用60万打出了600万的广告效应，海尔是怎么做到的？

前有西贝董事长一篇言论刷爆朋友圈，树立了一个品牌传播的绝佳案例。

后又有老乡鸡董事长束从轩发布视频手撕员工联名信，表示“第一个不裁员”。

近日，“员工徒手爬楼救下悬空女童，海尔赠送60万房产”的事件再次刷屏，引发网友热议。用60万打出了600万的广告，海尔贡献了又一个品牌营销传播的范本。

01

疫情困境之下

以“奖励员工60万房产”引舆论热议

疫情冲击下，市场陷入萧条，电器行业也不例外。

生产工人无法复工，消费者外出购物行为大幅减少，另外经销商、物流配送工人、安装工人复工延后也导致销售通路不畅，这进一步抑制了电器市场的需求。

作为国内头部电器品牌，海尔已经陪伴了至少两代人成长，在品牌营销上，也一直非常接地气！

5月21日上午，海尔成套服务工程师胡云川徒手爬楼，救下悬在六楼窗户外的女童。

随后海尔便在官方微博把这个小哥救人的经过还原出来，并发布了后续奖励措施，奖励小哥胡云川“人单合一”见义勇为奖，以及当地价值60万元的一套房。

奖励的同时，海尔还不忘附上价值观，人是企业最宝贵的财富，不希望有危险的事发生，但希望 社会 有需要，海尔人能够挺身而出。

此举一出，海尔成功上了热搜，引发舆论热议。

正能量派

@lox210：正道的光！

@午未之交：这种企业才是民族之光！

@pupu-2012：看到这个新闻感觉人生还是有很多美好的事情！

@学生新鲜事儿：良心企业，需要这样的正能量！下个空调一定买海尔的！

赞赏派

@Summer丶阳宝：救了一个家，奖励一个家！

@艾玛玛fafa：这比给个锦旗或几句口头表扬实在多了！

广告派

@雨公子guo：这个广告我认了！

@极品：海尔这波广告做的值了！

@小鲸鱼的飞机：比给某个流量明星做广告强多了！

@一个什么都懂一个什么都不懂：60万打出来600万的广告！

理智派

@吕迎超Cat：从另一个角度看，花60万的钱就能做个极好的品牌广告，真的很划算。

@蜗牛还是牛：不管出于公司利益，还是员工收到的利益，海尔这波广告打的都不亏。

@言午桃：海尔投60万房子给救人员工，实际出资应该还没有60万，各路媒体争相报道，全天候媒体平台不间断滚动露脸，远胜过任何大咖的广告词。

@沉鱼落雁画倾城：哪怕企业的最终目的是宣传企业文化，我也希望这样的宣传更多些。

在我看来，真诚不仅能直击人心，也是唯一奏效的营销“捷径”。正是这样真诚、质朴的视频形式激发了UGC的二次扩散，从营销传播的角度来说无疑是成功的。

02

巧妙借势弱化广告属性

“另类”营销脱颖而出

与大多数品牌蓄意制造热点的营销行为不太一样，海尔这一波 *** 作巧借“东风”，从广告形式到广告内容都弱化了广告属性，让用户心甘情愿买单。在疫情困境之下脱颖而出，成为全民心中的“良心”品牌！

而相对于最终的市场反响，60万投入不过是九牛一毛。 海尔通过60万，就打出了600万的广告效应，可以说，海尔这一次的品牌借势营销非常成功！

海尔是怎么做到的？

1、用广告做外衣，传递品牌价值。

海尔通过对平民英雄的善意赞赏，传递出品牌的精神力量和人文关怀，对内部来说是企业认同感的增强，对外是企业价值观的传递。

2、瞄准受众心理，巧妙借势。

作为中国传统文化环境熏陶出来的国人，自然对好人有好报、正能量的事情津津乐道。海尔正是瞄准了国人心理，抓住时机，巧妙“借势”，通过正面的品牌形象包装，成功隐藏了广告意图，弱化了广告属性。

