《经营的本质》——陈春花

一、序

1、管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认知；三是人文关怀。

2、管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。

3、泰勒的科学管理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁克让我们了解到知识员工的问题。

4、管理的目的是为了提升效率，劳动效率、组织效率和个人效率。个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。

5、经营的基本要素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的盈利。对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解。

二、经营的基本元素

1、“经济”就是用有限的资源。去满足人们无限的需求；“经营”是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。

2、经营的目的就是获得顾客的认同和市场的回馈，就是要取得经营成效，取得投入产出的有效性。经营的基本元素有四个：顾客价值、成本、规模、盈利。

3、真正影响企业成功的是专注、焦点集中于为顾客创造价值的力量。聚焦于为顾客创造价值是第一个经营的关键基本元素。

4、把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效地匹配起来，才是最具有价值的事情，顾客价值体系是企业价值体系的参考。

5、要跟上环境的变化就必须研究消费者的欲求和价值观并做出响应，必须针对同行提供的选择快速做出调整。

6、管理就两件事：降低成本和提高效率。企业不应追求最低成本，因为没有最低成本，成本只能是合理。具有竞争力的合理成本，包括产品与服务的能力、有效生产力的能力、流程简化的能力、人尽其才的能力，以及经营的意志力。

7、一线员工决定着公司的成本、品质和销售量。末位淘汰应该在管理者成员中，应该在二线。

8、规模是企业存在的一个基础。规模本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身。第二，企业对于规模的认识需要在三个层面上做出努力：其一是生存规模，借助于生存规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间；其二是竞争规模，企业借助于竞争规模获得市场占有率，使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势；其三是发展规模，企业借助于发展规模获得行业的领先位置，可以整合产业价值链，让企业融入产业获得发展的空间，并延伸到新领域。第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。

9、乔布斯人生哲学：人活着就是为了改变世界；领袖与跟风者的区别就在于创新；人这一辈子没法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩绝伦；成就一番伟业的唯一途径就是热爱自己的事业；不要把时间浪费在重复其他人的生活上。

三、战略的本质

1、战略从本质上讲就是一种选择，尤其是选择不做什么。

2、真正影响企业持续成功的主要重心是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。

3、商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑。作为商业模式，组织要着重考虑：竞争地位中所采取的价值主张；选择或者放弃的市场细分；从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本；收入模式和最终盈利潜力。

4、战略本身就意味着选择那些有利的事情，管理则是那些你不必选择而必须面对的事情。战略思维就是做出选择，管理理念是遇到任何问题都要招到解决办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。

5、商业成功：顾客满意，企业赚钱。

6、市场运作模式接下来可能发生的变化：①利润转移；②中间商再生；③商业平台的开放成长。

8、我们要花时间关注现有客户，而不是去寻求新的客户。如果削减成本，首先应保证三个方面的支出：①市场营销调研所需的开支；②需要有一些钱和预算来了解产品的特征将如何改变；③要有一定的促销活动，以便激起人们的兴奋感。

四、营销的本质

1、营销的本质就是理解消费者，因此营销需要研究消费者，关注消费者的思维和生活方式而不是企业的思维，更不是研究同行，或者用同行的思维来决定自己的思维。营销战略就是在合适的时间来做合适的事情。

2、营销是从产品和市场两个角度诠释对消费者的理解。市场是一个载体，承载着消费者的期望，而不是承载着行业的规则。所以不能够简单地理解市场，必须知道市场内在的变化，这个内在的变化就是顾客需求的变化。

3、无论营销如何创新，营销最基本的东西没有改变，对于顾客而言，最为关心的要素还是价格和产品本身，而能够影响顾客的最基本要素依然是促销和广告。影响最基本层面是产品、渠道、消费者、广告。

4、企业之所以能够进入市场中，是因为能够提供产品满足消费者的需求。如何让产品获得消费者的认同，如何在细分市场上与顾客互动，如何呈现顾客的价值等，这些都要求产品理解消费者，并能够真正代表消费者。

5、当发现渠道变得更为集中，并与终端结合在一起的时候，企业跟渠道本身结合的能力就显得更为重要了。

6、营销整体的驱动是来源于顾客需求的驱动，而顾客需求驱动，取决于你对顾客的理解。顾客是谁？顾客的价值贡献中自己所占的比重是多少？

7、广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买意愿。营销核心的部分是营销执行，即营销行动。

8、营销核心的部分是营销执行，即营销行动。

9、营销重点从公司转向了价值链。新的环境要求公司经营的重心从公司内部转向公司外部，需要在价值链的概念下展开公司的所有活动，同样包括战略要基于价值链的出发点、资源运用的价值链分享，技术和品质的标准要成为价值链的标准，业务流程设计要以供应链为基础，人力资源开发是源于系统思想，企业文化必须能够让企业内外部共同分享。以价值链为经营重心的时候我们追求的是服务、速度和顾客价值。

