企业价值管理的五维模型

企业价值管理的五维模型

管理会计对大多数企业来讲已经完全不再陌生，且在企业的日常经营决策中管理会计发挥的作用愈发明显。在移动、互联及大数据时代，对管理会计的深度应用提出了更高的要求。下面是我为大家带来的企业价值管理的五维模型，欢迎阅读。

1.战略成本管理对提升企业价值的重要性

无论是新经济时代(移动+互联+大数据)还是传统经济时代，战略成本管理是企业塑造和维持核心竞争力的焦点。

首先，我们先从战略成本管理角度看看管理会计最基础的理论和工具——本量利图和固定成本 VS 变动成本。由于其成本习性不同，企业已经非常注重在业务运营实践中如何搞好轻重资产搭配，去主动适应经济环境和企业景气周期，从而降低单位产品或服务成本，在确保边际贡献率的前提下，提高综合性价比，以实现目标利润率和 EVA(经济增加值)。盈亏平衡点和保本销售额其次，企业战略成本管理的准确度和有效性来源于另外一对重要的成本分类 —— 直接成本和间接。成本优秀的财务管理希望达到的境界是尽可能将各种间接成本以最合理的方式，精细的分类标准准确分摊到精准定位的业务单元(Business Unit)、事业部(Division)、产品线(Product Line)、区域(Region)，或出于其他特定管理目的定向需求标的。只有精细化的成本费用分摊，才能实现对每一项管理标准的精准的正常标准成本测算，为产品或服务的市场和销售策略决策提供依据。

最后，需要提及一个重要的价值管理工具 —— 敏感性分析

基于清晰准确的成本定位(固定成本或变动成本)和分摊(直接成本或间接成本)，财务分析人员如果大致掌握了建立财务模型的基本方法，就可以针对企业管理出现的问题搭建出一个或简单或复杂的财务模型，把企业经营中存在的具体问题(所有的企业管理问题最终都会体现在成本过高或利润太低上面)全面展示出来。在模型面前我们可以清晰了解到下一步企业需要解决的主要问题点，即模型中的各个要素。假定在其他要素不变的'情况下，单一要素变动一个百分比而导致最终结果(成本、利润、现金流或其他相关要素)变动的百分点，就是通常所指的敏感性。敏感性分析极大提高了分析的精确度，可以快速高效找到存在问题的点并加以定向解决。

2.企业价值管理五维模型(COWDS)

围绕战略成本管理和核心竞争力塑造的企业微观经济行为，笔者结合在跨国公司和国内大中型企业的管理实践，在管理会计领域独创了 “企业价值管理五维模型 (COWDS)”，该理论在业界已经有一定的影响力

如下图所示，传统的企业财务管理把更多的时间和资源放在了前端的三张财务报表(资产负债表、损益表、现金流量表)和针对性的财务报表分析或分析财务报表(偏向业务分析)，但这远远不能满足新型财务管理和价值管理要求的。如何在事前、事中、事后进行全方位价值管理，使得企业的经济增加值(EVA)和市值(MVA)持续稳步增长已经成为最新财务管理的追求目标。

围绕战略成本管理实践，下图右侧的四个黑色长方形框内分别是本模型的四个重要维度(结合企业日常业务运营中的应收账款管理、存货管理、应付账款管理以及投融资投入产出对比分析、WACC、ROIC、实现股东价值最大化的股利分配方式等)。通过这四个维度的财务日常管理，这一完整的管理会计工具可以帮组企业最终实现高效的战略成本管理，确保企业内在价值正常成长，企业估值不断上升，最后黑色八角形所描述的就是“五维”中的最后一维，即企业价值管理最终要实现的目标是企业估值(EVA)持续上升，股东回报持久，公司体现的市值不断增长，所有利益相关者利益均最大化(可持续发展)。

下边，简单阐述一下管理会计最新实践总结——“企业价值管理五维模型”及其在企业业财运营中的具体运用和指导：

资本资产结构优化

一个企业的财务管理团队，尤其是 CFO，都应能时刻清楚地计算并规划出自己企业的资本资产结构现状，除了传统的资产负债率指标以外，具体体现在加权平均资本成本(WACC)上。传统的财务管理更多的只考虑负债端以银行借款为主要体现形式的负债的平均成本，忽略了所有者投入的资本，而这些投入也是成本的组成部分。

正确的管理模式是应该测算所有资本来源的实际加权平均资本成本是多少，通过调节不同资本来源的权重和成本率是否可以将加权平均资本成本降到更低的水平。所有涉及到的资本投入使用后是否可以实现更高的产出。这就是我们追求的资本结构优化。那么如何设定优化的目标，在过程中需要设定并完成什么样的目标来最终实现?