3、相形见绌，提升品牌格局。

疫情影响下，同行董大妈叫苦连天……在与同行一片哀嚎的景象相比，海尔的这一 *** 作在脱颖而出之外，显得高下立判，无形中提升了品牌的视野和格局。

4、将营销落到实处。

海尔的营销善举并没有停留在口头，而是用实在的行为兑现了承诺，这与大多数品牌哗众取宠的营销态度形成鲜明对比，从而搏得了公众的好感！

03

品牌营销

击中大众心智才是王道

毫无疑问，面对当下的舆论环境，品牌营销变得越来越难做。

一方面在于信息的碎片化与爆炸性，热点事件的存活度变得越来越低；

另一方面，具体到这次的肺炎疫情来说，面对这种偏负面的舆情事件，稍有不慎，品牌便会陷入万劫不复之地。

因此，面对当下的品牌营销，话题一波一波的走，热点一波一波的跟，但最后回归到产品/品牌本身，获益却屈指可数。这是许多品牌面临的营销困境。

这一次，海尔“奖励见义勇为员工60万房产”这一营销行为或许给出了绝佳示范。

他并没有遵循品牌营销的套路形式，而是跳脱品牌营销的传统形式， 在形式上以微博互动、回应的形式契合当下大众的习惯；在内容上以实际行动，从员工视角，人文情怀俘获人心。

而从更深的层次来讲。

一个企业只有将 社会 基本价值与日常商业实践相结合才能成就品牌，企业的成功与 社会 的福利密切相关。海尔作为行业领导者，在传播战役中体现“企业公民”精神是义不容辞之举。

尤其是面对当下全民战“疫”的舆论环境，品牌传播，不管在大众媒体、社交媒体还是私域流量，借这股势能，与主流舆论步调一致，这无疑是一个上策。

回归到营销的本质，营销的价值在于传递品牌产品等信息的价值，“传递”与“沟通”才是目的。

“营销本无形”，跳出既有路径与套路才能创新，击中大众心智才是王道。

这正是“海尔60万品牌借势营销事件”给我们的最大启示。

海尔营销观念

海尔集团的前身为海尔电冰箱总厂。这个厂的前身青岛集团电器厂在1984年时资不抵绩，人心涣散，濒临破产利润。而经过整整16年，至2000年12月31日，海尔集团发生了翻天覆地的变化。1984年青岛电冰箱总厂生产一个型号的冰箱，到如今海尔集团已拥用69大门类10800多个规格品种产品群。

从抓主品重量到抓服务质量，从单一产品到多种产品，从按量生产到按需生产，从国内市场到国际市场，海尔集团经历了巨大变化与发展。如今的海尔集团营业额比1984年翻了一千多倍。市场国内延伸到6万多个村，国外也发展了62个海尔经营商。海尔的管理模式引起了全球的关注，海尔已登上国际论坛，海尔案例备受注目。

自邓小平同志提出改革开放的战略；中国发生了翻天覆地的变化，中国企业也面临着一轮新的改革，改革大潮使许多企业濒临倒闭，有少数企业又重新站了起来，海尔即是其中之一。但像海尔集团这样成功的例子的确较少。我们不得不承认海尔的强大力量，有人说海尔是一个奇迹，但这奇迹也是经历了多年的探索，发展而创造出来的。海尔的营销管理模式倍受世人关注，也是我们值得深入研究的。

海尔的营销观念经过了一系列过程的发展。

第一，海尔最初的观念是产品质量过硬，从大铁锤砸冰箱事件中可看出，海尔集团在质量上下足了功夫，这是因为顾客都愿意花较多的钱购买质量好的产品。海尔建立了“零缺陷”质量标准，海尔的这个案例成功的使海尔的名字牢牢烙在消费者的心里，宣告了中国企业的一次转型，宣告了中国企业开始以市场为导向，企业市场营销观念从此确立。这个即是产品观念。

第二，企业以市场为导向后面临着强大的竞争。怎样把自己的产品推销出去，即是企业面临的大问题。因此出现了“北京打擂”事件，在当时比赛和评奖是最具权威的证明，海尔年年评奖，年年参加国际招标，建立了优质优价的良好形象和美誉。

第三，在市场充分包含的状态下，除了质量过硬外，还必须保证其服务的质量，无庸置疑，海尔的售后服务深入人心，人人都知道海尔的质量过硬，售后服务更是有强力的保障。海尔经历了追求优质产品到全面质量管理再到全面质量营销的不同阶段，质量成为了海尔产品的高附加值。

第四，市场营销观念。海尔推出的小小灵童洗衣机，大地瓜洗衣机都是细分目标市场后，调整营销策略，推出的符合市场需要的产品，“顾客第一”的观念在此得到充分证明。在产品开发上，针对款式，消费阶层，地域将目标进行调整，设计、生产适应不同市场需要的产品，始终保持产品在市场上的领先地位。