10、通过降低成本和有效增长来创造利润。以能力为本。变化。技术。吸纳、留住和衡量有能力的优秀人才。

11、营销的本质是理解消费者，这也是营销最根本的目标。文化营销所强调的也是这一点，通过更深入地理解消费者，以消费者所认同的价值诉求激发其共鸣，以更加人性化的方式适应甚至引领顾客需求的变化。

12、对于品牌而言有7种核心价值最为重要：简洁、耐心、关联性、可接触性、人性化、无处不在、创新。

13、公司提升顾客价值的方向可以是：最低总成本、最优产品、最优服务。第一个方向是用最低的成本提供产品以满足广大消费者的需求。第二个方向是提供最优竞争力的产品提升顾客的价值。第三个方向是服务带来增值。

五、产品的本质

1、产品是企业生命与品牌的承载体。

2、产品意图：将企业组织的注意力集中于产品成功的本质；透过产品传递企业的价值；将员工与产品连接在一起从而激发活力；让产品成为连接个人与团队的价值纽带；当环境发生变化的时候提出管理的新定义以保持热情；利用产品意图并始终如一地指导资源配置。

3、活力来源于员工与产品的互动。当产品连接个人与团队的时候，个人和团队都会产生价值。

4、一个产品如果不能够附着人们的想象力和向往，这个产品就无法存活下来。人们消费的产品，已经不再是产品本身，而是消费者情感和期望本身。

5、产品仅是载体，打动顾客的是“内涵”，是企业所要传递的企业价值和追求。

六、服务的本质

1、服务是企业寻求营销创新的一个有效方法，但是服务如果不能增值，服务就没有任何意义。服务是行动而非形象，服务是承诺而非态度。服务就是给顾客意外的惊喜。中国企业的服务不是增值，相反是用服务来弥补产品的不足，服务并未带来产品的附加价值。服务的两个基本特征：行动、承诺。

2、找出那些客户真正需要的服务，然后把资源都投入进来。让顾客决定什么是有价值的服务，这是对于服务判断的基本原则。不要一味将资源用在所谓大顾客身上，多些关注能让企业盈利的顾客。

3、服务转型：服务文化准备，与客户无边界，用户需求驱动流程，流程界定职责，培养员工服务专长，服务于价值用户。

4、关注一线队伍建设：让一线员工能够调动资源，将组织能力嫁接到一线员工，管理人员要贴近市场。

5、客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付的综合能力。

七、价值链的本质

1、每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。

2、价值链有三个含义：企业各项活动之间都有密切联系；每项活动都能给企业创造有形或者无形的价值；它不仅包括企业内部的各链式活动，而且更重要的是还包括企业的外部活动，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系等。

八、品牌的本质

1、品牌是顾客体验的综合。

2、新奢侈主义者与奢侈主义者的区别在于：前者更为关心自己内心与品质的共鸣，后者更关心品牌对于自己身份的显示。

3、时尚是一种感觉，一种生活方式，知道自己想要的，并努力去实现它。

不想成为将军的士兵不是好士兵，每一个壮志在怀的打拼者都希望成长为一个完美的领导者，有人或许天赋异禀，但是大部分人还是需要前辈大师的指点才能事半功倍。下面是最知名的管理学书籍：

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《营销管理》(第10版)

推荐理由：要真正成为"世界工厂"，中国企业需要通过营销提升竞争力，中国经理人需要通过营销大师科特勒的这本经典教材提升自己的竞争力。

读者点评：

一部营销领域的圣经，一版再版，被全球高等商学院普遍采用，拥有无数光环和美誉，但这些都不足以表明，它对于投身市场经济不久、面临全球竞争挑战的中国企业是多么的重要!

中国进入了买方市场和微利时代，外国企业乘WTO长驱直入，高新技术变换了传统的营销模式，而国内企业不但要强化本土优势、还要扬鞭域外进军500强，刀 光剑影中其拼杀的首要利器自然是"市场营销"。然而，在茫茫商海中苦苦摸索的中国企业历经了品牌战、广告战、价格战甚至唇q舌战，却未能成就几个国际大牌 的赢家。狂热中的冷醒，知识时代的我们到底有多少营销知识和经验?

