1.头脑风暴会：
成功有效举行头脑风暴营销会议的关键：首先、必须充分的准备，确定明确的主题并在例会举行前几天将会议的目的和需要讨论的提纲向与会人员传达，让大家拥有充分的时间思考和准备其次营造和谐的会议氛围，比如：研讨的主题尽可能是营销人员最近关注的最近急需解决的管理者不能先做结论性的发言、会议上鼓励畅所欲言不能随意否定和嘲笑别人的观点，哪怕再荒谬。会议结束前要有思路汇总整理，对每次例会上去的的成果予以跟踪，确保产生效果，并及时总结。
需要特别提醒的是：不要试图在一次会议上解决所有面临的问题，通过对问题的分析排序，找出紧急而又重要的前三个就足够了，如果想一次解决过多的问题很可能会造成什么问题都谈不透，什么问题都没解决。
2.成功经验分享会：
在营销会议中，会议管理者可以选择在最近工作中美协方面表现比较突出的营销人员就自己做的比较成功的地方与大家交流，如果是各营销负责人开会，也可以选择一些最近业绩表现突出的负责人进行分享，与大家探讨，既给予表现优秀的营销人员予以肯定，又能够使得其他的与会者得到启示，如果介绍的成功案例是大家都关注的热点的，则更加能够引起共鸣。
3.市场特点、行业趋势研讨会：
了解市场特点、把握行业发展趋势、观察竞争对手的动态同时也是营销员人员做好工作的基本功，但是很少有公司的营销会议能够把这些基本的信息与营销人员沟通，营销人员即使有所了解，由于市场的瞬息万变，也需要不断总结，而营销会议无疑是可以充分利用的一个交流星系、反馈和收集一线市场资料的绝好平台。做好这一类型的销售会议关键：信息的收集注意平时的观察和积累，定期整理汇编，同时要以数据位依据进行分析，提出自己有效应对的建议、形成系统完善的市场报告，养成营销人员系统思考的习惯，避免把市场分析变成简单感性汇报。
4、公司新产品、新政策宣导沟通会
在寿险公司中，对产品、公司营销政策的娴熟是营销人员树立信心和提高执行力的最直接有效的方法，而公司的新政策出台、新产品上市、新信息的发布，例会无疑也是最佳的方式和方法。
例如：某寿险公司打算推出一种新的寿险产品，管理者没有采用宣讲形式，而是把新产品的特点、激励方案、培训方法、相关话术分解成了若干问题，提前印发给营销员，在例会上以头脑风暴的形式让大家讲解新保险产品应该怎么推广才能更加有效。结果营销人员群情振奋，踊跃表达自己的想法，既为新产品的推广提供了很多创造性的思路，同时又通过集体的沟通和碰撞，对新保险产品的推广安排有深入的理解。
5、技能培训提升会
提升积极性靠激励，提高工作能力靠培训，但有时培训可能会受到时间和费用上的局限，或者由于针对性和持续性而影响效果。如果管理者适当利用例会拟定一个简单而持续的培训小课题，邀请有专长的营销人员或由销售经理讲解，一定会更加能够及时和有效的提升团队的技能水平。
例如：在营销会议中，可以制定一个培训计划，每次会议除了正常的工作总结、工作安排以外，再讲一些哲理小故事，做一个简单的培训游戏，讲解一个工作小技巧等，内容提前准备，由营销骨干轮流主持，一段时间的实施后，不但员工参与例会的积极性增加，解决问题的能力增强，而且工作沟通的氛围和员工之间的感情也增加了。
6、情感交流会
营销员每天大多数时间在外面，回到职场应该要有回家的温暖。另外，在召开一些大型的营销员会议时，很多参会人员需要从较远的地方来到会场，很辛苦。因此，除了正常的工作交流外，组织一些有益于身心健康和同事之间感情交流的文体娱乐活动，让平时紧张工作在一线的营销员有一个放松身心的机会，不但有利于提高工作效率，也给大家一个轻松交流、增加感情的机会。
总之，营销会议经营水平的提升是一项长期而又复杂的工作，优秀营销管理人员也是在不断失误和总结中成长起来的，细节成就卓越，小事体现风范。
