销售之所以能够赢单，是因我们在关键阶段获得了关键人的支持，那么面对各个角色类型的客户，如何去应对呢？这就是我们要探讨的销售策略。
做过销售的都有共同的体会，就是觉得接近决策者会是比较有挑战性的事情，这种挑战性常体现为如下几种情况：
在一个组织里，项目的采购金额大小会导致决策权的变化，一个项目的最终决策者是谁有时候一开始并不清晰。这种情况下，销售可以直接探问对方是否能够直接做决策或决策建议，也可以请教你的Coach。当然，获得的信息也要做一些推测并且验证。
很多时候销售接触到的是客户的中下层，当你提出想要对方帮你引见高层的时候，对方却是各种理由把你阻挡在外，让你与决策层隔了一堵墙。这时候，销售要思考对方为何会阻挡你呢。我们换位思考一下，客户把一个供应商引荐给自己的上司，对他来说，这也算是一件具有风险的事情。他可能对你还没有信心，担销售在他的上司面前表现不好，这样他的上司也会认为他办事不利。
这种情况怎么办呢？既然了解到了引荐者的这种心理，那么我们就要做能帮助阻挡者赢得老板信任的事，从而赢得阻挡者的信任。比如，我们可以为阻挡者面临的业务问题提供有建设性的方案，这对高层的业务结果也是有帮助的。
要注意的是，有些时候一些销售会凭借良好的高层关系，绕过阻挡者。我们认为这其实是一种高风险策略，因为被忽视的人或许会成为今后的一个威胁，小心他可能会抵制你甚至报复你。
销售与高层决策者打交道不舒服状态来自心里压力，也来自不知道谈些什么。那么，我们如何克服呢，此时要想想，对方去掉职位头衔，他也是个普通人，一样有自己关注的喜好。我们可以多做功课，了解有关对方的杂志、文章、讲话等等，高层更关注战略层面的问题。也可以提供“有用的信息”，准备“简报”，他们对有价值的信息会有兴趣的。另外可以引进外部专家，或利用第三方意见来帮助影响。
大家想想，平时和技术选型角色的客户打交道是什么场景，又经常会遇到什么挑战呢？
我们认为，技术选型角色对他自身职责是有一些迷惑的，比如他将决策者的委托视为获得了决策权，将拥有局部说“不”的权限视为决策权。常会因为未受到尊重而阻碍或否决提议，其实，技术选型的角色他只有说“NO”的权限。
我们面对技术选型角色，重要的是要做到尊重。有时候他提出的技术要求在总要求中并不是很重要，但我们不能无视他的存在，必须尊重他，否则就会有阻力。技术型的特点是一般都会坚持认可自己的意见，所以我们也不能企图让我们的技术顾问“说服”他的观点。销售面对这种很难”说服“的角色类型，不能总想着说服对方，而要考虑他个人的”赢“。
我所在的行业，接触最多的是应用选型角色。由于他们是产品的使用者，有时候他们对产品相关的特性与使用要求比技术选型角色更熟悉，因此会表现出更强的影响力，当然这种情况各行业不尽相同。普遍情况下，他们关注自己的需求和应用的结果。
面对这一类型，销售要重视并理解他们的感受，要及时认同他们，和他们讨论如何使用而非产品功能本身，听他们对处境与动机的分享比看产品更重要。他们是需要得到帮助的，需要专家意见和专业建议，但不能一上来就提供帮助，避免伤他自尊。
以前我是没有Coach这个概念的，有的也只是内线，一个好的Coach在项目中至关重要。
有几种假Coach要学会识别，第一种是朋友，关系好或者喜欢你的人，这种人不一定就是Coach，也许私下里可以是很好的哥们，但是在公事上不一定支持你做这个项目。第二种是信息提供者，信息提供或许是他的职责，对哪个供应商都一样。第三种人是内部推广者，他在组织内部推广并劝你积极参与，做得这么明显会不会帮倒忙呢。
真正的Coach，不应该让他替你出面办事，知道的人越少越好。
EK客户对现状满意，对项目本无期望，那我们要做的是使用事实和第三方来展现愿景，建立新的期望，同时通过有策略地制造问题引导客户理性识别现实状态。