对某一个或某一类特定的行业企业而言。只有企业的加权平均资本成本低于竞争对手，才能赢在起跑线上。

项目投资回报

企业的日常经营活动就是由大大小小的对外投资或经营过程中的资本支出构成。从价值管理角度看，正确的做法是一定要运用现金流折现法(DCF)进行动态决策和管理，关注和对比投入资本回报率(ROIC)是否持续大于WACC? 只有这样才能保证企业价值(EVA)是正的，即通过收购兼并或资本支出后公司价值是增加的。

还有一个技术问题是折现率应该如何选择。理论层面上，折现率必然需要大于企业的加权平均资本成本(WACC)，一般这一折现率被称为“期望的投资回报率”，即在 WACC的数值上再基于经验值加上几个百分点，将其作为设定的折现率，然后再根据预测一定期间内的现金流的财务净现值(NPV)判断资本投入行为是否可行。

营运资本管理效率

我们通过对外投资和资本使用最终要实现企业价值最大化，具体体现在一系列的经营行为和结果上，如最佳应收账款规模(AR)效应，最佳存货 (Inventory)管理规模效应，最佳应付账款(AP)管理等。但在企业的日常运营管理中，很少有企业的财务或高级管理人员版权所有，未经作者同意请勿发表或外传真正会预测和计算这些最优管理规模或指标，或者觉得很麻烦。让每一单位的资本投入都实现最大的投入产出比。

合理的股利分配

除去企业正常还贷之外，持续给股东带来投资回报也是企业价值管理的核心要点，否则一个不能持续给予股东回报的公司，恐怕很难不被股东抛弃。因此如何选择和定位好的对外投资项目和管理好日常企业运营的投入产出比就变得异常重要。

但我们也会发现，其实大多数情况下，公司的股东是比较宽容和有耐心的，即便短期内无法获得实质性回报(如分红，公司估值溢价或持续的市值增加，同时伴有好的股权流通市场)，他们只要看好企业的未来成长性，即可持续发展，股东也会继续持有并投出宝贵的赞成票，推动企业在正确的发展方向上走下去。

所以合理规划和安排给予股东周期性回报就变得异常重要。

可持续发展，提升企业估值

如果一个好的财务团队，CFO以及高管团队能够带领企业成功做到上述四点，那么持续提升企业估值，带给股东最大回报就变得更加容易实现。再结合公司的战略调整和优化，好的对外投资项目加上好的日常运营管理，公司的市值管理就融入到了整个管理会计的核心目标之中。

当然，一个优秀的企业即便做到了上边的四个维度，但没有好的投资者关系管理和市值管理理念和方法论，恐怕仍会是善始但不能善终。

3.结束语

培养和空降一个优秀的、可以帮助企业践行管理会计的 CFO 也许并不是很难，但是培养和创造一支精通并融入企业价值管理的优秀团队却很难。这种观点似乎正好和我们过去讲的“千军易得，一将难求”是相反的。

企业价值管理(EVA)就像山顶的一盏明灯，而“企业价值管理五维模型(COWDS)”就是为所有登山者修筑的一条通往山顶获取光明的管理会计践行之路。

当今的时代已经不是以前靠坚持和勤奋就能够取得成就的时代，迎头赶路的时候千万不要忘记抬头看路。大客户销售领域经常听到有些人说，坚持就能胜利，销售就是要勤奋，但是往往把一些刚刚入门的新手误导到一个毫无效果的歧途上。埋头苦干十年，不如仔细动脑思考干一年，否则你只能永远在原地转圈无法取得进步。

大客户销售入门易，有成就难；学销售技巧易，临阵应对难；满足客户需求易，引领客户需求难；达成合作易，持续合作难

大客户销售需要具备两项必备技能：一项是“术”，也就是销售技巧，指的是在一次销售拜访中搞定一个（或几个）人的本事，考验的是销售人员的即时反应、察言观色、沟通技巧，在“术”上修炼优秀的销售人员，在交谈中总能让人觉得愉快、自然、不会冷场、有感染力，甚至在生活中接触也让人觉得很舒服。另一项本事是“道”，也就是策略能力，指的是在一单生意中怎么布局，在面对客户多人决策时，先见谁、再见谁，在比较漫长的销售周期中，先干什么、再干什么。

