威廉·爱德华·波音的创立波音

波音公司成立之初，生产条件极为简陋。所谓的飞机制造工厂，不过是岸边的一个船坞，机翼与浮筒就在这个船坞里制作。而飞机的机身却在联合湖岸边的一个破旧的工棚里拼装。运输工具仅仅是一辆大货车。就在这样简陋的条件下，威廉·波音却雄心勃勃，要造出最好的飞机来。

波音公司第一任总工程师是位名叫王助的华人，威廉·波音给了他在当时来说极为优厚的薪金:每月80 美元，并委任他设计一种双座双浮筒水上飞机，这就是波音公司设计的第一种量产的飞机——C型机。王助在马丁飞机的基础上，吸取“B&W”的教训，进行了改进，效果良好。试制了5架准备交给海军试飞，期望得到海军的订单。海军在试飞了2架后，即已觉得满意。C型机于是得以定型。海军一个订单就订购了共50架C型机。这笔57.5万美元的合同，在当时可不是一个小数目，它为波音公司的发展奠定了基石。随后，威廉·波音将公司改名为波音航空公司。 第一次世界大战结束后，军用飞机的需求量大大减少。各个飞机制造公司都陷入了困境，波音公司也不例外。寻找飞机的新用途和新市场，成为飞机制造业的当务之急。

尽管公司经营已很困难，但威廉·波音对员工历来是呵护有加的，他宁可借债支付员工的薪水，也不轻易地裁减他们。威廉·波音坚信，公司要发展，就需要大批人才，公司宁可勒紧裤腰带也要保护好这支未来发展的生力军。威廉·波音为此多次借债，甚至一次就举债3万多元来支付员工的薪水。为了获得现金，威廉·波音还不断地发行新股票，而绝大部分都是由他自己买进。为了不使公司坐以待毙，他们就地取材生产家具，甚至还养了一群奶牛，以维持生计。公司的命运处于风雨飘摇之中。当时的许多公司因为经不起风吹雨打而垮台了，威廉·波音却始终抱有坚定的信念。

1920年10月15日，威廉·波音和艾笛·哈巴德驾机自西雅图飞往加拿大温哥华开辟新航线，试飞时，他们捎带了几十封信件。这次飞行，对波音公司和威廉·波音本人意义重大，它意味着波音飞机开始进入民用领域。同时，这也是世界上第一条国际航空邮件航线。正是由于此次飞行的成功，使威廉·波音更加热心于航邮事业。

为了适应民用航邮的需要，波音公司历尽艰辛，经过多次反复，在哈维兰23DH—4 型观测机的基础上，发展出一种全新的、适合民用的飞机，这就是后来著名的40A型邮政机。 1927年，波音公司赢得了旧金山至芝加哥航线的营运权。它为此成立了自己的第一个子公司——波音空运公司。波音空运公司一成立，便从母公司那里购买了24 架40A型机。这一购买行为又促进了母公司的飞机生产，“母子”双双得利，这是波音公司成功的营销策略之一。

飞机投入航空邮件运输，宣告了商用飞机时代的诞生，波音公司由此又开始了蓬勃的发展。威廉·波音的矢志不移和远见卓识使他成为了美国民用航空业的“奠基人”。通过艰苦奋斗，威廉·波音终于为公司的发展拓出了一片蓝天。

：（1）、波音与麦道联姻的背景是什么？

答：波音与麦道联姻的背景是麦道在与波音相空中客车的竞争中一路败北，而且以后的发展潜力也越来越小，自己曾经占优势的军用飞机也已失去了竞争力。而与波音和交道竞争的空中客车发展越来越快，已经影响到波音的全球最大飞机制造公司的地位。波音要“强身”，与空中客车竞争，兼并麦道无疑是一条捷径，因为这样可以提高其生产能力和技术实力。

（2）、二者联姻导致的结果是什么?

答：导致的结果是：(1)波音拿捏了更大的市场份额，不仅使民用飞机的竞争力大大超过了空中客车，而且可以利用麦道在军用飞机方面的优势，实现军民合一。 (2)波音兼并麦道之后，法律上的麦道不复存在了，但新的麦道并末丧失机会，可以充分发挥其在军用飞机制造方面的优势。

（3）、波音与麦道联烟采取了什么策略？

答：波音与麦道采取了强强联合的策略，取人之长，补己之短，以对付最主要的竞争者。

1、选择适销对路的产品策略是实现有效出口营销的关键之一，我国中小企业应结合自身的条件与特点，避开与强大竞争对手的直接抗衡，根据目标市场的需要开发适销对路的产品，调整企业产品项目的宽度、长度、深度。

2、出口产品还需要注意产品的差异化策略，利用其小、快、灵的特点，生产满足顾客特定需求的产品。

如温州人做徽章的精细工艺，起初做小校徽，逐步扩展到国外的大生意，连美国的警徽都在温州定做。

扩展资料：

竞争策略一般战略

波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。

较低成本

较低成本战略（Lower Cost）：面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先（cost leadership）战略去建立竞争优势。

此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（mass production）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。

差异化战略

差异化战略（Differentiation）：利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。

差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。

应当指出，虽然采用一般战略可以帮助企业建立竞争优势，但此种优势能否有惊无险地长期维持下去，都不是绝对可以如愿以偿的。

原因是唯妙唯肖的模仿能够打破差异化的优势，而低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。因此，要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，结合实际情况，有的放矢。

日本式

大前研—是著名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”（Mr.strategy）的雅号。他钻研日本的企业竞争战略多年，对其运作过程及精义所在了如指掌。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。

说得简单一点，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位（competitive position），因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据。从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。

一、强化企业的经营职能性差异（Intensity functional differentiation）

集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势。

办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。

二、利用对手的弱点（Exploit competitor’s weakness）

如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处。

在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。

参考资料来源：百度百科--竞争策略

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