所幸的是科特勒已将市场营销提升为一门科学，我们大可不必在头破血流之后发现商战中一星一点的火花。这盏神灯能够指引我们---真正地认识营销、甚至企业 的价值，理性地分析市场信息，审慎地进行市场细分、确定目标市场与定位，形成高瞻远瞩的市场营销战略以及制定立体的营销决策，通过整合企业内外的全部资 源，成就"营销创造价值"的伟业。

本书涵盖了营销人士所必备的全部知识，也对其它任一领域的企业管理人士有所启迪。

我曾经建立顾客数据库，并通过E-mail等方式与顾客进行大量立体的信息沟通，从而在公司与产品形象、市场地位、服务水平等方面影响了许多人，其中一些成为我们忠实的用户，而其他人都对公司保持着良好印象!此举即领悟于书中新经济条件下电子商务、信息传播方面的 *** 作指导。

取人之长补己之短，我们相信中国的企业定能集结整体的力量、运筹帷幄、决胜市场!

面对"顾客永远不会满意"的挑战，中国企业将挺身而出，敢于回答："营销就是创造顾客满意!"

2

《竞争战略》

推荐理由：本书创造了"五种力量分析"等竞争分析的基本工具，是关于企业战略最经典的著作。

专家点评：

《竞争战略》是迈克尔.波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即"五种竞争 力模型"。他认为这五种竞争力(行业现有的竞争状况供应商的议价能力客户的议价能力替代产品或服务的威胁新进入者的威胁)决定了企业的盈利能力。 他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

迈克尔.波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战 略目标。中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而 为企业在市场上赢得主导地位创造条件。

比如被人称为"价格屠夫"的格兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。成本领先战 略的主要风险来自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统 化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。

我必须指出的一点是，此经典著作注重的是产业结构，较少考虑通过企业的变革来建立长期竞争优势。对于中国的企业家来说，此著作的意义在于阐明了企业战略性思考的重要性，是中国企业家的必读之著。(孙永玲 上海博意门咨询公司总裁)

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《第五项修炼》

推荐理由：它最大的功劳不是推动了建立学习型组织的运动，而是提供了堪称为中国企业管理者洗 脑的"系统思考"(即"第五项修炼")的新思维方式。

读者点评：

创造良好的学习环境和风气有利于企业组织。其理想状态是组织具备终身学习的理念和机制，使工作学习化、学习工作化。彼得.圣吉在《第五项修炼》中用个人智 商与群体智商作比较，发现了规律性的"群体智障"，强调以增强企业的学习力为核心，提高群体智商。

整体合力大于各部分简单相加之和，信息资源的共享与互 动，可形成多元反馈和开放的系统，对组织内每个人都有好处。因此共同愿景的建立至关重要，它是团队活力的源泉、力量凝聚的关键、市场制胜的法宝。

"深度汇谈"是该书另一引人注目的观点。群体智障即源于深度汇谈的不足。一个组织，如果看不清别人的观点，则群体智障，决策错误必然产生。因此，互相看清 彼此的思考、自觉消除习惯性防卫，才能使潜在的团体智慧、组织的共同愿景得以实现。杰出的团体善于摊开冲突、让思想充分交流。在开放状态下，可达致深度理解。

许多复杂的问题本没有绝对正确的解释。在建立共同愿景的过程中，承诺奉行某些人类基本准则，使私利不再主导思想与行为，重拾人类基本价值，有助于削弱 组织内部纷争，使组织利益得到最大平衡。而兼容并蓄的能力与整合全局的观念则是未来的第六项修炼。

善用时间，是该书又一亮点。它提出新的四点：即钱能变成时间改善流程而非局部家庭与工作不是取舍而是共赢关系以及纠正错误的时间观等等。要改变那种 只要在活动就是好事、不停地工作就是高效率的错误时间观，检讨自己用在思考上的时间有多少。

此外该书还提出三种社交智障：空间盲、时间盲、关系盲。人际关 系的质量影响生产力，家庭质量就更是如此。(商明 青岛金晶股份有限公司首席信息主管)

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《从优秀到卓越》

推荐理由：在金庸的武打小说中，"优秀"的江湖好汉可以因习练《九阴真经》这样的功夫秘笈而蜕变为"卓越"的武林大师---本书是追求卓越的企业的"九阴真经"。

读者点评：

在以往大多数的企业管理方面的书都充满了英雄崇拜、炫目的科技以及高速成长的戏剧化故事。"渠道制胜"、"品牌为王"、"技术先导"、"神话"、"创 举"、"革命"的报道似乎存在偏方与灵丹妙药能够对于企业发展过程中的一系列诟病"妙手回春"似乎卓越的领导人、先进的.技术、伟大的远景、强大的文化等 分别是不同企业的杀手锏 ---人们总在寻找企业发展产生突破时所出现的"唯一重要的东西"。