第五，大市场营销观念。海尔从单一的电冰箱产品，到洗衣机，电冰柜，到目前为止，海尔集团拥有包括白色家电，黑色家电，米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群。海尔集团发展壮大的过程中渗透着一种大营销观念，处处体现着大格局。

第六，社会营销观念，随着消费者意识提高，全球环境保护意识增强。消费者越来越注重环保，海尔顺应这种趋势，积极开发绿色家电，不断推出环保产品。例如无氟冰箱，节电冰箱等。这一发展趋势是一种可持续发展目标。是今后产品研发的方向。

第七，网络营销到电子商务。新经济时代，消费者个性化决定企业收益，为了创出一个国际化的品牌，2000年海尔依托海尔网站，整合物流，商流，资金流成立了电子商务公司，产品上实现了量身订做。顾客可以在网上要求订做自己喜欢、要求的标准、样式。这与传统的营销观念有巨大的不同，符合世界发展趋势。海尔在这一步上无疑是在国内领先的，这也为海尔带来巨大的商机。

第八，营销的国际化，海尔集团把国外市场做为其发展方向，海尔在名牌战略基础上，积极开发国际市场，到1999年，海尔国内生产国内销售占1/3；国内生产海外销售占1/3；海外建厂生产海外销售占1/3；可以说海尔已不再是中国的海尔，而是国际化的海尔，海尔的产品在国外已推出市场，占有一定份额。

最后，海尔的品牌观念。海尔首先在质量上给予了人们信心，大铁锤砸冰箱事件使得人们相信只要是海尔的东西，质量的保障是无可置疑的，带动了海尔其他产品质量的可信度，树立了海尔优质的品牌。其次是海尔的服务质量，谁都知道海尔的售后服务是最值得信赖的，现在人们买商品不仅仅看质量，更要看售后服务，提到海尔，人人都说海尔的售后服务好，海尔的售后服务已深入人心，消费者选择了海尔就选择了放心，海尔更是把服务发展创造为销售传播的手段，将海尔“星级服务”包装成文化，在服务上树立了海尔品牌的知名度。再次，在国内厂家大打价格战时，结合产品档次和服务水平的提高，海尔在产品价格方面始终坚持比同行高的价格策略，不断塑造海尔的品牌价值，在一波又一波价格战中，海尔始终没有追杀，而是保持自己的良好形象。

有人说，“海尔是靠广告做大的。”这种说法不太客观。不错，海尔人的确会做广告。“大铁锤砸冰箱”事件，“产品零缺陷，服务零缺陷”给予新闻很大的想象空间，成为海尔的一种宣传手段。但海尔能有今天的成就，不仅仅依靠的是这些事实和电视广告，海尔运用了很高的促销艺术，海尔并不是为了广告而广告，而是结合品牌战略进行整合营销传播。

海尔树立其品牌后认识到商标的管理至关重要，并较早在公司建立了知识产权办公室。随着海尔品牌价值越来越高，海尔商标影响力越来越大，海尔商标延伸扩张到集团旗下所有产品和领域，但海尔对内部产品使用进行了严格验证，不符合标准的不授权，从而保证海尔品牌的质量。

海尔输入了品牌，很快进入市场，企业慢慢进入了良性发展，海尔意识到品牌的资本价值，开始尝试了品牌的扩张计划。与杭州西湖电子集团的合作则是品牌虚拟经营的成功尝试。

海尔20年来的发展，创立了企业的文化。海尔内部有其传播工具——《海尔人》和《海尔文化手册》将文化系统提炼，通过言传身教，打造了海尔的文化灵魂。海尔还通过“海尔神活”“海尔人的坏事”等传播开始文化征服，从而打造出海尔的文化营销。

海尔将全面质量营销和品牌营销，文化营销等融合起来，成为海尔营销中的大环节的重要一环，相得益彰。

大家所熟知的海尔，已经是一种国际知名品牌；海尔拥有数不清的产品，在很多地区市场上，海尔就是消费者心目中最佳选择，海尔品牌的树立，是通过海尔营销观念的不断发展。今日的海尔是在不断的思考和探索中发展而来的。海尔人在改革大潮中没有故步自封，海尔今天的成就在于观念的更新与进步。海尔不仅仅在国内，而且在国际市场上获得了很高的评价。海尔是改革大潮中一个成功的象征。

