安踏对渠道管理不完善有哪些方面和对网络营销不够重视都有哪些

安踏的渠道模式我了解了一些，其实不是他们不重视渠道。安踏在国内做渠道还是比较成功的案例，而且管理方面也比较到位。但是这个到位指的是总部和区域总代的关系。至于您说的不完善，我个人觉得您这边应该是属于总代下面的分销商。安踏网点过多，总部不可能全面照应，依靠的是代理经销商的辅助管理，如果代理商方面松懈了， 下面的分销商自然会出现人员管理、货品供应、活动促销脱节等现象。

至于网络营销方面的缺陷主要说的应该是网店给实体店的冲击吧？这个是无法避免的。唯一解决办法就是总部统一管理网络销售，实行实体店24小时送货制度。也就是说总部销售一件商品，马山联系消费者附近的实体店进行送货制度。利润归实体店。这样既可以提升实体店的积极配合力度，又能将实体店整合在一起。

个人建议仅供参考。

眼看又到年底了，刘鹏算了算，自己的任务还差十万才能够完成。面对还有短短的几天时间就要将过去的这一年，他已经是第四年没有完成销售回款任务了。刘鹏非常失落，几乎对自己气馁。做了十年销售，这次他甚至几乎也对营销这个职业也彻底改变了观念与初衷。对于连续四年在一家企业没有完成销售回款任务的事实，刘鹏今年十分想使出“吃奶的力量”想再次证明自己的能力与实力，看来，这次他又失败了！他完成目标任务的希望再一次被“营销——这把利剑”又一次斩落于马下！真是非常遗憾！何况刘鹏是作为区域销售经理中业绩做得还不算差的，而且以前也曾经创造过辉煌的业绩。刘鹏在进行反思的同时，企业也有必要应当进行反思。 企业生存的巨大责任压到了销售部门与销售人员的肩膀上，要么“大爷”的位置伺候着，要么不被当人用。但凡营销人员没有销售、回款，就会遭受白眼、走人。销售队伍是一拨一拨地换，销售人员是企业里最不稳定的那批人。粗放型、一刀切、简单化，是目前企业营销普遍存在的最大问题，这导致了企业的营销业绩和运作环境越来越恶劣，从而企业的大环境也影响到了像刘鹏一样的许多营销人员，他们才会常常完不成每年的销售回款任务。于是，再进一步就使“营销”在这些营销人员当中变得毫无意义，更找不回具有真实价值的自我，企业的任务目标也就不可能完成。营销之剑该挥向何方？希望怎样才能变为现实呢？这是许多完不成任务和屡屡完不成销售回款任务的营销人员所考虑的。有句话是说“成功一定有方法，失败一定有原因”，那么，营销人员的任务总是完成不成，其中就一定有隐情和缘由，总结起来我认为主要表现在：由于竞争压力大，企业急于求成，给营销团队和个人定下了不大可能完成的目标、任务。目标任务过度扩张，尤其一些任务只给很短的时间量，底下完不成，就引起整个营销团队的行为扭曲，不讲规范、乱用资源、损害渠道利益等等。非理性目标必然影响团队的氛围，带来营销、管理和文化方面的问题。企业与营销人员个人都追求短期行为。企业短期化的目标管理，也就导致销售人员短期的思维方式和行为，大家都关注短期目标，很现实：月底能卖多少产品，钱收回来多少？可以说企业的长期目标是骗人的，骗市场、骗自己，就导致营销人员谁也不会在意客户对自己满意不满意，我不生存，他对我再满意都没用；更不会有人在意明年有没有好项目可以接着做，今年都过不去了，明年又从何谈起？这台机器只要今年不出问题我就卖给客户，等出问题的时候反正我已经走了。企业过于以业绩导向，忽视了营销人员能力发育。企业过于注重业绩，就容易损害团队内部的规则，个人英雄主义出头，不注重整个系统的导向和整体团队能力的导向。能力发育，是一定要有一段时期培养的，这需要对个人能力的培训开发，各种规章制度的跟进，管理模板的规范、技术支持等等。营销队伍缺乏培育，企业整体营销能力发育慢，系统性差，不光中小企业、大企业都存在这样的问题。营销与办事处不重视制度建设、不注重对市场的详细分析，不重视内在素养的提高。就是靠一口气，我非要打赢！

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