阿里的政委制，华为的HRBP实践取得的成功也为众人津津乐道。很多人都在学他们的HRBP管理体系，然而，大多数企业的HRBP很多时候是达不到老板和管理者要求的，换句话说，对业务的支持仍有较大的提升空间。
多数HRBP的从业者和管理者对工作也认真、负责，但使不上劲儿、使得劲儿不对路等困惑与问题亦是经常面临的情况。
小帮觉得困恼HRBP的几个核心痛点：
1. HRBP的角色和定位到底是什么？怎么有效支持业务？管理者很多时候是有困惑的。
2. 业务和HRBP干瞪眼，业务不知道怎么和你BP打配合，BP也是不晓得如何支持业务工作。
3. HRBP团队大多数或沦为招聘机器，或做成业务负责人的打杂助理，或没有工作重心、精力分散，大家都觉得可能有问题。
4. HRBP团队与COE和SSC团队的协同，尤其是SSC方面的工作掣肘BP工作的展开。
5. 学了阿里、华为等公司的HRBP管理实践，用不起来或者用起来很吃力
相信很多HRBP都会都会遇到这些困惑，如何破局？其实每个HRBP都期望找到一个合适的方法。
Part1：角色定义与职责澄清
在国内，华为、阿里和腾讯三家的HRBP是做得比较出色的，我们先从HRBP的角色与定位角度来看看三家企业的情况。
不难发现华为、阿里、腾讯三家企业的HRBP有许多共通的地方，也存在一些差异。我们至少可以提取四个关键词——效能、人才、协调者与文化，或可以作为我们澄清HRBP的重要参考。
效能。 关注业绩结果以及人效，支持业务的程度和结果需要在人效中体现；
人才。 了解业务所需人才并提供人才保障，是HRBP的重要工作；
协调者。 连接业务与人力，对于矛盾调停、员工关系、突发事件、合规以及雇主品牌、敬业度等方面发挥润滑油作用；
文化。 公司价值观管理者，传导企业核心价值观，促成文化落地。
通过对华为、阿里、腾讯三家企业HRBP的简单了解，我们可以看出澄清HRBP的角色与定位需要具体考虑企业自身的业务特点、组织特点和人才情况，这需要予以深一层次的审视，并不简单，却很重要。
Part2：HRBP从哪里来？到哪里去？
1）从业务中来，到业务中去
从业务中来最为瞩目的例子可能就是华为。我们知道，华为在搭建HRBP体系的时候也面临一系列问题：人员从哪里来、来了怎么用、怎么退回去与晋升等？华为初期搭建HRBP体系的时候下了很大的决心——就是从业务中选拔优秀的管理者来担任HRBP。这当中会牵涉到几个方面的问题：
HRBP的选拔标准。 从业务中选拔，选拔什么样的呢？对业务和管理都有较强能力的人员；
HRBP的进退。 从一线业务管理者中抽调，如何平衡业务的短期需要和长期导向，这群人进了HRBP池，怎么晋升和退出呢？晋升上，从政策上予以优先倾斜；不想干了或者不能胜任的情况，可以退回至原来的工作岗位，解除HRBP的后顾之忧；
HRBP之间的轮换。 华为的轮岗做得不错，HRBP之间的轮岗机制也做了相应的配套支撑。
当然，据说阿里前期的HRBP大多数（待考证）也是来自业务管理人员，对于业务与管理均比较优秀的对于HRBP整体工作推进可以起到快速成军的作用，并为后续补充、优化BP定好大的基调和氛围。
2）从HR中来，到业务中去
这是目前绝大多数企业HRBP团队的构成来源。从有利的方面讲，一般地，HR天然对公司的制度、政策以及公司管控导向等比较熟悉，与业务搭伙合作，可以促进业务更偏向于公司引导的方向。从不利的方面讲，大多数HR对业务没有感觉，支持业务也大多沦于文山会海和例行事务，缺乏对业务有效的支撑。
2）从HR中来，到业务中去
这是目前绝大多数企业HRBP团队的构成来源。从有利的方面讲，一般地，HR天然对公司的制度、政策以及公司管控导向等比较熟悉，与业务搭伙合作，可以促进业务更偏向于公司引导的方向。从不利的方面讲，大多数HR对业务没有感觉，支持业务也大多沦于文山会海和例行事务，缺乏对业务有效的支撑。