到底有多少营销会议真正起到了预期的作用？这些大规模的营销会议在多大程度上提高了营销的绩效？解决了多少问题？没有人来统计过！至少在很多企业，营销的失败或接近于失败都证明了这些会议的无效，因为： 训令者：讲起来头头是道，问起来乱七八糟，做起来另有一套。听讲者：听一听感动，想一想激动，回去以后一动不动。 为什么呢？笔者经过多个企业的营销会议，认为三种营销会议最无效果： 第一种会议：你汇报你的，我讲解我的，上下需求不一致。 一般而言，每次的营销会议都有一个程序，即各地营销经理向公司的领导层汇报各地的发展状况与问题，这些问题都是他们在自己的能力范围、权力范围里无法解决的，因此他们期望通过这次会议的汇报，以引起注意或者期望得到解决或者给一个答复、方向。 但是，按照会议的流程安排，这些汇报以后就是领导的工作安排，对于那些问题，只是听了而已并没有记录下来，或者记录下来也就是停留在本子上而已，会议上对于这些问题没有给予研讨、更没有提出解决的办法。 理由十分充足：1）、每个地方的问题各不相同，在一个会议上是无法解决的；2）、会议的时间很紧张，不可能每个问题都得到重视；3）、有些问题并不重要，营销经理把公司的决定做好就会一通百顺了等等。 于是，会议之后的效果是：营销经理一肚子委屈：我的这个问题不解决，下一步就不能执行公司的决策，具体的问题往往就是硬问题，不解决就是老虎排队站在马路上----随你多牛就是过不去。 这类会议有一个严重的后果是：会中和会后的讨论大多集中在各地问题的沟通上，私下的问题讨论多于决策的执行性研究，形成对会议效果的削弱。如果营销经理总是被这些问题困扰，会议上的很多提议就会一知半解，执行起来也会大打折扣或者半途而废。 如果在会议上仓促研究这些问题，部分市场的议题与营销会议的主题可能有所冲突，导致会议偏离议题，或者冲淡营销会议的主要目的。如果对于这些问题视若罔闻，会导致有些重要的问题未引起重视，重点的问题发现了但是没有得到解决 因此，营销会议之前应当很仔细地征求各地的意见，事先把各地的问题进行汇总，然后在会议上有针对性把一些共性问题提出来，或者在会议之后立即举行小型会议，把问题分类进行研讨。一定要在营销经理去市场一线之前把具体的问题解决掉，没有办法立即解决的，一定要记录在案，并且给予一定的指导。 尤其重要的是：对于这些有困惑的营销经理，对其本次会议的内容要重新宣讲一遍，否则可能会造成问题暂时不解决下的弱化执行，要强调在问题没有完全解决的情况下如何来执行会议的要求。这一点对于没有多少经验的营销经理更重要。 第二种会议：给营销会议附加太多非“营销”的内容 这样的营销会议里都有很多的内容，而且其中的部分内容是针对某一部分特定的工作人员，例如：有专门针对人事的、针对营运的、针对不同类别的产品销售的等等。由于会议的成本比较高，这类会议往往安排的很紧张，也没有进行分别的会议，而是自始至终都是在一个会议室里、所有的人在一起参加所有的会议。 为什么会出现这样的问题？原因很简单：对于很多营销组织来说，营销总部的分支机构人员少、分工不细致，因此参加这样大会议的人常是一两个人，都是主要的负责人，因此，基本上是所有的会议都要参加。 尽管这样，这种营销会议的安排也是很不合理的，道理很明显：很多的会议内容对于一部分人来说简直是毫不相干，为什么不利用这个时间来做点其他的事情呢？特别是不同类别的产品的营销团队，可能只要在一两个会议上集体参加即可，更多的会议内容应分开进行。 对于营销分支机构一人多责、组织简单的情况，应当根据事情的紧要性来分时段单独进行会议安排，否则，紧张的会议安排回让很多的内容来不及消化，出现以下情况： 1、压缩很多“非重要”（都是“销售”惹的祸：在营销的会议上，非营销的内容就是大家认为要压缩的）会议的时间，使得很多应当讲解很清楚的内容最后匆忙而过；一般性的问题常常就让大家看看提纲就过去了。甚至讲解者一开始就没有很好地准备资料。 2、听讲者对于会议上不能讲得很清楚的内容，往往在会后又因其他会议的安排而没有时间去仔细询问。 3、会议的组织者往往在会议以后把材料发给与会者，期望与会者在会后自己单独学习，如果不明白的地方，再电话里沟通。这个效果是非常差的。因为会议之后，营销一线的注意力几乎全部集中到销售上，所以大家对于营销之外的其他事情都忘记得差不多了。 因此，营销的会议里一般不适合安排其他过多的内容，尤其是非营销内容的会议，最多还可以安排1-2个比较紧急、重要的内容。否则，不仅成本高居不下，更重要的是影响到会议的效果。