OC客户对现状处于自满状态，让他正视现实比较困难，所以应以柔和的方式与其交流，可以创造条件让OC去释放他的自满。
面对这种人有时需要更多的耐心，也许等待是上策，可以把更多的时间和精力放在G/T类型人身上。
知道如何应对不同角色类型的人，还需要为销售行动设定目标，就是要确定赢单需要的关键角色的目标态度和支持度。为了达成行动目标，需要安排合适的行动类型，调用匹配的销售资源，并且制定合理的行动先后顺序。
对一个销售项目有定期的形势分析，有具体地行动目标和合理的行动计划，如此才算是完整的销售策略。
在我们的销售过程中，会遇到不同角色类型的关键人，我们按照角色将他们分为最终决策者、技术选型、应用选型与内部倡导者。顾名思义，最终决策者是最后拍板的人；技术选型是指标准的把关与制定；应用选型是指直接使用产品并获取利益的人；倡导者是指支持我们的产品，并且可以告知我们项目有效信息的指导人。
如何应对不同角色的关键人呢？
1.技术选型者
技术选型者不能直接决策，但是有直接说“NO”的权限。可能在部分的技术选型者会有一个小小的误区，就是将否定和建议的权利当成了决策权。 那对于技术选型者来说，一定不要忽视他的存在，必须尊重他，否则项目可能会受到阻力。 同时在项目推进过程中，除了考虑公司项目上线的有价值的结果外，需要了解到对于技术选型者个人的工作有无影响，能否让他个人也得到相关的利益的提升。
2.应用选型者
应用选型者是项目上线的需求者，因为只有业务提出需求，才能根据标准采购。所以对于应用选型者的应用成功和使用人员的评价非常重要。 在对接应用选型者，我们一定要关注并理解应用选型的感受。 他们更加关注系统使用后的场景，所以我们也可以针对性的讨论如何使用而非产品本身，更加关注他们的处境和动机。但是对于如何获取应用选型者的直观感受和使用感受是我们需要攻克的难题。
3.内部倡导者
内部倡导者在我们的项目过程中取到决定性作用。他是我们销售的指导者和领路人。首先他能给我们有效信息，并且能够帮我们核实某些消息的准确性，同时能我们在制定战略的时候可以和我们的内部倡导者进行商议，与他确认战略的有效性和可执行性。 所以我们在执行项目过程中，一定要发展一名内部指导者。 但是需要我们区别的是关系好的，喜欢我们的不一定是倡导者，信息提供或许是他本身的职责 。在与内部倡导者确认的过程中，一定要有三个原则，互相信任，他被决策者信任和他对我们有十足的信心。 最后呢，内部倡导者可以说是我们项目中的一枚暗牌，一定不要让他为我们出面。
4.最终决策者
在与最终决策者沟通的过程中，我们 必须先确认到最终决策者对于我们项目的态度和支持度 。（可以和内部倡导者确认）。在不同的态度和支持度下，我们的应对措施也是不一样的。
如果最终决策者觉得目前阶段已经是不错的，没有必要改变什么的情况。那就是他本身对于项目没有期望。这时候我们一定要和最终决策者建立起新的期望，用事实和第三方展现远景。有些销售会深挖痛点，但是值得注意的是我们制造问题的时候一定要讲策略，不要让最终决策者跳脚。
如果最终决策者认为目前阶段已经比别人好太多了，改变说不定还不如现在。这种情况下我们一定要用柔和的方式去交流，满足最终决策者“自满”的情绪的释放需要。这时候的等待也许就是上策。
如果最终决策人已经意识到了现在的情况是有问题的，需要解决的。这种情况下我们在谈技术优势、产品优势往往都不会奏效，我们最需要的是能够提供出解决目前他的问题的方案。
每一个关键人在项目的不同阶段的参与度也会不同。通常是应用选型、技术选型、最终决策。所以忌讳就是在某一个阶段做某个关键人的商务公关工作，而忽略了其他关键人。针对性的去完成销售战略性的工作。
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