Part3：COE和SSC对HRBP的协同支持
俗话说，每个成功的男人背后都有一个默默支持他的女人、家人和朋友。同样，每个成功实践HRBP的团队背后都有公司系统性的支持，也就是说HRBP不是孤立的，与公司整体业务与管理密切相关。
公司系统性的支持我们主要围绕人力资源体系内部COE、SSC对HRBP的协同支持。我们经常说，HRBP不受高层和业务重视，其实反过来想他们凭什么重视我们HRBP呢？图我们叫了业务伙伴的名字吗？图你开会的时候啰啰嗦嗦说些无关痛痒的高见？因此，我们人力资源体系内部要正衣冠、照镜子，头发梳利索了，衣服穿整齐了，袖子撸起来了，人家看到咱们才不会觉得邋邋遢遢，看起来蛮利索的，可能有些事情可以一起干，可以做业务伙伴。
因此三支柱中CEO、HRBP和SSC是一个交互性的运作模式，彼此联系，互为犄角，缺一不可。
BP与COE团队需要充分的互动，确保方案提供、信息的充分交互，如此可以保持步调一致。
同时，HRBP需要SSC团队强有力的系统、流程程序等支持，这样HRBP不会就考勤、公积金和日常事务性工作所掣肘，将主要精力和时间花在理解业务需求，发现与解决业务痛点上。然而，现实是大多数公司SSC能力的严重不足，多数BP不得不花很多时间和精力在处理SSC的相关工作，双线作战、甚至是多线作战，效果不好，苦不堪言。
不同的业务特点、组织模式和人员情况都不太一样，面临的重点工作也不一样。对于快速组建的团队和稳定的业务团队HRBP的工作侧重点都会有不同，比如快速组建的团队，HRBP的主要工作可能是与业务负责人一道快速组建业务团队，这时候不能说BP你干你的，我COE/SSC干我的，以当前的主要压力和工作，可以成立跨人力资源内部团队的专项团队，比如招聘团队、培训团队等，灵活地组合。
Part4：HRBP的任职能力
通过对三家企业的简单了解，并结合一些企业HRBP的工作反馈，通常情况下，HRBP主要包括以下6个方面的工作内容。
人才招聘。 基于人才供应链，负责人才的内外部招募，也是多数企业HRBP主要工作内容；
业务问题协助解决。 通过会议、陪访以及参与、了解关键业务流程等方面，协助业务部门解决相关业务问题（目前主要是人力资源方面）；
绩效与薪酬激励。 组织与实施所在业务单元的绩效与薪酬激励；
人才培养。 主要是基于职级体系、人才盘点等做人才培养的相关工作；
组织与人力资源内部项目。 与其他团队（OD/TD等）协作，参与职级体系、薪酬、绩效、文化等项目落地；
氛围营造。 负责所在业务单元的部门氛围打造（宣传等）以及突发事件的处理。
既然HRBP是连接人力与业务的，HRBP既需要有HR专业能力又需至少要对业务有理解能力。相对来说，是专业+业务的复合型人才。那末，对于一般情况下，HRBP需要具备哪些能力呢？小帮觉得可以参考如下能力：
小帮以为或可以将HRBP做5个方面的能力诠释。其中，HR专业影响力和流程理解与优化能力分别对应于HR专业要求和业务需求的把握要求。信息获取能力、信息解读能力和方案推动能力，则是基于业务需求把握的快速识别、精准解读和有效推动。
HR专业影响力。 一定程度来说，是对HR专业工具的有效使用能力，以专业工具为抓手，有效渗透和影响业务部门；
流程理解与优化能力。 流程很多时候就是业务流，对公司内部价值链的理解和关键业务流程的理解与把握（能够对话），具备相关的优化能力（使得上劲儿）；小帮问一下有多少HRBP是真正参与到业务的流程设计中的呢？
信息获取能力。 业务亟需人力资源方面解决的痛点能快速的获取，实时对经营、人员动态保持较高的敏感度；
信息解读能力。 很多信息是需要解读与重构的，基于信息数据有效解读，明确需求解决方案的核心痛点；
方案推动能力。 对所在业务团队作功的力度和效果，具备推动执行与落地能力。
Part5：定制属于自己的HRBP体系
