菲利普·科特勒关于市场营销的定义是什么

菲利普·科特勒下的定义强调了营销的价值导向：市场营销是个人和集体通过创造产品和价值，并同别人自由交换产品和价值，来获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。市场营销的最终目标是满足需求和欲望。

事实上，科特勒最重要的思想在于：销售不是营销，企业本身就应该是一个营销组织。这意味着，营销并不单单是销售人员的专业，而是整个企业组织运营的核心。这一下子就把营销的队伍扩展到整个企业层面，意义非凡。

“企业必须积极地创造并滋养市场”，“优秀的企业满足需求，杰出的企业创造市场。”这是科特勒最著名的论断，与管理大师德鲁克的思想相映成辉。

扩展资料

科特勒观点背后的逻辑是：全球大部分产业产品过剩，实际上，问题不是出在供给层面，而是需求层面。过多的产品在追求过少客户的青睐。

与此同时，全球化、信息资讯以及网络科技也带来了巨大的市场变化，对企业生存环境产生了革命性的冲击，这些都要求企业进行转型。只有逃脱传统的营销局限，转而由营销来打造企业战略，才能对市场容量及企业自身定位做出更明确的界定，才能在转型中成功。

参考资料来源：百度百科-市场营销

营销大师科特勒说:“营销就是发现、创造和传递顾客价值”，让我们从大师的专著中跟随大师的脚步，看如何发现、创造和传递甚至是裂变顾客价值。

发现价值——《到第一线找营销点子》（艾尔•赖兹, 杰克•屈特）： 到顾客第一线找 你的服务或产品在消费者心中的竞争优势

“魔鬼全在细节里。你可能发展出一套高明的全球策略，但完全无法执行。真正好的策略必源自对细节的熟悉——了解实际执行者的能力、市场、时机等。我喜欢从细节着手，慢慢研究出大方向。”

                                                                                  ——英特尔董事长　安德鲁•葛洛夫

《到第一线找营销点子》的作者赖兹与屈特认为，观察过去数十年来最伟大策略的成功故事会发现，能够想出成功策略的人，都是深入了解市场后才取得战略的优势。

造成这一结果的原因是因为资深管理阶层通常是与消费者实际生活距离最遥远的，也是全公司最不可能了解消费者想法的一群人。

资深管理阶层可能会提出无法有效执行的策略，没有任何战略可以成功达到策略目标。而中层管理阶层可能为求安心而同时采取几项战略，寄望其中一项能成功。结果造成公司营销资源分散到不同的地方，因此削弱营销效能。

作者提出，只有自下而上的逆思考营销法才能发展出能充分发挥战略效益的长期策略。

逆思考营销法依循下列步骤：先找出目前已有成效的短期营销战略，据以发展长期的策略，集中全公司的资源将此战略发挥到极致。

逆思考营销有下列优点：

1、营销战的成败取决于战略而非策略，只有战略能决定成败，逆思考营销策略必是建立在某种成功的战略之上。

2、传统营销做法的规划者总想迫使效果产生，逆思考营销的规划者则是找出可以善加利用的机会。

3、 传统营销做法的管理者追逐既有市场，逆思考营销的管理者则会寻找获利的新契机，包括新市场。

4、 发展逆思考营销策略的关键是实际到第一线去，了解你的产品与潜在顾客直接接触的情形。你必须花时间观察潜在顾客对你的产品如何产生印象，如何据以采取行动。

逆思考营销实例：

维克斯公司推出的新感冒药有嗜睡的副作用，但公司并没有因此放弃，而是改以“睡前感冒药”作为营销诉求，于是奈奎尔成为维克斯有史以来最成功的新产品。这是以“第一种睡前感冒药”为战略，引导“推出重要的新感冒药奈奎尔”策略的例子。

小凯撒披萨连锁店采用买一送一的战略，想要吸引必胜客、教父、达美乐的顾客。为了将此战略转化为策略，小凯撒专注经营只提供外卖这种消费方式，省下服务生的人事费用、餐厅店租等经常性支出。接着小凯撒推出广告活动，以“买披萨送披萨”的宣传口号来强调买一送一的战略。小凯撒就是运用这个简单的战略，成为目前最成功的披萨连锁店之一。

