企业实施ERP需要什么条件?

通常ERP系统是一个十分庞大的集成系统，它既有资源制造计划MRPⅡ来管理内部企业资源，又供应链管理系统SCM和客户关系管理系统CRM来管理企业外部资源。因此，成功实施ERP必须具备一些具备条件：

首先，要具备实施MRP的条件：（1）当企业产品品种增多、批量减少、传递的信息量增大、原信息处理系统不能满足用户需求时，才应该考虑开发MRP系统；（2）相应的计算机硬件和软件；（3）由于涉及的部门多、关系复杂、习惯势力大、整个企业又要按照MRP的要求对人、财、物进行协调配置，需要主要领导的参与和推动；（4）需要完整、准确的数据；（5）要求全体员工的支持，并对不同的员工进行不同的专门培训。

其次，要具备实施MRPⅡ的条件：（1）企业要有切实可行的、基于计算机管理的生产计划系统，能够随时安排或更改生产计划，那些按月编制和修改MRP计划的企业实施ERP并不能带来太多的效率提高；（2）各种半成品和产品的生产时间，各种原材料的提前订货时间是确定的，或者是能够随时改变和确认的，那些半成品或产品生产周期、原材料供应周期不确定或不能及时准确地确定的企业，实施ERP也不能提高效率；（3）产品结构表的准确率达到98％以上，或企业已经引入产品数据管理系统PDM，能够实现产品结构表等产品数据随产品设计的变化而及时变化，那些产品设计和生产脱节或产品个性化水平高但企业没有引入完善的产品数据管理系统的企业实施ERP也难以有成效；（4）企业的库存记录准确率在95％以上，或者企业依靠自动化仓库来管理库存，那些库存变更主要依靠手工记录或库存变更不能及时在计算机数据中准确反映出来的企业实施ERP也不会有大的效果；（5）比较准确的报废系数和不合格品率，或者这两个指标非常低，那些不合格品率在1%以上或产成品、半成品质量不确定的企业实施ERP条件也不具备；（6）企业内部网络系统比较完善，企业员工已经能够实现在线订货、网上动态查询等功能。那些企业内部网络系统还没有建立的企业，希望通过引入ERP建立内外部资源结合起来、能够动态反映的网络系统也是不现实的。

和MRP系统一样，要使企业引入的MRPⅡ系统成功实施，还必须做到：（1）要有各层管理人员全力支持；（2）对全体职工进行教育和培训；（3）严格遵守有关规定。

总之，ERP系统只是一个计算机辅助进行企业经营管理的一种方法，它并不能解决因为企业生产工艺落后、企业管理信息化、计算机化水平较低等原因而形成的成品质量不稳定、生产经营各个环节数据采集不准确、员工不能熟练使用计算机等短期难以解决的现实问题。实施ERP需要企业内部管理比较规范，企业经营业务流程管理的数字化、网络化水平较高，企业与外部市场的网络化，只有这样才能充分发挥集成化的优势。否则，ERP只是办公手段的计算机化，难以提高管理效率。

企业实施ERP应该具备以下条件：1、必须要对企业手工业务流程进行重新设计，使其适应ERP系统的要求，这是ERP应用获得成功的前提条件。ERP系统是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机软件系统，它的应用要涉及到企业的财务、物料、销售、生产、人力等管理部门，并强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性。因此，为了保证企业在应用ERP系统时取得实效，就必须要对企业手工业务流程进行重新设计，使其适应ERP系统的要求，这是ERP应用获得成功的前提条件。2、企业必须有一套完善的规章制度和一套完整、准确的数据资料。ERP系统的实施是建立在较好的管理基础之上的，因此，企业必须有一套完善的规章制度，包括财务管理、经济核算、质量管理、仓库管理、合同管理、 生产管理等制度。另外，还要有一套完整、准确的数据资料，包括各项定额、仓库记录、生产记录、各项指标标准等。ERP系统的实施必须建立在较好的管理基础之上，企业实施期间如果基础数据不准确，将给实施期间的推进带来不可预估的影响。3、企业应该有一支知识结构合理、技术水平较高的技术队伍，以保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。ERP系统的实施并非只是计算机专业人员的事情，它涉及到企业的各个管理部门和各个管理层次。因此，企业应该有一支知识结构合理、技术水平较高的技术队伍，以保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。这里要特别注意在实施过程中培养骨干队伍，这是ERP系统实施过程中必须注意的问题。4、完善的ERP实施工作规范，ERP系统的实施是企业传统管理方式的一场变革。在系统试运行和系统投入正式运行后，要对系统设计的工作流程进行实地检验，及时根据运行状况做出修正，运行基本正常后，要及时在此基础上制定出工作规范.明确工作内容、工作职责分工、工作程序、工作要求，并制定相应的考核办法，使ERP实施尽快走向正规，这个是ERP实施成功必须注重的问题。

具体来说，要做好以下几个关键点的把控：

第一，强化ERP项目组的执行力。

企业里要有一个有威望、懂业务、熟悉企业管理的高层领导作为ERP项目组的领导核心，但仅有这个还不能保证成功落实。在中小企业里，更要强调执行力，它是项目成败的根本。

第二，抓基础、清理念，培训先行。

中小企业的自身条件和人员素质参差不齐，这就要求实施人员不能按照正常的培训思路来应对中小企业。应根据中小企业实际情况，内容上侧重基础培训和理念培训，时间上先行培训或穿插培训，使学习ERP、应用ERP的氛围在企业里营造起来。

第三，分清主要矛盾，重点攻关；务本追源，立竿见影。

中小企业业务形态多样，管理不规范，在需求调研时，可能会给人杂乱无章的感觉。这时就要求实施人员头脑清醒，抓住企业的主要矛盾，务本溯源，手到病除。

第四，从企业实际出发，尊重现实，谨慎规范业务流程。

中小企业的业务流程普遍不规范，要上ERP，必须重组业务流程，但又不能进行盲目地重组，否则可能导致ERP实施的全面失败。面对这种情形，首先要尊重其存在的合理性，争取在系统里采用变通的方法解决。如果不能变通，则与相关人员协商采用以人工与系统相结合的方式作业，或配合小的二次开发，待其他业务管理理顺后，再对其深化改造。

第五，管理需求与业务实际相匹配，避免管理要求与业务实际相脱节。

不少中小企业管理人员对应用ERP都有迫切的需求，但脱离业务实际水平而盲目提高管理水平是无意义的，不仅违背了管理者的初衷，也会对企业运营带来很大的伤害。

第六，一鼓作气，避免实施中断。

在实施ERP时应尽量避免实施中断，但由于中小企业工作计划性不强，突发事件多，确实遇到不得不中断的情况，要告知风险，明确责任，确认停复工时间，及时督促复工。

第七，合理设定阶段目标，及时验收项目成果。

在项目建设之初就要设立好项目的阶段目标和最终目标，这样各级领导就能客观地看到实施的具体步骤，一步一个脚印地走下去，以实现整个项目的顺利验收.

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