中国经济正处在一个变革的关键时期，既有许多轰轰烈烈，但最终不过昙花一现的公司(中国近年来这样的公司涌现的太多了)，也有许多正在变革的路口，不知要 去向何方的公司。《从优秀到卓越》这本书，它强调的是坚持把简单的事情做好("刺猬原则")。即使在日新月异的复杂年代，"先爬，再走，然后跑步"仍然是 成功有效的企业经营之道。

从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，是一个所有因素综合起作用的系统工程。从优秀到卓越的蜕变过程绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个杀手级创意构想、一个好运气，或灵光一闪而造就。

相反的，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，轮子不停转动，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。中国人太聪明，反应太 快，不停的有新动作，却不见得行得通，所以在华为我们强调"先僵化，再优化，然后固化"的拿来主义。从一点一点的改善积累起来，把看似简单的事情以严谨的 纪律，做到尽善尽美，最后反而造成很大的差异。(邹其东 华为技术有限公司海外光网络产品销售部经理)

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《高效能人士的七个习惯》

推荐理由：先管理好自己，然后才能管理别人---这是关于"自我管理"的最经典的著作。

专家点评：

今天的中国正处在注重实效、急于求成的时代，企业管理者迫于日程压力，往往忙于应付燃眉之急，而无法静下心来做更长期、更全面的思考和规划，对自身如此，对企业发展亦然。

"内心匮乏症"，正在成为当代中国职业经理人的时代病!他们自身的生活质量及其领导和管理下的企业舰船的续航能力由此双双蒙上阴影。

有灵丹妙药吗?有。

要知道，观念是行为的准则。我们的一言一行，莫不始于观念。观念的力量就好比戴上一副墨镜，能令整个天地变色。所以，正心诚意，是成功的根本。做人做事，全凭一颗真诚心、责任心、包容心。那么，个人清平持正，企业上下一心。

"内心匮乏症"的根源是自身修养不足、观念偏颇，以致过分看重处世技巧、做事方法，即怎么做，却疏于关心为什么。急功近利，涸泽而渔，一时之间可以很得意，但如果不能及时解决修养问题，必不能长久。

同样，仅以单纯的观念却缺乏技巧，也不能成器。我们看到很多"好人"，但他们并不成功，因为他们没有掌握技巧。

史蒂芬.柯维博士在《高效能人士的七个习惯》一书中，强调品性修养的同时，还系统地介绍了为人处世的技巧，堪称经典。他以自己的亲身经历和感受来与读者分 享，令人信服。我非常建议渴望成功的职业经理人，花小部分时间作为投资来阅读此书，必能获得丰厚回报。(李崇基 华信惠悦咨询上海公司总经理)

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《变革的力量》

推荐理由：经理人往往一身兼而有之的领导与管理两大职责，在本书中第一次被精辟地厘清。

专家点评：

让我从史蒂芬.柯维提到的比喻开始："一群工人在丛林里清除矮灌木。他们解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高那棵树，巡视全貌……"

这看来很清楚：工人们的职责是清除矮灌木，管理者注意的焦点在于有效的 *** 作策略，而领导者的任务则是判断和决定砍伐哪一片丛林。

约翰.科特，"领导与变革"领域中最杰出的权威，在《变革的力量：领导与管理的差异》一书中指出：领导者的工作是确定公司发展的方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革而管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。

按照这样的标准，可以说，在中国，几乎所有企业在领导与管理的关系问题上，都欠着一课。

《变革的力量》对领导与管理差异的深入分析，不仅把国际最新的经营理念带到中国，更为中国企业从概念到实施提供了系统的、可 *** 作的依据。对于日渐进入国际 竞争舞台中央的中国企业来说，谁能更早地接收、理解并运用此类信息，谁就能在这场发生在家门口的"战争"中领先一步。同样，最具开放心态和学习能力的职业 经理人，也将成为获胜的"将领"。

需要注意的是，企业和经理人被强调领导和管理的差异之后，不应把二者割裂、对立开来。它们具有不同功用，好比手心和手背，相辅相成。对这两个方面的差异了解得愈透彻，就愈能帮助我们尽取其长。(李崇基 华信惠悦咨询上海公司总经理)

