具体到华为，我不了解，没有发言权。在设备供应商，E/ALU/N/ZTE都已经开始LTC的流程重构。
我觉得之所以在Tier 1的设备供应商开始，是符合了整个通信设备行业的大的趋势，
1. 产品线日趋复杂的同时，产品线之间的边界开始变得模糊，
2. 市场份额越来越向大的供应商集中，同时，这些大的供应商开始往服务，集成，solution provider发展；这两个也互为因果；
3. 通信设备制造商，开始很频繁的剥离，收购，业务整合，对整个管理带来了很大的挑战；
4. 设备制造业整体利润率逐步走低
5. 各主流厂商之间技术的差距越来越小，竞争越来越多的体现在整体能力上，比如反应速度，比如交付的速度和质量，比如支持能力上；
LTC 是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。
LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。
管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系是一个运营系统，是一个业务 *** 作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。那么，基于流程的角色和组织的建设和运作是啥样呢？这就讲到“铁三角”运作，就是 AR（客户经理）+SR（产品经理）+FR（服务经理），团队作战。
LTC 的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工，客户经理负责客户关系，想尽办法获得客户支持，；产品经理，负责整合背后支撑资源包括研发，给客户最合适的解决方案；服务经理，负责提供服务方案及其客户的网络建设。
扩展资料：
华为自2015年开始牵头构建国内大数据商业生态圈，希望通过“大数据1+6商业模式”与国内大数据领域的企业、科研机构建立战略合作，共同推动国内大数据行业的进步与发展，与合作伙伴一起打造大数据整合解决方案并推动大数据应用落地。
数据堂作为在新三板上第一家也是唯一一家挂牌上市的大数据交易及服务企业，成为了华为选中的优秀合作伙伴之一。据了解，数据堂此前已经为国内外多家顶尖的互联网企业、高科技企业提供了专业的数据服务解决方案。
华为“大数据1+6商业模式”内容包括：1个基础大数据平台，即以华为企业级大数据分析平台FusionInsight、华为云计算服务、硬件构建的大数据基础平台；6类大数据合作伙伴，包含大数据源、海量数据组织、大数据挖掘分析、大数据商业应用、大数据可视化、大数据顶层设计等。
其中大数据源在整个“大数据1+6商业模式”中具有核心战略地位，是一切大数据分析、应用的基础。数据堂作为国内最大的大数据源提供商，凭借其技术优势、海量数据源和创新的商业模式引来了华为的重点关注。
数据堂总裁齐红威表示，双方战略合作旨在通过技术、产品、平台、项目、渠道等方面的资源共享，共同开拓各大行业客户，打造优势互补、互利双赢和可持续发展的战略合作伙伴关系。
参考资料来源：人民网-华为与数据堂共同拓展大数据商业应用
任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“ 流程管理 ”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
1. 流程管理核心：流程要反映业务
华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务 *** 作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
2. 流程管理的内容
流程分类：
华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
流程层次：
流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要， *** 作级流程用于指导基层活动。
流程架构：
流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。
0层架构：从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；
1层架构：此层中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程）；
2层架构：此层中的流程是自流程（职能部门内的业务流程）；
3层架构：职能内部的分解。
流程管理体系四个阶段：
包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。
流程规划：解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；
流程建设：它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。
流程推行：它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。
流程运营：它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。
3. 流程覆盖全业务
华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。
执行类：
执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。
使能类：
使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。
支撑类：
支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。
华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：
level 1 流程分类；
level 2流程组；
level 3流程；
level 4子流程；
level 5活动；
level 6任务。
level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理，回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。
level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。
level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。
4. 华为以业务为核心的三大流程
华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。
1）华为的IPD系统：
华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。
以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。
跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。
需求管理关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。
战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。
技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。
技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；
产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。
2）华为的LTC系统：
而LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。
LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。
LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：
1、深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；
2、流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；
3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。
5. 如何借鉴
任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。
衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。
何人：该环节由谁 *** 作？ *** 作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？
何处：各环节的 *** 作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的 *** 作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后， *** 作者使用起来是否更方便、时间更短？
何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？
流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？
6. 附件：华为流程管理
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