、上门送函和电话确定。邀约顾客之前一定要将顾客情况掌握清楚，考虑顾客需求，给顾客提供理由，让顾客到会。同时及时送函，确定顾客一定会到。打邀约电话时要注意语气，要处处体现自己是在为顾客着想。­\x0d\x0a4．预热与调查­\x0d\x0a顾客到会后，员工并不知道哪些顾客会在现场购买产品，因此在会前对顾客的调查和预热就显得十分重要，如果在会前能充分预热，当会议进行到售货环节时，员工便可以直接提出要求准顾客购买的信息。­\x0d\x0a5．会前模拟­\x0d\x0a为了确保联谊会每个环节都能顺利进行，会议组（包括策划、主持人、专家、音响师、检查人员、销售代表）等应在会前进行模拟演练，发现漏洞及时调整。比如，销售代表应何时配合主持人鼓掌？何时音乐响起？何时专家出场？如何激励顾客互动等细节。­\x0d\x0a6．会前动员­\x0d\x0a会前动员也是联谊会之前的预备会，主要动员内容有：（1）员工激励，让员工在联谊会中积极主动。（2）确定明确的会议目标，让大家为之努力。（3）人员分工，将联谊会中每个环节都责任到人。­\x0d\x0a7．会场布置­\x0d\x0a把体现企业文化、产品文化、产品价值以及其他有利于企业及产品宣传的要素通过展板、挂旗、易拉宝、条幅、投影等手段充分体现出来，以烘托会场的氛围。­\x0d\x0a8．签到和迎宾­\x0d\x0a登记准顾客详细资料，员工与顾客间并不认识或熟悉时最好登记两次电话，以便核准。同时也要利用语气、态度和肢体语言加深与准顾客的交流，尽快熟悉。­\x0d\x0a9．引导入场­\x0d\x0a就是将准顾客领到指定位置上。因为，在会前邀约时就已经提到会为准顾客留一个位置，所以在准顾客到达会场后，一定要根据准顾客邀请函上销售代表的名字，由专人将准顾客领到该代表负责的座位上。­会中营销­\x0d\x0a\x0d\x0a1．会前提醒­\x0d\x0a正式开场前注意提醒顾客去洗手间，并且再次确认麦克风、音响、vcd是否好用。开场时间一般不宜超过规定时间15分钟。­\x0d\x0a2．推荐专家­\x0d\x0a对专家包装要得当，一般主推专业医师或心理咨询师。­\x0d\x0a3．情绪调动­\x0d\x0a包括两个方面：（1）员工情绪调动。主要是在会前以激励为手段，进行员工情绪调动，员工情绪高了才会带动顾客情绪。（2）顾客情绪调动。主持人通过场景布置、游戏设计和语言刺激等带动顾客情绪。­\x0d\x0a4．游戏活动­\x0d\x0a主持人在会中一般会设计多个游戏，包括原地不动的、站立的、活动局部的等。主要目的是通过游戏来缓解顾客因听讲座而带来的困倦感，拉近与顾客的距离，以促进销售。­\x0d\x0a5．专家讲座­\x0d\x0a这个环节可以通过专家的专业知识来解决顾客心中的疑问，突出产品的专业性和科技含量。员工要注意听，注意观察顾客的反应，配合专家讲解进行销售工作。­\x0d\x0a6．产品讲解­\x0d\x0a由主持人借助专家讲座中提到的专业知识，结合实际功效，提出本品牌与其他品牌有何不同，有何优势。\x0d\x0a7．有奖问答­\x0d\x0a针对顾客关注的问题和希望顾客记住的问题，提出一些简单明了的问题，以加深顾客对产品的印象。­\x0d\x0a8．顾客发言­\x0d\x0a这是联谊会中的一个重要环节，目的是让顾客现身说法，顾客的话比销售代表更有说服力。一般要求销售代表与发言顾客事先做好沟通，确认发言顾客可以到会，并且把发言顾客介绍给主持人认识和了解。发言顾客的发言要求简单、质朴，不要有过多的修饰，时间最好控制在三分钟左右。在会场准备三四个发言顾客为宜。\x0d\x0a9．宣布喜讯­\x0d\x0a具体的好消息主要是现场的检测及优惠政策。主持人的语言要重点放在检测的重要性和优惠政策的难得上。