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《基业长青》

推荐理由：对于极少数的堪称卓越的中国企业，本书提供了建立百年基业的方案对于绝大多数中国企业，本书制造了一个梦想---有梦，总比没有强。

专家点评：

作者曾对西方和日本存续时间较长的企业展开过广泛的调查，他们发现，只有18家企业可称得上他们定义为"高瞻远瞩"的公司，即那些倍受推崇、影响广泛的业界翘楚，那些领袖辈出、产品和服务多样、至少有五十年历史，而且，长期业绩突出的公司。

虽然这些公司分别在各行各业，柯林斯和波拉斯却发现他们有着某种共性，而这些共性往往异于人们头脑中优秀公司的传统形象。他们发现，这些"高瞻远瞩"的公司都有如下特征：

他们并不一定肇始于一个伟大的商业思想他们并不一定有伟大的、有魅力的领导他们有务实的理想主义

他们相信并坚持一系列指导人们行为的核心理念，但对他们来说，这些理念不一定有对错之分在历史发展的关键时期，他们不怕追求胆大包天的目标他们不去劳神于击败对手，而是关注于挑战自我他们有教派一般的文化他们由内部培养出来的领导人引路。

本书在美国上市后，上述结论让不少管理者大跌眼镜，因为在那时，媒体总会拜倒在有远见、有魅力的商业领导脚下，让人们相信只有这些人才能引领企业走出困境。但是，当这些人物退出舞台后，企业却不能持续成功了。

在中国，确有人能快速致富，却鲜有人能有远见、有勇气承诺公司成为"高瞻远瞩"的公司。因为"高瞻远瞩"的公司意味着有核心的理念，并辅之以强健的结构、 流程和系统。在我看来，今日中国商界人士，大多雄心勃勃，闯劲十足，但对成就"高瞻远瞩"的公司缺乏远见卓识。他们的认识还只停在口中，如何行动却不甚了 了，而《基业长青》中总结出来的经验教训足以供他们受益匪浅。(谢祖墀 高风管理顾问公司董事长)

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《6西格玛管理法》

推荐理由：对20世纪90年代来最有影响的管理方法的最好的阐述，其对数据的重视有望改变中国企业的管理基因。

专家点评：

中国的经理人如果希望提高组织绩效、实现既定业绩，一定要读这本书。作为一位在中国为70多家公司提供过咨询服务的管理顾问，我亲眼目睹了很多中国公司对 于提高组织绩效的巨大需求，比如提高质量、客户忠诚度、增加市场份额和降低成本等。本书为建立合适的6西格玛项目基础和获取合作者和商界领袖的支持提供了 一幅清晰简易的路线图。

我想提出的一点是，商界领导人一定要认识到6西格玛不仅是一个简单的质量改进项目，它需要明晰公司的战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展。6西格玛还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。书中介绍的概念和工具为中国实施6西格玛提供了非常重要的实战性指导。(孙永玲 上海博意门咨询公司总裁)

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《再造宏基》

推荐理由：华人的第一个、也是目前唯一的国际品牌acer缔造者本人对于创业与管理的无价体验。

编辑点评：

施振荣就是个逆向思维的人。从宏基创建伊始，他就坚持打破常规思维定式，反其道而行。比如在对待企业的"独门绝活"这个问题上，他针对常规思维："企业拥 有独门技术，较具竞争力"，提出"开放独门技术，企业才能长保竞争力"，他的思考逻辑是：技术的开放将造成产品的普及，企业可因此扩大经济规模、降低成 本、提高获利，然后把赚来的利润投入更多的发明中去，赚更多的钱。在这本书里，像这样的反向思维随处可见，对正在思考企业前途的中国企业家，施振荣的思考 方式无疑有点化作用。

施振荣在书中写道，有一次，他同一群企业家分享经验，说宏 缴纳的学费不计其数，在场的一位企业家感慨地说："施先生的经验又何止千万!"这本书就是这些经验的总结。

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《大败局》

推荐理由：对一度如日中天的本土企业迅速衰亡的最全面、最深刻的观察。

编辑点评：

在中国，难能找出"从优秀到卓越"的一批企业，却不乏"从优秀到失败"的众多例子。过去，已经有这么多曾经优秀的企业前赴后继地遭遇了"大失败"将来， 可以断言，"从优秀到失败"的企业将远远超过从"从优秀到卓越"的企业。因此，学习如何不失败、不死亡，比学习如何卓越更加具有现实意义。正如一个中国企 业家所说：成功，就是活着。

这本书自称"迄今惟一一本关于中国企业失败的MBA式教案"。因为作者缺乏深入的管理知识和必要的研究训练，使得"MBA式教案"的评价名不副实。但是幸运的是作者本人的声音在书中没有造成太多的干扰，而他作为记者的准确观察和记录为读者提供了自己思考的空间

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