优点在于强大的售后和形象展示中心缺点在于反应速度过慢机构过于臃肿 　二、海尔与格力的营销渠道模式 1.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统 海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。 在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。同时，海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外，海尔模式的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～5%，在海尔公司设有分支机构(续致信网上一页内容)的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。 2.格力模式——厂商股份合作制 格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动 。格力模式的根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地经销商大户，并且格力占其经营业务70%以上。格力模式中制造商由于不再建立独立的销售公司分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。 三、对海尔与格力的营销渠道模式的思考 我们从上面的海尔与格力市场营销渠道模式的介绍中可以看出，这两种营销渠道模式各有其优缺点，企业在选择那种渠道模式的时候要结合自身的实际情况，这样才能找到一条适合企业自身的营销渠道。 如果一个企业在海尔与格力这两种营销模式中选择的话我们会发现：由于格力采取的是一种厂商股份合作制的营销渠道模式，格力模式在早期销量低的情况下可以大大减低企业的营销成本与固定成本，降低了企业的经营风险。海尔营销渠道模式在早期需要投入大量的资金，组建自己的销售队伍，企业在早期的固定成本较高，这时海尔的销售成本要高于格力渠道模式的销售成本。但随着企业市场份额的扩大，市场占有率的提高，格力模式销售成本的增长速度要大于海尔的自建渠道的销售成本增长速度。在销售量到达如图所示S点销售水平的情况下，海尔的与格力这两种销售渠道模式的销售成本会出现相等的情况，然后随着销售量的继续增长我们会发现海尔自建营销渠道模式的成本要小于格力厂商股份制的销售成本。如下图所示： S点是一个企业选择海尔模式与格力模式的损益平衡点 海尔选择以零售为主的营销渠道模式主要是尔由于自己的资金优势及其在市场上的份额，加上自身的品牌影响力，从长远的观点来看无疑是正确的。格力选择的是厂商股份制的营销渠道模式。由于格力走的是专业化的道路，在其市场份额还没有达到足够强大的情况下，采取这种厂商股份制的形式也不失为明智的选择。当然由于企业是处于复杂多变的环境下任何一种营销渠道模式的选择还要考虑企业自身的实际情况。 四、海尔与格力的营销渠道的未来发展趋势以及对我们的启示 1.海尔营销渠道的未来发展趋势 由于海尔强大的资金实力，产品市场份额的扩大以及其品牌知名度的提高，海尔会进一步实现渠道的扁平化，淡化一级市场，在一级市场主要加强与连锁企业的合作，大力加强对二、三级市场的开拓。加强自己的专卖店，专营店的布点，加强对终端市场的控制，从而使企业在激烈的市场竞争中处于有利位置。随着信息技术和网络技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息的传递与处理，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展，海尔也必然会顺应时代潮流进一步加快扁平化建设。 2.格力的营销渠道模式的未来发展趋势 在家电业日趋白热化的竞争当中，格力的营销渠道称为家电业内的“单打冠军”。当前格力会加大对具有影响力的“区域性销售公司”的控制力度，但格力会减少流通环节，进一步降低渠道成本。强化对二、三级市场控制。加强自身的专卖店，专营店的建设，继续加强与国美、苏宁这样的大型连锁企业合作。毕竟国美、苏宁这样的大型连锁企业在一级市场上占据了较大的市场份额，随着这些大型连锁企业在二、三级市场的扩张，企业自建渠道的市场份额会越来越小。 但从长远的观点看，随着格力实力的增强，在市场上份额的提高，企业将来也可能会走上多元化的道路，目前这种渠道模式也会随市场环境及企业自己的实际情况发生变化。 3.对我们的启示 从上面的分析可以看出不论是海尔还是格力，不论采取什么营销渠道模式都将会减少流通环节，使渠道尽量扁平化，只不过侧重点所不同。每个企业都要根据自己的实际情况与市场环境，选择一条适合自身的营销渠道模式，没有一成不变的渠道模式。由于海尔与格力是中国知名的家电企业，这两个企业的营销渠道模式在一定程度上也代表了中国家电企业未来的营销渠道的发展方向。笔者认为未来的中国家电企业会进一步加强对流通领域渗透，基本上要改变为厂商均衡合作的渠道模式，当然也可能会自己组建全国性的家电连锁渠道，加强对终端市场的控制，使营销渠道进一步扁平化，强化对二、三级市场的控制力度，整个营销渠道的重心将进一步下移。 从中国家电企业的市场环境与行业特点来看，未来的中国家电企业的营销渠道必然会呈现以下的趋势：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度将大大增加。

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