把销售看成技术而不是艺术，则意味着要从中寻找规律、梳理流程、找到关键点、提高每个环节的成功率，只有这样才能有效提高销售团队的战斗力。

一流的销售人员并不是靠对客户唯唯诺诺来拿单，而是能够帮助客户正确采购，向其证明采购是正确的。客户之所以愿意采购，不是打赏销售人员生意，而是等价交换，销售人员提供了有价值的意见和建议，客户觉得销售人员足以信任

谁能最终拿到订单，更多的是比拼销售人员能否找到客户的需求，在产品上做到十全十美，既不可能也没必要。

把握好大订单的采购四阶段：确认需求，评估方案，解决疑虑（不是异议）、实施安装。 

大客户销售：谋攻之道笔记

大客户销售的三个基本问题：>>第一个是人。>>第二个是流程。>>第三个是方案。

为客户着想>>为客户着想指的是站在客户的角度考虑客户需要解决哪些问题，面临哪些风险，希望获得哪些收益，自己以前的客户有哪些类似的问题和解决方法。

第2部分 客户采购行为分析>>“客户如何买”这个问题涉及三个要素：人、流程、方案。这三个要素也是大客户销售的核心。

人>>。跟预算边界下的人接触，只能在预算范围内商讨；要想突破预算，只能找预算边界之上的人。>>一般情况下，项目会涉及的客户内部的层级大致可以归为四类：执行层、决策层、外围高层和业内专家。

采购流程>>从采购流程来看，一笔大单的采购通常会经过四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑、实施安装。

第4章 不是每个人都可以“搞定”——客户决策结构分析>>对人的分析分为两个方面：一是微观分析，即某个人的需求和关注点；二是宏观分析，即本项目的决策结构与决策人之间的关系。

客户微观分析>>从五个因素（马斯洛需求层次、对待变革的态度、决策关注点、联系紧密度及对我方的态度）出发对每一个采购者进行分析，能够形成对采购者较为完整的认识，我们称这五个因素为五维，五维模型因此得名>>第一维　马斯洛需求层次>>第一个层次是生理需求>>第二个层次是安全需求>>第三个层次是归属需求>>第四个层次是尊重需求>>第五个层次是自我实现需求>>第二维　对待变革的态度>>在人群中，实用主义者和保守主义者大约占80%，企业的高层往往表现出高瞻远瞩的特性，这就要求大客户经理面对不同层级的人，对方案要有不同的呈现手法，既能在高层面前谈企业的长远发展，又能在中层面前谈如何解决具体问题。>>第三维　决策关注点>>判断个人需求和决策关注点都不是容易的事情，对于销售人员来说，可供使用的方法有如下几种：>>（1）推断。>>（2）找自己的内线验证>>（3）直接问当事人。>>第四维　联系紧密度>>第五维　对我方的态度>>合格的指导者需要满足三个条件>>一是我们很清楚其需求，知道他为什么要帮助我们；二是双方有足够的信任，我们相信指导者对内部十分熟悉，也有足够的影响力，指导者相信我们能赢得这一单，同时满足其个人需求，双方并不隐瞒；三是很多销售推进工作是双方共同协商的结果，在采取重大的销售行动之前双方会通气>>在对待支持者和指导者时，销售人员还需要注意两点：>>一是不要让支持者和指导者承担销售人员的工作>>二是不要让所有人都认为销售人员是某个人的供应商，一旦打上了这个烙印，销售的回旋余地就会小很多>>销售人员要做的是借助支持者的帮助，去接触其他的采购参与者，解决他们的问题，得到更多的人支持，而不是打上某个支持者的烙印，去向所有人炫耀自己有某某人的支持。>>（4）非支持者。>>（5）反对者。

宏观分析>>类似的案例在大客户销售的实战中随处可见，销售人员需要通过宏观分析，弄清楚采购者之间的影响力和不同派系的圈子。

五维模型如何指导销售策略>>通过五维模型对客户进行精准分析，可以在两个方面帮助销售人员：一是充分认识企业内部的政治派系，不踩政治地雷；二是找到与每一个采购者打交道的策略和路线，可以有计划、有目标地发动进攻。

