伊利冬奥劣势

北京2022年冬残奥会正式闭幕，历时一个多月的冬奥会和冬残奥会圆满结束。

两场盛大赛事，博得大众眼球的除在赛场上努力拼搏的运动员外，就是各大品牌百花齐放的冬奥营销了，其中打满全场、实现市场表现多个“第一”的乳业龙头伊利，堪称本次冬奥营销的标杆。纵观整个北京冬奥、冬残奥营销周期，伊利通过线上媒介的高位布局和线下卖场的深度渗透，让一轮又一轮包围式的营销取得了史无前例的品牌传播效果，并借此实现了2022年1-2月母品牌收入和利润增速的双位数井喷，交出了满分答卷。流量井喷，奥运身份认知遥遥领先作为北京2022年冬奥会和冬残奥会唯一官方乳制品合作伙伴，伊利提前布局、准备充分，构建了电视端、字节系、腾讯系、微博及户外五大媒介阵地全方位的信息覆盖。即便是在刚刚结束的冬残奥赛事中，伊利也始终坚持和冬奥同等量级的营销输出：当众多品牌认为冬奥闭幕是本轮借势营销的终点时，伊利贯穿冬残奥持续高频输出品牌主张，为自己的品牌传播和身份认知形成了极好的长尾效应。在众多营销动作中，伊利全面占位#北京冬奥会#话题，从启幕到收官，霸榜冬奥奖牌榜17天，与中国队历史性夺金时刻同框，占据社交热搜传播制高点。在电视台与网络视频的赛事直播中，伊利围绕运动员高光时刻进行回顾，全面覆盖109个夺金点与15块中国奖牌时刻，全程570次露出。同时，还利用微博与抖音等平台的社交属性，通过互动、挑战赛、小活动等营销方式，进行大胆的创新，让全民参与到冬奥会中，并在赛期与他们持续同频、持续沟通。在户外，伊利更是全方位的刷足存在感。候车亭、公交车身、户外led、机场高铁等人流量密集的地区进行海量出街，呈现多场景包围式布局，可谓真正带动起了“全民冬奥”风潮。而在最为重要的阵地——冬奥村中，伊利以伊利乳品店为核心，吸引了大量国内外运动员的光顾，冬残奥期间，伊利更是对冬残奥村中的乳品店进行了深度改造，以同样的奥运品质持续为来自世界各地的冬奥健儿提供营养支持和服务保障。如果说“流量担当”是伊利致胜的基本盘，那多次对营销节点的精准把控以致于爆点频发，则是伊利的“增长极”。比如面对苏翊鸣夺金的爆发性事件，伊利便展现了超越所有品牌的精准跟进——在其经纪人每天拒绝100个代言邀请的情况下，伊利迅速成为当时唯一一个与苏翊鸣成功牵手的品牌，演绎了教科书般的热点借势突围案例。数据显示，苏翊鸣成为伊利品牌代言人之后，代言话题首日阅读量高达3.3亿，位居话题榜前列。苏翊鸣十八岁生日当天，伊利为其打造的庆生营销单日阅读增量同样高达3.2亿。赛前未雨绸缪、紧密布局，赛中迅速响应、精准借势，这套组合拳实现了伊利在冬奥营销周期内源源不断的流量续航。同时，冬奥给“伊利=好品质”进行了强有力的背书，超高的大众触达率和消费者沟通率，也直接决定有数以亿记的人次对伊利“奥运身份”的认知。第三方调研数据也很好地证实了这一点：伊利奥运身份的消费者认知排名全行业第一，遥遥领先其他品牌。增速爆发，品牌业务双线突飞猛进第三方调研数据显示，消费者在此期间对伊利产品的购买意愿创历史新高；伊利内部销售数据显示，母品牌实现22%销售额增速，创造历史佳绩。伊利内部数据显示，2022年1-2月，伊利营业总收入215亿元左右，同比增长15%以上；利润总额33亿元左右，同比增速超过20%以上，成为提振全球乳业、驱动市场增速的典范。在冬奥会倒计时100天时，伊利就启动全线2000款产品集中焕新，支持奥运的同时面向广大消费者。此外，伊利联名冰墩墩、雪容融IP定制，精准预埋爆款热销产品，更是提前一年打造出全品类线、超千款的系列冬奥定制装产品。伊利在冬奥前后的每一次营销动作，都能精准把握、精准部署、精准命中，并能根据赛事进程精准进行新的战略决策和执行。最终，通过品牌运营赋能业务，达到品效合一，实现品牌业务双增长。冬奥效应全面爆发，品牌业务均创历史新高从成为北京2008年奥运会乳制品赞助商开始，到2022年已是伊利携手奥运赛事走过的第17个年头。在北京成为名副其实的“双奥之城”之时，伊利也实现了业绩的持续增长，市值更是一路飙升，在业绩的推动下，截至3月初，伊利的市值从上市之初的4.2亿元攀升到2500多亿元，增长了近600倍。在如此耀眼的成绩背后，伊利能够领跑行业绝非偶然。自成功牵手北京2008年奥运会之后，伊利“奥运牛奶”的称号不胫而走，深入人心。长期以来，伊利始终坚持「伊利即品质」的信条，视品质如生命，并为品牌注入了奥运精神，并在低调务实的气氛下开启“颠覆性产品创新”，成为一家真正意义上的产品驱动型公司。在奥运战略的指引下，伊利对品质的追求也愈发苛刻地全面向奥运标准看齐。任何事物的发展都会经历从量到质的转变，明确以奥运为营销核心正是质变的开始，伊利由此进入了高速发展期。由于对品质的坚守，伊利获得了国内首张食品领域“质量源于设计QbD-符合性认证”证书。据了解，每一款伊利的乳制品都涵盖原料奶、原辅材料及各类产品检验多达1000多项。在深耕有机奶、低温酸奶品类并实现领跑之后，2013年底，伊利也在常温酸奶领域发力，推出安慕希希腊酸奶；2017年底，伊利推出了第一款中高端植物奶品牌“植选”；2020年3月，植选推出主打无蔗糖和高蛋白的植物奶新品；冬奥期间，伊利旗下的多个品牌纷纷推出了冬奥定制装产品，为奥运营销提供了有力的保障北京冬奥及冬残奥的成功闭幕，是奥林匹克运动在中国发展的新起点，与中国奥运事业共同成长17年之久的伊利也将迈入新征程。冬奥期间，伊利用始终如一的奥运品质和每一名伊利人的坚守，助力中国军团本届历史最佳表现，而在奥运效应的加持下，伊利也收获了口碑、销售、市值的全面领先。未来，伊利将继续心系时代，实现民族企业的责任与担当，继续助力中国体育事业和中国健康事业双线发展，同时在追逐实现“让世界共享健康“的梦想中继续闪耀绽放。