这类情况往往发生在中小型企业，他们从来没有意识到要给各地的分支机构做一次单独的“非营销”内容的会议，喜欢把那些非营销的内容装进营销会议的外套里，因此，不仅营销工作做的不好，连一些基本的管理工作也处于混乱状态。 第三种会议：年复一年，固定不变 这种情况，往往表现为两个方面：一是每次会议都是固定的作业方式：各地汇报工作--领导做工作要求—培训等；二是每次会议的内容都是老调重d，好像是这些问题从来都得不到解决，需要从年头说到年底，从去年说到明年。 改变会议的形式，现在比较简单了，此文不再赘述。 对于营销会议的内容，分管营销的领导总是觉得自己的心里有太多的话要说，有太多的要求要提出！----因为市场出现的问题几乎是全方位的！ 但是，为什么说来说去还是那些问题？说了这么多次，为什么没有得到改善？这个事情需要回头来认真检讨。 我觉得有两个原因是关键： 1、会议内容全而不细，“面面俱到”结果“处处不到”！ 从经销商到终端、从陈列到促销、从推广到运营、从团队到财务核销等等全部涉及，营销的每个细节都谈的滚瓜烂熟，到后来与会者都倒背如流了。结果仍然是这些问题都没有执行到位。 由于所有的问题都需要讲到，就会在所有的问题上都是泛泛而谈，有很多细节不能讲解到位。例如“加强终端促销的执行”：那么终端的分类如何进行？不同的终端给予什么样的资源支持？如何给予辅助手段强化这些促销？如何防范促销的负面效应？如何克服促销资源的流失等等。这些细节不在会议上作详细的分解，就只好根据各地营销经理的理解和能力、经验来 *** 作，结果是千变万化，千奇百怪。-----于是在下一次会议再次强调，但是“涛声依旧”！ 好的营销会议，现在已经变成单项问题的集体研讨，最后形成一个大家的共识，让更多的人来参与某一两个问题的解决方案。 可能的疑问是：哪里有那么多的时间来做这样细致的讲解，如果都这样的话，一年要组织多少次会议才能完成？ 整个疑问似是而非。会议上不明确的，就会在会议之后浪费更多的时间。这个隐性的时间成本没有谁来计算，浪费的不仅仅是时间成本，还有市场的机会。 一次会议上真正解决1-2个问题，一年开4次（一个季度一次）就会解决多少问题？有些问题是真正影响到我们的业绩与执行的力度与速度的，也只要在三次的会议上就会基本解决。而且，这种形式的营销会议，也是一次学习会议、培训会议，思路的互相碰撞是一次绝好的学习，方案的形成与灌输又是一次生动的培训。 对于很多企业，领导者不能做一个简单的“布道”工作，因为营销团队对于各项工作的技能并不是很娴熟，这需要通过营销会议来做基本的技能培训，就是要传授“术”的修炼。专项问题的方案的出炉，就是一套战术的演练，营销人员也可以触类旁通，应对以后更多的工作项目。因此，不要担心会议次数的增多，也不需要担心会议时间的不足。 2、缺乏严格的业务管理、跟踪制度，是影响营销会议效果的关键因素 再好的营销会议，如果缺乏一个优秀、有效的业务管理、跟踪制度，其结果仍然会大打折扣。毕竟不能保证每次营销会议的内容都能让所有的人完全理解、接受；在执行的过程中，也会因为出现各种干扰，从而使执行的效果得不到完全的保证。 业务管理就是要把每一次的会议要求，按照最基本的标准来对各地进行各项动作的任务分解，并根据这些分解来进行项目考核。例如：每次新产品的上市，营销会议都会提到上市策略。那么紧接着就应当是业务管理的要求：导入客户的时间性要求、导入多少终端、终端的类型以及在何时完成、终端的出样率、促销推广的波段性时间、资源何时到位、甚至细致到哪些终端张贴何种海报与数量、考核的依据等等。 这样的业务管理与跟踪，才能确保各地明白必须努力的方向，使得工作有了可以考量的目标，从而推动每项工作的执行趋向或者达到一个最基本的满意性结果。 这些业务管理层面的事宜有时候也需要在营销会议上明确。实际上，如果解决了营销会议的“面面俱到”的问题之后，业务管理以后也就可以成为一种工作的常态。欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
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