五维模型的挑战>>（1）五维是混合的>>（2）五维是变化的>>（3）五维是相关的

第5章 一个好汉三个帮——销售的进入路径>>再来看看愿意引荐的原因：>>（1）双方有共同利益>>（2）需要你帮他在老大面前说话>>（3）问题超出了他能解决的范围>>取得决策人的支持，在销售中有很多重要意义：>>（1）决策人才是可以最终拍板的人，可以完全否定你（或者你的竞争对手）之前做的所有工作。>>（2）取得决策人的支持，才有可能把项目“搞大”。>>（3）与决策人接触可以加速业务进展。>>说了这么多，得出两个结论：（1）决策人非见不可，特别是在中国的文化中，权力的作用往往超乎想象，见不着决策人，拿单的概率很低；（2）决策人不好见，需要谋定而后动。

销售的进入路径>>在与接纳者打交道的过程中，销售人员容易犯以下错误：>>（1）分散注意力>>（2）过早展示>>（3）误读信息>>影响不满者的目标主要有两个：>>（1）发现不满，扩大不满，催促行动>>（2）引导你接触权力者。>>在与不满者接触时，需要避免如下情况：>>（1）在没有核实信息的情况下就开始和不满者探讨不满。（2）没做好功课，无法充分发掘不满。（3）触碰你现在解决不了的不满。

见到决策者说什么>>见决策者（权力者）之前要做好下面几方面的准备：>>（1）客户公司的基础信息>>（2）同行业案例。>>（3）客户公司战略。>>见到决策者谈什么>>（1）价值>>（2）愿景>>（3）差异性。>>（4）标杆>>见过决策者后的追踪>>见过决策者之后，销售人员应该给决策者写封信，对面谈的内容做一个总结和确认>>（1）客户通过这次采购要实现的目标。（2）当前客户情况及面临的问题。（3）需要什么来解决问题，实现采购目标。（4）下一步的行动计划。这个行动计划不仅指销售方的行动计划，而且要包括客户方采取的行动。>>见决策者需要避免的错误>>（1）没有内部的支持>>（2）找错决策者

时光倒流法>>时光倒流法指的是在项目早期找到接纳者之后，通过了解客户内部上年或者之前进行的大项目的情况，来了解客户内部需求决策链和人际关系。

第3部分 大客户销售流程>>从采购流程来看，一次大订单的采购通常会经历四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑和实施安装。>>[插图]

买不买——大客户采购的确认需求>>确认需求阶段的销售策略>>当客户处在采购流程的第一阶段时，销售人员需要做两件事：评估眼前的销售机会；帮助客户发现自己的需求

真要买你的吗——大客户采购的解决疑虑>>解决疑虑阶段的销售策略>>“挑货的才是买货的”这句话只有到了这个阶段才是对的，因为在这个阶段，客户只有在其认为最合适的供应商面前才会表现出担心、挑剔甚至吹毛求疵，他们不会在已经落选的供应商身上浪费时间。

买对了吗——大客户采购的实施安装>>实施安装阶段的销售策略>>销售人员在这一阶段需要分三步走：>>首先，管理客户的期望>>其次，展示阶段性成果。>>最后，挖掘新的需求

第7章 不要在错误的客户上浪费精力——大客户销售的商机评估>>，总结了“是否有机会”、“是否可以参与竞争”、“是否能赢”、“是否值得赢”4个方面共20个问题对销售机会进行评估。>>对客户价值的评估，决定了这个项目在公司内部的优先排序，而对开局定位的评估，则决定了下一步的销售策略。

客户价值>>对于客户价值，我们可以从两个维度进行评估。>>短期收益与长期影响>>通常一次业务带来的长期影响包括三个方面：>>第一，可能带来后续销售机会>>第二，对公司品牌和声誉的影响>>第三，对销售团队士气的影响

客户价值矩阵>>。将销售项目分类后，销售人员基本上就可以决定要投入的项目以及投入多少资源。>>第1类项目是业务大、影响大>>第2类项目是业务小、影响大。>>第3类项目是业务大、影响小。>>第4类项目是业务小、影响小。

开局定位>>什么是开局定位呢？我们通过两个维度进行考察。>>地盘是谁的与目前谁领先

开局定位九宫格凡事预则立，没有前面的准备工作，后续遇上各种突发事件时只能手忙脚乱的应付，最后功败垂成。>>对于这九种开局，我们又可以分为三大类，即正常开局、问题开局和不正常开局。>>对于这九种开局，我们又可以分为三大类，即正常开局、问题开局和不正常开局。>>