关于2022年 新乳业打算这样干！近年来，在低温乳品市场具有一席之地的新乳业在其召开的2021年年度股东大会暨品牌发布会上，对外公布企业将在2022年的一些发展重要举措及目标。

“2022年将力争实现20%的收入增长，净利润也将进一步增长。”这是新乳业董事长席刚主体发言时着重指出的目标。

若想实现这一目标，新乳业又有何计划？

首先是持续“低温优先、鲜酸双强”。回顾2021年发展，新乳业主营鲜奶业务市占率跻身前三，营收也增长35%，不少高端低温鲜奶产品增长近50%。在这一亮眼的业绩鼓舞下，新乳业对2022年充满了信心。当然，也少不了新乳业在技术、奶源、创新等多方面下的苦功。

据悉，新乳业不断推出创新产品，如控糖领域的活润晶球、初心零糖，口感创新的气泡酸奶，还有具有地域特色的乳制品：千岛湖牧场、塞上牧场、云南心花怒FUN等，都给足了消费者不一般的体验及营养。

同时，近年来随着奶价上涨，伊利、君乐宝、飞鹤等乳企为了保障奶源供应，以及产品价格不受影响，伊利等企业纷纷布局上游奶源建设。新乳业为了加强对上游奶源的把控，也做了一系列动作：通过入股现代牧业、澳亚牧场以及自有牧场的建设,为自身的持续发展提供优质奶源保障。