迪斯尼公司发现，最赚钱的电影必须多一些性与暴力，但在一般迪斯尼影片中你很少发现这些镜头。然而当他们以迪斯尼的标志发行成人的电影时，消费者受制于既有的印象，不愿意看迪斯尼成人电影。为了扭转大众的印象，迪斯尼公司另外成立试金石电影公司来处理所有的成人电影。这个战略非常成功，试金石电影公司发行了不少票房极佳的电影。

传统营销的策略认为，产品线延伸可以有效提高市占率。有些公司同时经营多种产品，妄想大小通吃，结果往往不敌专注单一产品的公司。

相反的，逆思考营销是想办法进一步强化目前在消费者心目中已经奏效的战略，然后再根据这个战略拟定公司一贯的、有效的营销方向。不管竞争对手如何因应，或面对任何外在因素，这种做法都可确保可行性与获利能力。因为在消费者心中，专业型公司总是比综合型公司更能够提供高品质的产品。

创造价值——《市场营销原理与实践》（菲利普·科特勒）：以顾客为导向的市场营销战略，为目标顾客创造价值

        产品、服务和品牌，都要围绕构建顾客价值而展开： 菲利普·科特勒在书中把产品定义为向市场提供的，任何引起注意、获取、使用或消费以满足欲望或需要的东西，不仅包括有形产品，还包括服务、事件、人员、地点、组织、观念或者上述内容的组合。

       为了使提供给顾客的产品能够差异化，除了简单地制造产品和传递服务，各行各业的企业为了创造顾客体验，都在对其传统产品和服务进行重新设计，创造和管理顾客对企业和品牌的体验。

        例如，Verizon重新设计的智能商店不仅仅出售手机，它们创造生活方式体验，鼓励顾客更频繁地惠顾、流连和体验移动技术的奇妙之处。店内设计出了数个互动的移动生活方式区，顾客可以试用各种精巧的移动设备、应用软件。“健身区”提供积极的运动和健身组合；而“乐趣园”汇集了许多游戏；还有为对远程监控和能量管理感兴趣的人设计的“远程智能家居区”。在讨论区域，Verizon的专家在一面巨大的数字显示屏前讲授相关知识和分享如何最大化使用移动设备及Verizon服务的诀窍。凭借这些新型商店，Verizon希望通过为其无线客户提供指导来建立更深的品牌互动和密切的顾客关系。

        通过三个层次增加顾客价值： 产品策划者需要考虑产品和服务的三个层次，每一个层次都会增加顾客价值。最基础的一层是核心顾客价值，它提出这样一个问题：购买者真正购买的是什么？营销人员设计产品时，必须首先确定顾客所追求的旨在解决问题的核心利益或服务。一位购买唇膏的女士所购买的不仅仅是唇膏的色彩，同样，购买一款苹果ipad，可不只是购买了一台平板电脑，他们在购买娱乐、自我表达、效率以及与亲朋好友的关系——简直就是一个面向世界的个人的移动窗口。

        在产品的第二层次，产品策划者必须围绕产品的核心利益构造一个实体产品。他们需要构建产品和服务的特征、设计、质量水平、品牌名称和包装。比如，ipad就是一个实体产品。它的名称、构件、风格、特征、包装以及其他属性被精心地组合在一起，用以递送保持联系这一核心顾客价值。

        最后，产品策划者还要向顾客提供一些附加服务和利益，以便围绕核心利益和实体产品构造扩展产品。ipad不仅仅是一种数字设备。它给顾客提供的是一个完整的解决移动联系问题的方案。因此，当顾客购买了一部Ipad，苹果公司及其分销商还会向顾客提供一份对部件和工艺的保修单、一份教顾客如何使用的免费电话，以及让顾客有机会接触到种类繁多的应用软件和配件的网站。苹果还提供种类丰富的应用和配件，以及将购买者不同数字设备上的图片、音乐、文档、应用、日历、联系和其他内容随时随地地整合在一起的Icoud服务。