案例复盘看别人的成功经验和失败经验来为我所用规避可能出现的问题也是打谱。>>打谱>>复盘在三个方面对销售人员起到正面作用：>>一是眼界的提升>>二是方法论的提升。>>三是实战技能的提升>>在企业的销售培训中，与复盘相关的常用方法有三类>>一是销售高手的经验分享>>二是指定场景的模拟演练，>>三是在课程中进行案例分析。

需求的定义>>在销售中，需求指的是现状与期望之间的差距。有两种原因会产生需求。>>第一种是现状比较糟糕，也就是出了问题，这个问题不解决掉会带来大麻烦。>>第二种是现状还可以，但是对未来有着更美好的憧憬。>>需要注意的是，这里说的差距指的不是客观事实，而是客户的认知，即客户认为有差距。客户觉得差距越大，需求就越强烈，客户觉得没有差距，就没有需求。因此，经常会出现销售人员觉得现状已经一塌糊涂，而客户依然自得其乐的情

明确需求和隐含需求>>需求可以分成明确需求和隐含需求>>明确需求指的是客户清楚自己要什么，对供应商提出明确的要求。隐含需求指的是客户对于现状不满，有了想改变的意愿和冲动（有时候这个意愿可能还不明显）

业务需求和个人需求>>具体到每个采购者，需求可以分为业务需求和个人需求。>>业务需求指的是这次采购能给采购者所在的组织带来哪些好处，比如效率提升、成本下降、利润增加等。>>业务需求的来源通常有以下几方面：>>（1）企业内部的目标，比如，为了开辟某个新市场产生的采购需求。（2）政策和宏观环境的影响，在中国，政策的影响力尤其明显。（3）竞争对手的影响。（4）客户的供应商、客户的客户的影响。（5）新技术和商业模式的影响。>>个人需求指的是这次采购能给采购者个人带来什么好处>>这些好处包括个人的职位提升、在组织内部的权力和控制力增大、得到领导的赏识等。

通过BVF模型分析业务需求>>BVF包括四个层次：（1）高管KPI。>>（2）业务意向。>>（3）运营KPI和职能部门。>>（4）供应商解决方案。>>下面我们一步步来看如何构建BVF：>>第一步，通过对客户的业务了解，罗列客户需要提高的高层KPI，通过了解客户的业务计划，量化客户期待的KPI提高比例。第二步，列出你的KPI和业务目标。第三步，将你的KPI与客户高层的KPI相联系，去除客户KPI中你不能满足的部分，以及你的KPI中与该客户无关的部分。第四步，针对客户高层KPI，确定需要做些什么来完成（业务意向），并且将它与上一层按逻辑关系连接在一起。第五步，针对客户的业务意向，将下一步工作分解到具体的职能部门，确定部门的KPI，并且将它与上一层按逻辑关系连接在一起。第六步，根据客户具体部门的KPI，再次调整你的产品和方案，并且将其与具体部门的KPI相联系。调整后你的产品和方案要满足三个要点：体现公司的差异化优势、效果可衡量、分阶段实施。

需求和要求>>。凡是客户提出的清晰的甚至可量化的指标，比如，产品的规格、型号、技术参数、数量、金额等，都不是需求，而是要求。>>要求的出现有几种可能：>>（1）客户的需求已经明确，销售人员看到的只有要求。>>（2）客户的需求也不明确，但是销售人员没有挖掘需求，只是围绕着要求打转，双方都很苦恼。>>凡是满足要求的行为，在大客户销售当中结果往往不妙，销售人员应该做的是回溯需求。>>回溯需求的三个关键问题是：为什么？谁说的？是时机吗？

通过提问挖掘需求>>SPIN是四类问题的统称，其中>>S（situation question）指的是背景问题，即探询客户的业务现状的问题，>>P（problem question）指的是难点问题，即发现客户的问题、难点和不满，>>I（implication question）指的是暗示问题，即任由这些难点发展下去会带来什么后果。>>N（need-pay off question）指的是需求效益问题，即解决了这些困难能给客户带来什么好处。>>在使用SPIN挖掘客户需求时，有以下几点要注意：>>（1）SPIN不是“卖拐”，客户的问题是确实存在的，而不是忽悠出来的>>（2）SPIN不是控制，不是预设答案。>>（3）SPIN不是盘问，不要只问，要有付出和交换。>>（4）见不同的人问不同的问题。>>（5）不一定非要问，也可以说。

第9章 在同质化的时代制造差异化——大客户销售的方案呈现>>在这个阶段，客户通常会经历下列步骤>>（1）辨别差异性>>（2）设置差异化指标权重>>（3）客户根据排序后的差异化指标（即采购标准）评估供应商的方案。