其次是数智慧融合的深度布局。这一布局涵盖了营销及生产。据了解，新乳业通过全面上线LIMS质量管理数字化平台,实现质量管控数据共享、全产业链的大数据分析及智能化决策、并将逐步实现产品质量全程可追溯。在营销方面，新乳业通过线下场景+线上公域和私域结合,实现用户触达与裂变,形成用户全周期智能化运营。同时,通过自主研发的全渠道消费者营销平台“鲜活GO”切入DTC生鲜平台。目前,新乳业数字化会员已突破1000万。

在发布会重磅环节，新乳业在“鲜+活”的方向指引下，发布极致创新产品——“味蕾游记”、“活润益食无幽”等多款产品，利于企业继续深耕低温乳品市场，拓宽产品矩阵。

新乳业董事长席刚表示,2022年一季度新乳业收入、净利润都取得了比较好的增长二季度受整体经济形势影响,虽然面临着一些挑战,但依然保持一个比较好的成长趋势。

相信在这一系列目标及举措下，新乳业2022年一定会有更蓬勃的发展！

2003年，伊利公司荣登乳业榜首，其市场营销策略值得我们去研究。 一、伊利公司的市场营销策略 1.产品策略 伊利是全国乳业首家上市公司，2002年又通过增发股票募集了大量的资金。伊利集团董事长郑俊怀认为尽管资本是促进伊利发展的重要因素，但对产品质量一以贯之的关注，才是伊利保持惊人发展速度的关键。众所周知，还原奶存在着很大的利润诱惑，但伊利公司的秉承绝无还原奶的承诺，为消费者建立了健康和可信赖的企业形象。 “用全球的资源，做中国的市场”，这是伊利提出多年的口号。在伊利看来，要在竞争激烈的乳品业市场生存发展，关键是控制好链条的两头——一头是奶源，一头是销售。内蒙古有着发展奶业得天独厚的自然资源。但是，资源优势并不等同于经济优势。牧场、奶牛、加工、市场是一个有机的链条。要达到顶端的经济优势，必然要经过转化与整合。 伊利首先将重拳用在了加快奶源建设上面。自20世纪90年代中期以来，先后投资2亿多元建成了标准化挤奶站360个，建成奶牛饲养专业区15个，向农民发放购牛款1.3亿元，使呼市地区的奶牛养殖业达到了年40％的增长速度。伊利开创了“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的奶源发展新模式，与千万个奶户结成了相互依托、同呼吸、共命运的利益共同体，形成了奶站与养殖小区相呼应、规模与效益同步增长的良好格局。 纯奶与酸奶在未来一段时间内仍将是市场的主流产品。伊利在区域、人员结构及通路建设方面有着较为明显的优势，主流液态奶还会有二三年较好的上升空间。海洋生物奶、高镁高钙高维奶等仍处于制造概念或树立形象的阶段。因此，我们认为，在奶源得到保障的基础上，首先要认清乳业的发展趋势，确认主攻方向是常温奶还是保鲜奶。同时，着手开发差异化产品，作为企业新的利润增长点。 2.渠道策略 渠道变革正朝着扁平化方向发展：就是减少分销环节、降低分销管理重心。这意味着厂方对零售终端开展直销，以及自己建立奶站。伊利目前还做不到这点，因为它还需要借助经销商的财力、销售网络进一步开拓市场，因此伊利在经销制基础上进行深度分销：就是淡化一批、加强二批，建立强大的二批分销体系，通常运作模式是片区分销商制。 液态奶的主导性零售终端是连锁超市、大卖场与社区奶站。超市与大卖场能为企业带来品牌的提升，扩大销量；社区奶站能锁定顾客，改善现金流量；就通路本身比较而言，社区奶站是企业的专用渠道，顾客很少受竞争品的干扰，因此能保证客源与产品价格的稳定性，然而要建立这样一条渠道需要较长时间。面对家庭销售逐渐形成直复营销模式，电话订购、送奶上户在不少地区已渐成气候。这一销售方式在当前阶段突出的是服务功能，它在一定程度上提升了瓶袋装牛奶的附加值；进一步的发展将会过渡到客户资料库营销，将突出一对一的个性化营销与服务。连锁超市与大卖场是一条公用的渠道，品牌之间相互干扰相当严重，顾客对品牌选择余地大，并且经常受促销影响而转换品牌，因此想稳定客源与保证正常售价往往比较困难。 