        顾客往往把产品看做满足需要的各种利益的复杂组合。在开发产品的时候，营销人员必须首先识别顾客希望从产品中寻求哪些核心顾客价值，然后设计实体产品，并且找到扩展的途径，以创造顾客价值和最满意的顾客体验。

        顾客体验主要来自于服务，如图2所示，菲利普·科特勒提出，服务有四大特性，企业在设计营销方案的时候，必须考虑以下特点：无形性、不可分性、可变性和易消失性。

        在本书中，菲利普·科特勒还指出，运用4P（产品、价格、渠道、促销）的传统外部营销不足以满足服务营销的要求，服务营销还要求内部营销和互动营销配合。互动营销意味着，服务质量在很大程度上取决于服务接触过程中买者与卖者之间互动的效果。在实体产品的营销中，产品质量通常很少受到产品获得方式的影响。但是在服务营销中，服务的质量既取决于服务者，也取决于服务传递过程的质量。服务营销要挑选具有内在“服务激情”的人，同时要进行与顾客互动的技巧、满足顾客各种需求的培训。

        拉高服务差异化程度： 菲利普·科特勒认为，随着竞争的加剧、成本的提高以及生产率和质量的下降，服务企业面临三项主要的营销任务：拉高服务差异化程度、服务质量以及服务生产率。

        菲利普·科特勒以迪克斯运动商品商店为例，讲述除了实体产品之外，如何通过提供让消费者感觉良好的服务使自己与竞争对手区别开来。迪克斯运动商品商店从位于纽约州宾汉姆顿的一家不起眼的小店起步，通过提供互动服务使自己有别于一般的运动商品零售商，如今已经发展为在46个州拥有588家门店、营业额达58亿美元的巨型零售企业。顾客可以在迪克斯门店内的小径上试试鞋子，用现场高尔夫挥杆分析仪器测试高尔夫球杆，在箭术区内挽弓试射，并从驻店健身教练团队那里获得个性化的健身产品指导。正是这些差异化的服务使迪克斯成为“大多数运动和户外运动爱好者所热爱的采购运动用品的商店”。

        服务企业可以通过下列措施实现服务提供方式的差异化： 1、更有能力、更可靠的一线员工； 2、改善传递服务的硬件环境；3、重新规划服务提供流程；4、还可以通过标识和品牌实现形象的差异化。

传递价值——数字时代营销手册（《哈佛商业评论》增刊）：众创文化，重构社交媒体时代的品牌建设

阿莫斯·温特、维贾伊·戈文达拉扬认为，社交媒体问世10年以来， 企业仍没有找到有效的品牌建设方式。大型的社交平台，包括 Facebook、YouTube 和 Instagram 看上去掌握了话语权，尽管企业投入了数十亿美元，却没有获得在文化上发声的机会。企业需要将重心从平台本身移开，去关注数字潮流带来的真正力量——众创文化。它才能为品牌带来前所未有的机遇。

众创文化的崛起大大削弱了内容营销和赞助的效用，但却引入了一种新的品牌建设方法，作者将其称为打造文化品牌。

两位作者以墨西哥菜连锁餐厅Chipotle在2011- 2013年（在食品安全问题爆发之前）的快速崛起为佐证，证明它并非成功地利用了YouTube等社交平台，而是通过产品和沟通来支持食品去工业化运动，建设文化品牌，借助大众的力量，赢得了品牌的文化影响力。

具体来说，Chipotle采用了以下5个原则，成功树立了自己的文化品牌：

1、寻找文化正统         要打造文化品牌， 企业要奉行一种创新的理念，打破行业的传统观念。要做到这一点，企业须寻找：哪些陈旧的传统 观念需要被打破？ 我称之为寻找文化正统。

20世纪初，一些食品营销公司炮制了美国食品工业化的理念。美国消费者开始相信，一系列伟大的科学发明和标准化的生产流程，再加上食品和药物管理局的监管，大公司就能创造出丰富、健康和美味的食物。这一理念支持了快餐业，例如麦当劳在20世纪60年代的起飞。