如何判断客户是否已有采购标准>>可以通过以下几方面来判断客户是否已有采购标准：>>（1）客户是否清楚下一步工作。>>（2）客户跟你讨论的问题范围宽还是窄。>>（3）直接问你的支持者。

建立标准>>一个好的标准要满足以下三个条件：>>一是要能与竞争对手相区分>>二是要把软性差异与硬性差异相结合。>>三是标准要与客户的需求相关联。

改变标准>>例如追加资源以满足标准、给出极低的价格、通过强势的高层介入>>对现有标准进行攻击有四种方法>>第一种是反客为主>>第二种是偷梁换柱，>>第三种是鱼和熊掌不可兼得。>>第四种是调虎离山

如何评价竞争对手>>基本原则是不要攻击竞争对手，诋毁竞争对手会破坏你在客户心目中的形象。>>（1）间接显示竞争对手的弱势。>>（2）不要特别明确竞争对手的弱点，只谈造成其弱点的原因。

提交方案的时机>>综上所述，销售人员提供方案的最佳时机是明确了客户的需求，并且和客户共同建立了选择标准之后，至少也要做到明确客户的需求，并且在客户的选择标准上没有明显的劣势，过早提交方案不可取。

方案该包括哪些要素>>方案应该包括哪些要素。>>（1）客户需求。>>在向客户提交的方案中，必须包括组织需求>>（2）产品和服务。>>另一个关键词是差异化>>（3）行动计划>>第一，让客户放心。>>第二，控制客户的期望>>第三，激发客户长期合作的兴趣>>（4）价格

方案如何呈现>>向个人呈现>>（1）中层人员>>（2）高层人员。>>通常客户高层会关注以下几个方面>>（1）业务，包括竞争优势、客户满意度、并购、增长率、市场份额、新市场开发等。>>（2）财务，包括投资回报、现金流稳定、财报美化、对投资者影响等。>>（3）政治，包括个人声望、政绩体现和政治前途、在内外部如何获得同盟和支持等，在中国，国企、事业单位、政府部门都是重要的客户，有些时候采购不是为了业务和财务，而是为了政治正确。>>（4）文化，包括管理规范、沟通顺畅、思想统一、人才梯队建设等。>>向团队呈现

第10章 如何克服“婚前恐惧症”——大客户销售的解决疑虑>>疑虑和异议是两回事，异议是客户压根儿就没打算选你，在销售的任何阶段都会出现，而疑虑指的是客户在完成了评估方案，基本确定选你，在正式签订合同和实施之前的那个阶段出现的心理变化。

疑虑的表现>>疑虑的表现>>1.额外要求>>2.价格

领先时的对策>>领先时的对策>>发现疑虑>>解决疑虑>>正确解决疑虑的方法有两个：>>一是和客户进行深入的交流，回顾双方的共同目标和利益，唤起对方合作的热情。>>二是高层互访

落后时的对策>>落后时的对策>>销售人员有两个选择：一是愿赌服输，干净利落地退出，去找其他的客户；二是创造疑虑，等待竞争对手犯错，最好是废标再来，即使此单最终无可挽回，依然可以在后续项目上占据主动。

谈判>>常见的问题有：>>1.未展示价值即开始谈判>>2.不知道什么条件才能打动对方>>3.不知道该向谁让步

谈判中的三要素>>谈判中的三个基本要素是保留价格、协议空间和条件换条件。>>你的努力程度之低，根本轮不到和别人拼天赋

第11章 打造长期的生意——大客户销售的方案实施>>为了避免学习阶段出现问题，销售人员可以采取三种策略：>>（1）提前预示风险。>>（2）请客户参与。>>（3）展示阶段性成果>>实施中出现问题及时沟通

开发新需求>>在业务需求的挖掘上，销售人员可以做的事情有：>>（1）树标杆。>>（2）做规划。>>（3）关注环境的变化。>>在人的方面，销售人员可以做几件事：>>（1）安抚之前的非支持者和反对者。>>（2）扩大在客户内部的人脉关系。>>（3）关注客户内部的人事变化

第4部分 大客户经理的自我修炼>>客户可以分为三类：>>第一类是内在价值型客户。>>第二类是外在价值型客户。>>第三类是战略型客户

销售的“五才”——大客户经理的能力要求>>销售人员需要具备的五种才能>>1）情>>（2）信。>>（3）勇。>>（4）忠。>>（5）智

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