­\x0d\x0a10．仪器检测­\x0d\x0a利用专业仪器为顾客做健康检测，通过检测更深层地了解顾客需求，并且留给销售代表上门送检测单进行第二次沟通的机会，同时也是留住顾客的有效手段之一。­\x0d\x0a11．专家咨询­\x0d\x0a针对理性的顾客，仅让他们听专家讲座是不够的，必须依靠专家一对一的沟通来解决他们的具体问题。要求专家除了具备专业知识外，最好还要具有营销意识。­\x0d\x0a12．区分顾客­\x0d\x0a专家讲座之后，员工可对a类顾客直接进行促销，将b、c类顾客（注：关于如何划分a、b、c类顾客，在下面有详细论述）分别送至检测区、咨询区排队等候，以延长沟通时间，不浪费顾客资源。­\x0d\x0a13．销售产品­\x0d\x0a销售产品的过程要注意造势。如将已经购买产品的顾客留住，并将他们所购买的产品高高举起，放在桌上显著位置，以制造场效。­\x0d\x0a14．开单把关­\x0d\x0a对于陌生顾客销售，这是个最重要的环节。单据最好以三联单为宜，上面必须有顾客、员工的签名，对于订货的顾客要在单据上注明回款时间、家庭住址、电话等相关信息。如果订货的顾客已经交完订金，要让顾客把所得的赠品拿走。­\x0d\x0a15．结束送宾­\x0d\x0a这是体现服务的环节，不可轻视。在这个环节中，对已买产品和不买产品的顾客要一致对待。如果是在酒店，应该要求员工将顾客送至电梯口。­\x0d\x0a16．会后总结­\x0d\x0a总结的内容包括：通报销量、到会人数、销售冠军、到会率最高的销售代表，将好的经验总结推广，并给予一定的鼓励。会议尽量简短，以先表扬、后建议和批评为好。­\x0d\x0a17．送货回款­\x0d\x0a按顾客指定的时间送货上门并及时收回货款。­\x0d\x0a会后营销­\x0d\x0a对已购买产品的顾客一定要进行售后跟踪服务，指导他们使用，并对使用前后的效果进行比较，形成良好的口碑宣传。对没有购买产品的顾客也要继续进行跟踪，通过一对一的沟通，找出他们不买的原因，消除他们的顾虑，促成他们下次购买。售后服务的重要性还在于，通过老顾客良好的转介绍去发展新顾客，同时维护好老顾客，让他们成为会员，长期购买。­\x0d\x0a做完以上三个步骤26个环节，只是销售的刚刚开始，此后的工作是打回访电话、上门拜访、解决顾客投诉、培养忠诚顾客、挖掘新顾客??新一轮会议营销开始！会议营销的销售工作是循序渐进的，通过以上三个步骤26个环节的运作和新的一轮销售重复运作，将会使顾客经历以下思维转变：­\x0d\x0a会前部分：陌生顾客意向顾客重点顾客­\x0d\x0a会中部分：观望顾客带动顾客购买顾客­\x0d\x0a会后部分：使用顾客忠诚顾客员工顾客

到底有多少营销会议真正起到了预期的作用？这些大规模的营销会议在多大程度上提高了营销的绩效？解决了多少问题？没有人来统计过！至少在很多企业，营销的失败或接近于失败都证明了这些会议的无效，因为： 训令者：讲起来头头是道，问起来乱七八糟，做起来另有一套。听讲者：听一听感动，想一想激动，回去以后一动不动。 为什么呢？笔者经过多个企业的营销会议，认为三种营销会议最无效果： 第一种会议：你汇报你的，我讲解我的，上下需求不一致。 一般而言，每次的营销会议都有一个程序，即各地营销经理向公司的领导层汇报各地的发展状况与问题，这些问题都是他们在自己的能力范围、权力范围里无法解决的，因此他们期望通过这次会议的汇报，以引起注意或者期望得到解决或者给一个答复、方向。 但是，按照会议的流程安排，这些汇报以后就是领导的工作安排，对于那些问题，只是听了而已并没有记录下来，或者记录下来也就是停留在本子上而已，会议上对于这些问题没有给予研讨、更没有提出解决的办法。 