因此伊利公司充分意识到竞争环境使牛奶的利润空间逐渐减少，已不适合走多级分销渠道。2003年，即加大对终端的投入：包括买断大卖场的堆头位置，加大伊利形象店的建设、投入大批促销人员等。2004年依然是持续对大卖场、连锁超市与社区奶店这些零售终端的掌控与建设，并且逐步重视对市场变化作出快速反应的机制建设。 3.促销策略 2004年伊利的广告投放焦点仍然是央视。2亿元的广告投入，对任何一个企业来说，都是一笔很庞大的支出，没有强有力的销售收入作后盾，是绝对花不起这些钱的。但是相比乳业新军蒙牛，其以3.2亿勇夺央视标王的做法，是不是显得伊利在营销方面的保守？我们认为蒙牛的做法虽然突显了其欲在乳业大展拳脚的雄心，但其决策却不见得稳健，略显冲动。其可能凭借事件营销之势将品牌建设再上一层楼，但是否以缩减市场费用为代价？如果真如此，作为快速消费品，仅有品牌之名，而不能给予消费者以品牌之实，结果堪忧。 伊利“心灵的天然牧场”定位是相当成功的，给人以一种亲切而又迷人的感觉，不失活力、贴近消费者而又没有盛气凌人的霸气。天然牧场，突出了内蒙古奶源的优势，而通过心灵的沟通又对品牌形象进行了感性的升华。在推广过程中，辅之较强视觉冲击力的广告画面，取得了消费者的信赖，并逐渐建立起清新健康的品牌形象，这为伊利打下市场销售神话提供了强有力的感性支持。可以说，伊利成功的品牌定位使其在市场运作中事半功倍。 二、对伊利公司营销策略的分析与思考 1.形象策划缺乏连续性 2003年中国本土乳品企业之争很精彩，但竞争手法同质化严重，大多停留在策略和战术层面上，采取的促销手法基本上是降价和买赠，而且是没有间断地在执行，乳品业之争达到你死我活的阶段。这种竞争手法暴露了我国乳品行业暗藏的危机。当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，对于胜出的企业说，实际上也并未取得实质意义上的胜利，当降价价格被公众认为是正常价格时，利润已经全面损失。 在经过一年的血拼，同时面临乳品行业的另一头蒙牛咄咄逼人的攻势，伊利并没有推出让人耳目一新的广告诉求，前期成功为其建立起品牌形象的“心灵的天然牧场”，但伊利的行销人员们并未就这一宝贵财富进行挖掘与深化，反而是弃之不顾，离之越来越远。2003年，伊利推出了以“天天天然，伊利纯牛奶”为诉求的呼啦圈牛为代表的系列广告，并在全国务大中城市进行巡回路演推广，但是效果差强人意。归根结底，是缺乏品牌推广的延续性和品牌诉求的闪亮点。在营销策略方面也是采取了跟随的态度，缺乏主动性和创新，在蒙牛强大的事件（借“神五”推广其“航天员专用牛奶”）行销之下，伊利显得措手无策，2004年，乳业最闪亮的主角可能是蒙牛而非伊利。 伊利2004年的广告路线，在我们看来并不明朗，建立在感性层面上的“心灵的天然牧场”与建立在理性层面上的“天天天然，伊利纯牛奶”，看起来并无关联，前者有打动人心，引起共鸣之感，而后者却显得苍白无力，停留在纯粹的口号上，没有让消费者感受到它实质性的内容和依托。我们认为：对前者进行挖掘与深化，是伊利的品牌建设之道。伊利提出要做中国乳业的第一品牌，这就意味着它必须维护好消费者对乳制品恒久的心理期望，那就是绝对的绿色、天然，至鲜至纯。为此，伊利必须把自己的经营理念定位在为消费者营造“心灵的天然牧场”，并将这一概念融会到产品和企业文化中。 2.主力产品过于单一，缺乏对产品线的管理 产品线管理策略将对企业提出挑战，挑战来自于两个方面——其一是如何确立核心产品线与非核心产品线；其二是如何确定不同产品线的战略目标。对产品线的管理策略不仅限于产品线本身，它还折射出企业经营战略思想与素养，因为这涉及到企业对行业发展的深刻分析与把握，对企业自身资源的正确认识，以及在此基础上对企业的战略定位等等。在应对第一方面的挑战时，企业必须了解与把握行业及当地市场的发展趋势，同时要充分认识到自己既有的优势及可得性资源，进而界定自己有哪些比较性优势、容易培养哪种核心竞争力，然后才能够确立自己的核心产品线。