2、寻找文化机遇         随着时间的累积和社会科学的进步， 文化正统的吸引力也逐渐衰弱。消费者开始寻找新的可替代的文化理念，这给那些具有创新精神的企业带来机遇。

对于食品工业化的理念， 转折点在2001年到来。 这一年埃里克· 施洛瑟的畅销书《 快餐 帝国》问世， 强有力地质疑了美国食品的工业化。 随后，2004年摩根· 斯浦洛克执导的电影《 超码的我》和 2006年迈克尔· 波兰的畅销书《 杂食者的困境》也起到推波助澜的作用。

在社交媒体出现之前， 这些作品的影响力仅限于社会的一小部分。 而众创文化则将这些批判作品放大，将人们对食品工业化的焦虑引入社会主流。如今只要和食品工业生产相关的问题， 包括食品加工中过量的糖和致癌防腐剂、牛奶里的生长激素、塑料 包装渗出的双酚、和各类转基因食物等等，都会在网络上飞速传播。像问题肉类这样的视频也在网络上疯传。家长无时无刻不在担忧孩子们的食物。 众创文化将一小部分人关心的问题变成了一个广泛的公共挑战。

3、找准众创文化        反对食品工业化的理念已经存在了40多年，过去却被认为是无稽之谈。提倡 有机种植和牧场饲养的亚文化只限制在社区农场和农夫市场的狭小范围。然而随着社交媒体的崛起，出现 了一系列不同亚文化，推动了食品创新的发展，其中包括营养食谱、可持续牧场、新环境 保护主义、城市种植者和农桌一体餐厅等理念。总而言之，一股庞大的支持食品去工业化的文化运动出现 了。Chipotle 之所以能取得成功，是因为它找准并利用了这种众创文化。

4、引入新的理念。 Chipotle利用两部短片推广食品去工业化理念。 2011年公司推出了第一部动画短片《 回到起点》。短片中，一座老式农场变形为一座超现实的工业化农场：把家畜集中到一座水泥仓中，然后运送到生产 线上，在那里给它们注射催熟的 化学制品， 然后被压缩成一个个方块， 运送到一辆辆大卡车上。农场主人被这种景象吓坏了，决定让农场变回原来的样子。

第二部短片《 稻草人》则讽刺了一家食品工业公司用自然农场的图片伪装自己的产品。这家公司实际上是一座大工厂，那里的动物不但被注射药物，还惨遭虐待。公司制造的成品食物标上“ 100%牛肉之类”， 毫不知情的小孩则在狼吞虎咽。一个在工厂工作的稻草人看 到这番景象感到十分沮丧，它想到了一个好主意，将花园里的农作物送到城市里，开了一家小小的墨西哥快餐店—— Chipotle的复制品。这两部影片推出时几乎没有媒体关注，却在社交媒体平台上 大受欢迎。两部影片都获得了巨大的影响力，观看数量达到千万，引来了媒体的关注，并为公司创造了可观的销售额和利润。 

两部影片还都获得了戛纳广告节的大奖。Chipotle的影片被很多人错误 地认为是内容营销的成功案例。 实际上，它们之所以能取得成功，是因为它们超越了娱乐的范畴。 尽管两部影片艺术水准颇高，但有成千上万的高水准短片并未获得影响力。它们的故事也并非前所未闻， 过去10 年有大量类似情节的作品出现。它们之所以能在社交媒体上大热，是因为它们抓住 了食品去工业化这一 众创文化的精髓。Chipotle 的影片里描绘了美国重返传统的田园农业生产传统， 解决了今天食品系统中的诸多问题。

食品去工业化的主要批判对象是快餐，因此一家大型连锁快餐企业带头推行去工业化的理念，自然在公众中获得了强大影响力： Chipotle 向加工肉类宣战！ 此外，精品有机食物一般都比较昂贵，而在 Chipotle，人们只需要7美元就能享受到让人放心的墨西哥卷饼。由于Chipotle 解决了众创文化中对食品安全的焦虑，因此它们的短片无须具备很强的娱乐性，就能引起人们的共鸣。