构建自身的HRBP体系，需要基于对公司的现状的诊断与了解。换言之，未对企业做实地的调研与诊断，给出的方案和工作思路仅是参考。但这并不意味着我们无从下手，我们可以结合自己的一般规律做构建自身HRBP体系的探索。
2021-2023年是新长征计划，意味着我们已经度过了生存阶段，步入快速扩张期，我们开始注重组织能力建设。
此时我们的HRBP应该注重如下三个方面的工作：
1）招募大量人员
人员招聘，迅速补充业务人员是当前的主要工作，且压力也比较大。明年的招聘量可能是500人以上，这个人员补充量对于HR考验是很大的。因此，此一阶段不必过多去区分BP和SSC和COE等的工作界面，招聘是头等大事，了解业务对人员的能力要求，建立与选择快速人才供应渠道（且是经济的）等是HR整个团队的重心。
2）培养新人快速融入转身
业务新人来了，如何快速熟悉行业、公司的情况，是需要初步的业务培训的，围绕如何让新人尽快上手，也是重点工作。
一线业务人员的销售知识与技能在近几年显得尤为重要，一方面如何组织、发动业务去培养新人；另一方面如何从外部购买有实际价值的培训课程等是很多HR面临的工作。由于业务发展得太快，很多新增变革出来的新组织并未来得及去搭建内部的人才培养体系，可以从新人培养着手，快速扩编的业务人员，新人是重中之重。
3）激励人员活力和提升人员效能
新人与老人的激励问题常在，一线业务的人员流动率是比较大的，如何留住人，激励他们更多的产出，这需要一定的设计与执行。
例如：对于业务的提成怎么算（考虑市场价格和企业的付薪能力的平衡）？团队要迅速扩张，团队裂变的方式是什么？如何设计团队裂变的激励机制（小团队到大团队逐级裂变的激励）。
以上，是现阶段HRBP的主要工作内容，每一项都需要基于现状的调研与诊断，在实践中予以详细与优化，并是可执行的。对于我们快速变革成长的过程中，小帮觉得没必要太多的去强调BP干什么，此时HR整体团队是要求复合型的，因为业务发展快，业务场景多变，有所分工但是团队作战的。我们在快速扩张的时候，内部管理建设提上日程，不论是BP还是HR其他团队都需要夯实岗位梳理的基本功，建立与优化岗职体系，这几乎是所有HR管理的基石。
结束语
人力资源业务合作伙伴，既然是合作伙伴，不免让我想到合伙制的起源和发展，合伙制起源于15世纪的意大利商人开展海上贸易的时候，后经美国、英国等公司从法律上和现代契约上予以逐步的规范，比较突出的是有限合伙法等的陆续改进，像GoldmanSachs是合伙制企业的代表，当然也包括麦肯锡等咨询公司。
说起合伙制并非为了卖弄知识与文化，而是借鉴合伙制的发展想说明： 业务合作伙伴，合作伙伴强调的是共付努力、共担风险和共享收益。
送大家一句古诗： 岂曰无衣？与子同袍——《诗经. 秦风. 无衣》
推动人类交通电动化
引领全球能源数字化
桩连世界，凝聚人心
共建全球最大移动能源互联网生态
以用户为中心
以经营者为本
始终持续改善
自驱、合作、精进、快
心中有数、诸因归内
作为HRBP，实际是HR和战略，营销这些职能的结合，HR从关注自身到关注外部组织环境，关注客户，要以outside-in的视角去思考自己的定位，当同时又不能放弃自己所擅长的内部视角。HRBP通常扮演如下几个角色：
战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方
HR流程运作者：推行HR流程，支持人员管理决策
变革推动者：扮演变革的催化剂角色
核心价值观传承的推动者：传播企业文化，有效管理员工队伍关系。
专业的HRBP需要扮演多种角色，新手HRBP如何能快速进阶，掌握必备能力呢？环球网校HRBP培训课程让参加培训的学员获得以下能力：
一是咨询、判断能力：能独立诊断、分析、解决问题，判断其本质的原因，并为业务提供咨询和建议。
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