QC小组法的QC小组法实用案例

红光公司分玻壳车间，通过开展QC小组活动，降低玻壳炸裂率。

1.选题

公司1995年方针目标是“三三二一7”，即完成玻壳310万只，创3000万元利润，2个优质产品，l亿元以上的产值，事故为零。可是在实际生产中，玻壳炸裂废品多，造成了较大的经济损失（1只玻壳厂内价为47元）。为此，玻壳QC小组选择了“降低玻壳炸裂率”这一活动课题。

2.确定目标值

根据统计，玻壳炸裂率为9.7%。经小组讨论，力争使其降低到5%以下。

3.调查现状

根据1995年1月份的生产月报，QC小组作了玻壳不良品统计表见下表。根据统计表作玻壳不良品排列图。

从排列图中可以清楚地看到，在A类废品中玻壳炸裂是最主要的，占废品总数的53.7%。

4.分析玻壳炸裂的原因

QC小组全体成员深入现场，用因果图法对玻壳炸裂的原因进行了分析。

经过分析，可知造成玻壳炸裂的原因很多，人的因素有 *** 作技能。工作责任心问题；设备因素有退火架速度慢、退火炉炉头结构设计不合理的问题；工艺因素有退火温度曲线不适当等问题。但是，在这些因素中，什么是最主要因素呢？

5.寻找主要原因

QC小组成员仔细观察了生产过程，结合专业理论知识，认真分析了退火炉炉头构造，认为退火炉第一燃烧室是提供热量的主要来源。根据工艺要求，炉头区域温度应是炉内最高温度区域，用来完成对刚封接好的玻壳进入退火炉内的加热过程。但由于退火炉炉头结构设计不合理，第一燃烧室距离炉头太远，距离达6.2米，造成炉头空间温度偏低，使玻壳入炉后，得不到充足的热量，造成玻壳炸裂严重。由于玻壳炸裂，炸裂的玻璃碎片又造成第一燃烧室附近的烟道堵塞，烟气无法上升为炉膛内，使该区域热量减少。这就形成了“炸裂一堵塞一温度低一炸裂”的恶性循环。所以，要降低玻壳炸裂率，最关键的是要解决炉头结构设计不合理的问题。

6.制定对策

玻壳生产线是从日本旭硝子公司引进有关设备，其中就包括退火炉炉头设备，QC小组认为，要用“消化、吸收、提高和创新”的态度对待外国的技术。于是大胆制定了改造退火炉炉头设备的措施，如下表所示。

7.实施

措施表中的计划，完成了退火炉技术改造的设计方案和施工图；完成了退火炉炉空间增设辐射火头的设计、制造任务，并通过了可行性实验；完成了退火炉改造部分的燃烧系统管理设计和施工准备。

在完成上述措施的基础上，QC小组进行了退火炉炉头的技术改造实施，重点解决了炉头空间温度低的问题；自行设计、制造了炉头使用的辐射火头；重新改造了第一火室的烟道，使保证热循环的燃烧气体畅通，炉内温度均匀，杜绝了“炸裂-堵塞-温度低-炸裂”的恶性循环的根源。

经过采取以上措施，QC小组根据4月初生产报表，统计了玻壳不良品分布情况，炸裂率已从原9.7%下降到6.1%，说明有初步效果。此后，QC小组又经过原因分析，采取了“重新设计制造玻壳退火架”、“调整玻壳推送装置的推送间隙时间”等4条措施。

8.效果开展

QC小组活动以后，收到了以下明显的效果：玻壳炸裂率下降。根据1987年5月份生产月报，从玻壳不良品统计表、排列图可以看出，炸裂占不良品总数已由QC活动前的53.7%下降为43.7%；炸裂占检验数的比例由先前的9.7%下降为4.3%，下降了5.4个百分点，达到并超过了 5%的活动目标值。

9.巩固措施

经过半年多的运行，效果稳定。此后，又采取了以下巩固措施：按改进后的玻壳退火工艺，编制工艺文件；建立工序质量管理点2个，纳入了玻壳生产线工序质量管理文件。

在选择课题时，就要逐步将后面的目标和要因渗透进来，越到后面，越有文章可做。

按照个人对ISO9000质量管理体系的理解，PDCA即为其精髓所在。特别是传统的行为方式中，只重视肚子（DO），缺少瞻前（PLAN）顾后（Check）和后续的持续改进（ADVANCE），往往是仓促上马，草草收尾，造成资源的极大浪费。公司质量与信息技术部通过在具体的 *** 作实践中挖掘QC课题，成立质量小组，持续改进成绩斐然。作为研发部门，通过开展QC活动，关注产品质量的持续改进，不断进行产品稳定性的探索，既能带动同类研发产品的改进和提升，又利于生产和工程现场节约资源和成本。

质量与信息技术部的体系主管朱德刚在确定主题之前针对QC小组活动的实施进行了宣贯。在QC小组的活动程序中，总共有10个步骤，其中前6步都是在P阶段实施，足以体现P阶段的重要程度；“课题选择”是P阶段的第一道关口，选择好的课题就是成功的一半。对于我所在的小组来说，选择课题实际上对小组从技术和经验的角度提出了很高的要求，焦点问题的解决，在实际中有可能会牵一发动全局，只能有益不能有弊。

锐利QC小组“降低穿墙机出钞口刮擦故障率”通过对穿墙机2008年1月至7月所有工程和生产现场反馈的问题进行梳理和筛选，结合工程师现场对现状的把握、理解程度和公司要求初步选定了5个待选课题，综合考虑重要性、紧迫性、现实性、经济效益等方面，最终将目标锁定在出钞口刮擦故障这个点上。期间，工程师亲自到现场摸底调查，对处理和解决问题做到心中有数，再结合行业内的标准设定目标，该目标既有参照性又有现实性。在实际 *** 作中，“设定目标”、“分析原因”、“要因锁定”几个环节有可能会交织在一起，一般要游离很长时间，在多如牛毛的数据和材料中徘徊，无所适从。这里有个小窍门：在选择课题时，就要逐步将后面的目标和要因渗透进来，越到后面，越有文章可做。

一个QC课题自诞生开始，就注定是一个PDCA的循环往复。回顾P阶段的6个步骤，结合本小组在P阶段的活动，个人心得是：“课题选择”务必要确保审题的广度和深度；“现状调查”务必要做到紧扣主题，像剥竹笋一样层层剖析；“设定目标”切忌好高骛远，力不能及；“分析原因”提倡广泛参与，多角度扫描；“要因锁定”就一个字——准；“制定对策”要综合治理，百密无一疏。

掌握了QC的工作程序之后，有心人在平常工作中，通过揣摩和推敲，于不经意间就能发现好的课题。