理由十分充足：1）、每个地方的问题各不相同，在一个会议上是无法解决的；2）、会议的时间很紧张，不可能每个问题都得到重视；3）、有些问题并不重要，营销经理把公司的决定做好就会一通百顺了等等。 于是，会议之后的效果是：营销经理一肚子委屈：我的这个问题不解决，下一步就不能执行公司的决策，具体的问题往往就是硬问题，不解决就是老虎排队站在马路上----随你多牛就是过不去。 这类会议有一个严重的后果是：会中和会后的讨论大多集中在各地问题的沟通上，私下的问题讨论多于决策的执行性研究，形成对会议效果的削弱。如果营销经理总是被这些问题困扰，会议上的很多提议就会一知半解，执行起来也会大打折扣或者半途而废。 如果在会议上仓促研究这些问题，部分市场的议题与营销会议的主题可能有所冲突，导致会议偏离议题，或者冲淡营销会议的主要目的。如果对于这些问题视若罔闻，会导致有些重要的问题未引起重视，重点的问题发现了但是没有得到解决 因此，营销会议之前应当很仔细地征求各地的意见，事先把各地的问题进行汇总，然后在会议上有针对性把一些共性问题提出来，或者在会议之后立即举行小型会议，把问题分类进行研讨。一定要在营销经理去市场一线之前把具体的问题解决掉，没有办法立即解决的，一定要记录在案，并且给予一定的指导。 尤其重要的是：对于这些有困惑的营销经理，对其本次会议的内容要重新宣讲一遍，否则可能会造成问题暂时不解决下的弱化执行，要强调在问题没有完全解决的情况下如何来执行会议的要求。这一点对于没有多少经验的营销经理更重要。 第二种会议：给营销会议附加太多非“营销”的内容 这样的营销会议里都有很多的内容，而且其中的部分内容是针对某一部分特定的工作人员，例如：有专门针对人事的、针对营运的、针对不同类别的产品销售的等等。由于会议的成本比较高，这类会议往往安排的很紧张，也没有进行分别的会议，而是自始至终都是在一个会议室里、所有的人在一起参加所有的会议。 为什么会出现这样的问题？原因很简单：对于很多营销组织来说，营销总部的分支机构人员少、分工不细致，因此参加这样大会议的人常是一两个人，都是主要的负责人，因此，基本上是所有的会议都要参加。 尽管这样，这种营销会议的安排也是很不合理的，道理很明显：很多的会议内容对于一部分人来说简直是毫不相干，为什么不利用这个时间来做点其他的事情呢？特别是不同类别的产品的营销团队，可能只要在一两个会议上集体参加即可，更多的会议内容应分开进行。 对于营销分支机构一人多责、组织简单的情况，应当根据事情的紧要性来分时段单独进行会议安排，否则，紧张的会议安排回让很多的内容来不及消化，出现以下情况： 1、压缩很多“非重要”（都是“销售”惹的祸：在营销的会议上，非营销的内容就是大家认为要压缩的）会议的时间，使得很多应当讲解很清楚的内容最后匆忙而过；一般性的问题常常就让大家看看提纲就过去了。甚至讲解者一开始就没有很好地准备资料。 2、听讲者对于会议上不能讲得很清楚的内容，往往在会后又因其他会议的安排而没有时间去仔细询问。 3、会议的组织者往往在会议以后把材料发给与会者，期望与会者在会后自己单独学习，如果不明白的地方，再电话里沟通。这个效果是非常差的。因为会议之后，营销一线的注意力几乎全部集中到销售上，所以大家对于营销之外的其他事情都忘记得差不多了。 因此，营销的会议里一般不适合安排其他过多的内容，尤其是非营销内容的会议，最多还可以安排1-2个比较紧急、重要的内容。否则，不仅成本高居不下，更重要的是影响到会议的效果。这类情况往往发生在中小型企业，他们从来没有意识到要给各地的分支机构做一次单独的“非营销”内容的会议，喜欢把那些非营销的内容装进营销会议的外套里，因此，不仅营销工作做的不好，连一些基本的管理工作也处于混乱状态。 