应对第二方面的挑战时，一个多产品线的企业必须对低中高档产品线作出明确的战略目标。这些目标反映出不同产品线在开拓市场中的作用，以及为企业带来不同的效益。一般而言，低档产品的主要目标是达到一个铺货率，中高档产品的目标主要是提升品牌以及为企业创造赢利。因此，伊利公司采取正确的产品线管理策略不仅能达到产品铺货率与赢利的双重目标，更为重要的是使企业在确定自己比较优势的基础上建立起核心竞争力。 3.对经销商过分依赖，未能适应未来渠道发展的趋势 在1997年之前，伊利采用的经销商模式，即产品从企业到一批，一批到二批，然后到终端的营销模式，这在当时还处于初期发展阶段，是一种有效、经济、快捷的模式。但当市场规模扩大后，经销商的模式就使伊利的发展受到遏制，销售上不去，利益得不到保证。1997年伊利将经销商模式转变为控制两端（即一端为奶源，一端为销售），带动中间（即批发渠道）的营销模式。随着现代KA的快速发展，伊利对渠道在迅速地做出调整：首先对经销商的能力提出了更高的要求，伊利与经销商的关系从依赖发展到相互依赖，2003年伊利坐上行业的头把交椅，在位置上也体现了绝对的优势，对经销商的控制也成了不可否认的事实。因此经销商也承担着不断适应伊利的压力：担任着开拓商、配送商、策划商、营运商的全方位的专业公司的角色，从伊利对经销商的态度来看，这是降低自身营运成本和提高市场 *** 作能力的两全之策。 但面对白热化的竞争环境，经销商的经营风险越来越大，许多经销商一年辛辛苦苦却没有利润甚至亏本。越来越多的企业已经将经销商转化为配送商，其意义在于：厂家承担一切经营风险，保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就获取一份配送费。虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质是无风险回报。另一方面也预示着，厂家具有绝对的市场 *** 控权，但同时必须付出巨大的机构营运费用及人员费用。 目前伊利还未具备独立运作的能力，因此其市场建设也极大地依赖经销商的合作态度与市场营销能力。将自己的产品交付于另外人运作，当然不是一件明智的事情，但处于目前阶段，这却是一个还须持续的模式。和零售商打交道时，要注意技巧，时时提防。 4.对产品的差异化和消费者忠诚度的培育重视不够 因为竞争激烈，使得乳品行业促销此起彼伏，而且到了恶性竞争的地步，乳品企业已习惯采用长期特价、长期买赠促销的方式进行竞争，在大品牌掀起价格战的时候，中小品牌的生存空间受到挤压，但同时行业的利润也遭受了巨大损失，这也许是大品牌所始料未及的。牛奶消费者的品牌忠诚度较高，乳品企业如果单一地用促销来增加销量，而忽视了去培养消费者的忠诚度，那只会让自己的品牌力越来越弱。疲劳的、频繁的促销战术会让消费者习已为常，感觉不到品牌带来的优惠，更可能会失去其潜在的优越性。 越来越多的乳品企业已经意识到“差异化抢市场”的重要性，益力多挟“活性乳酸菌”横扫乳品市场，取得了骄人的业绩。各乳品企业也不断地通过各种各样的方式提升品牌的价值感及消费者的认同度：高钙奶中的天然乳钙、小型包装相继出现早餐奶、学生强化奶等等，种种企业行为表明消费者的需求越来越细化，乳品行业随着竞争的加剧，产品不可置疑地朝着细化的方向发展。可以说找出更多的差异，将获得更多的市场。 5.对营销管理重视不够 作为国企，伊利在管理机制上存在着先天俱来的官僚作风。表现在对于市场运作中的实际问题不去解决而纠缠在无意义的争论中；制订了管理制度和流程，却没有关心执行它们所需要的配套设施是否齐全和完备；最了解市场的人就是业务人员，他们提出的策略往往更有效和更具有杀伤力，但他们的意见不被重视，因而对工作常有不满。

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