5、利用文化热点， 持续进行创新        要保持品牌的文化影响力，企业可以挑战那些与理念相关，且引人关注或充满争议的社会问题，从而获得媒体的关注。本杰瑞冰激凌就通过这种方法成功地推广可持续发展的商业理念。公司利用新产品发布的机会，戏谑地挑战了里根 总统执政时期的种种政策，例如核武器、雨林破坏以及打击毒品等。要获得持续的发展，Chipotle 需要利用文化热点事件，来开发新的产品和理念。

裂变价值——《引爆点：如何引发流行》（格拉德威尔）：引爆流行潮裂变价值

作者认为，不论是时尚的流行，还是流行病的传播，都源自流行三法则——个别人物法则、附着力因素法则和环境威力法则。

要发起大规模的流行潮，首先要发起许多小规模的流行潮。无论是畅销书的朗诵会，还是企业生产的基本单位，发起小规模流行的团队最有效的人数不能超过150人。

作者以一本意外畅销的小说《丫丫姐妹会的神圣秘密》为例，讲述了小规模流行如何在环境威力法则下进行裂变的。

1996年，丽贝卡·韦尔斯出版了《丫丫姐妹会的神圣秘密》一书。她做过演员，还是一位剧作家。这本书的面市算不上是文学界的一件大事。韦尔斯在此之前还写过一本书，名叫《处处祭坛》，曾在她的家乡西雅图掀起一阵小小的偶像热。书出版后不久，她在康涅狄格州的格林尼治郡举办了一个朗诵会。当时听众一共7个人。朗诵当中，她不时胡乱地评论一通，赞扬的话居多。结果，她的书（仅精装本）就售出多达15000册。

一年以后，《丫丫姐妹会的神圣秘密》出了简装本，第一次印刷的18000册在面市的第一个月就出售一空，大大超出了人们的意料。到了初夏，其简装本的销售量已达30000册。韦尔斯和她的编辑都开始意识到，奇特而美妙的事情将要发生了。“我在书上签名，一群一群的妇女聚拢过来。”韦尔斯后来回忆道。韦尔斯的编辑黛安娜·雷韦朗去找公司的营销人员，说该是开展广告活动的时候了。于是，他们在《纽约客》杂志的目录页买下一整块版面做广告。结果，在一个月的时间里，该书销量翻了一番，达到60000册。在国内巡回举办朗诵会时，韦尔斯注意到听众的人员结构在发生变化。“首先，我开始发现母亲们和女儿们来了。女儿么，都是40出头或将近40的年纪；妈妈们呢，则是在‘二战’期间读中学的那一代人。然后，是三代人一起来，20多岁的人也来了。再后来呢，这真让我高兴，十几岁的孩子和五年级的学生也来了，虽然这是在很久之后了。”

《丫丫姐妹会的神圣秘密》那时还没有被列为畅销书，直到1998年2月，经过48次印刷，突破250万册时，该书才登上排行榜。如果有重要的妇女杂志刊登文章介绍该书，或只要该书得以在电视节目中亮相，韦尔斯就能成为名人，然而，全国的媒体那时还没有开始关注。但是，由于口碑相传，她的书已经开始流行了。“对我来说，转折点可能是发生在加州北部，在平装本上市后的那个冬天。”韦尔斯说，“那次的朗诵会一下子来了780多人。”

《丫丫姐妹会的神圣秘密》的成功与韦尔斯高超的表演技巧分不开，她简直是一流的推销员。然而，它更与流行潮的最后一条法则“环境威力法则”相关。它证明了某一特定因素举足轻重的作用，即某一群体在社会流行潮中起到了关键作用。

在《引爆点》这本书的结尾，格拉德威尔意气风发地说，别看我们身处的世界看上去很坚固，或者说很顽固，雷打不动、火烧不化，其实只要找到那个点，轻轻一触，它就会倾斜。这个点，就是格拉德威尔所说的“引爆点”。希腊神话中，扛天的巨人是半人半神的提坦族的一员，名字叫阿特拉斯，引爆点就好像是阿特拉斯身体上的敏感部位，一触，阿特拉斯就会发笑，阿特拉斯耸耸肩，地球就会发生变化。

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