第三种会议：年复一年，固定不变 这种情况，往往表现为两个方面：一是每次会议都是固定的作业方式：各地汇报工作--领导做工作要求—培训等；二是每次会议的内容都是老调重d，好像是这些问题从来都得不到解决，需要从年头说到年底，从去年说到明年。 改变会议的形式，现在比较简单了，此文不再赘述。 对于营销会议的内容，分管营销的领导总是觉得自己的心里有太多的话要说，有太多的要求要提出！----因为市场出现的问题几乎是全方位的！ 但是，为什么说来说去还是那些问题？说了这么多次，为什么没有得到改善？这个事情需要回头来认真检讨。 我觉得有两个原因是关键： 1、会议内容全而不细，“面面俱到”结果“处处不到”！ 从经销商到终端、从陈列到促销、从推广到运营、从团队到财务核销等等全部涉及，营销的每个细节都谈的滚瓜烂熟，到后来与会者都倒背如流了。结果仍然是这些问题都没有执行到位。 由于所有的问题都需要讲到，就会在所有的问题上都是泛泛而谈，有很多细节不能讲解到位。例如“加强终端促销的执行”：那么终端的分类如何进行？不同的终端给予什么样的资源支持？如何给予辅助手段强化这些促销？如何防范促销的负面效应？如何克服促销资源的流失等等。这些细节不在会议上作详细的分解，就只好根据各地营销经理的理解和能力、经验来 *** 作，结果是千变万化，千奇百怪。-----于是在下一次会议再次强调，但是“涛声依旧”！ 好的营销会议，现在已经变成单项问题的集体研讨，最后形成一个大家的共识，让更多的人来参与某一两个问题的解决方案。 可能的疑问是：哪里有那么多的时间来做这样细致的讲解，如果都这样的话，一年要组织多少次会议才能完成？ 整个疑问似是而非。会议上不明确的，就会在会议之后浪费更多的时间。这个隐性的时间成本没有谁来计算，浪费的不仅仅是时间成本，还有市场的机会。 一次会议上真正解决1-2个问题，一年开4次（一个季度一次）就会解决多少问题？有些问题是真正影响到我们的业绩与执行的力度与速度的，也只要在三次的会议上就会基本解决。而且，这种形式的营销会议，也是一次学习会议、培训会议，思路的互相碰撞是一次绝好的学习，方案的形成与灌输又是一次生动的培训。 对于很多企业，领导者不能做一个简单的“布道”工作，因为营销团队对于各项工作的技能并不是很娴熟，这需要通过营销会议来做基本的技能培训，就是要传授“术”的修炼。专项问题的方案的出炉，就是一套战术的演练，营销人员也可以触类旁通，应对以后更多的工作项目。因此，不要担心会议次数的增多，也不需要担心会议时间的不足。 2、缺乏严格的业务管理、跟踪制度，是影响营销会议效果的关键因素 再好的营销会议，如果缺乏一个优秀、有效的业务管理、跟踪制度，其结果仍然会大打折扣。毕竟不能保证每次营销会议的内容都能让所有的人完全理解、接受；在执行的过程中，也会因为出现各种干扰，从而使执行的效果得不到完全的保证。 业务管理就是要把每一次的会议要求，按照最基本的标准来对各地进行各项动作的任务分解，并根据这些分解来进行项目考核。例如：每次新产品的上市，营销会议都会提到上市策略。那么紧接着就应当是业务管理的要求：导入客户的时间性要求、导入多少终端、终端的类型以及在何时完成、终端的出样率、促销推广的波段性时间、资源何时到位、甚至细致到哪些终端张贴何种海报与数量、考核的依据等等。 这样的业务管理与跟踪，才能确保各地明白必须努力的方向，使得工作有了可以考量的目标，从而推动每项工作的执行趋向或者达到一个最基本的满意性结果。 这些业务管理层面的事宜有时候也需要在营销会议上明确。实际上，如果解决了营销会议的“面面俱到”的问题之后，业务管理以后也就可以成为一种工作的常态。

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