案例分析红孩子"目录+网站+呼叫中心"的营销模式红孩子成功的原因是什么

成功的原因：

1、价格优势：红孩子从一开始就将利润率定在15％，比丽家宝贝26％的利润率要低不少，低廉的价格赢得了用户的欢心。

2、渠道优势：红孩子网与相当多的供应商保持了良好的合作关系，保证了产品的质量和供给；同时，拥有广大的客户群体，保证了销售额的不断增长。

3、产品优势：作为家庭购物服务的持续领跑者，红孩子网凭借自己丰富的客户资源和业已成熟的销售渠道做优质的母婴用品，为所有的宝宝提供安全的产品，让妈妈们放心。

4、目录销售：支撑红孩子目录销售的是其在全国发行的98万份母婴产品目录、近30万份化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录。

红孩子不是第一个做目录销售的企业，但是它却是发展最快的，也是规模最大的，能取得这样的成就，还得归功于它所采用的网络营销策略。

网络营销策略：

1、产品策略：母亲孩子

红孩子通过市场调查发现，全国没有母婴用品的一站式卖场，并且家长在婴幼产品的选择方面存在信息不对称问题，更多是信赖朋友、品牌和渠道。

做过天使领域投资的徐沛欣认为信息不对称正是互联网企业发展的机会，于是他们把母婴用品作为切入点，将目标受众群定位在0－3岁的新生儿家庭，因为该用户群比较集中，很容易把握。

如果一位母亲将红孩子的奶粉送到她孩子的嘴里，那么她对红孩子的信任度绝对在90％以上，这样红孩子的品牌就建立起来了。

2、价格策略：从赔钱开始

红孩子刚进入母婴市场的时候，业内已有丽家宝贝、乐友等业绩较好的企业。面对强大的竞争对手，红孩子深知已经没有了先入优势，只有争取在价格上获取优势，才能在市场站稳脚跟，于是红孩子首先在行业内拉开了价格战序幕。

然而供应商认为其破坏了行业的价格体系，拒绝为其供货。为了满足客户需求，他们只能从超市买来再赔钱卖给顾客。红孩子这种以顾客为重的做法虽然使其在初期丧失了短期利润，但却保证了公司的长期发展。

3、社区营销：努力做好我们所推出的服务是最好的推广，社区是网站的核心，全力经营红孩子妈妈社区，推陈出新，倡导文化与交流，得到用户首肯就是成功标志。

红孩子社区是国内B2C网站中不多见的成功典型，聚拢了大量红孩子的客户，这非常有利于提高客户粘度便于红孩子发展B2F，即商家对家庭的战略。红孩子用户的黏度很高，90％以上的用户都有重复购买行为。红孩子社区在中文母婴论坛中排名第一。

4、信息发布：通过互联网，不仅可以浏览到大量商业信息，同时还可以自己发布信息，最重要的是将有价值的信息及时发布在自己的网站上，以充分发挥网站的功能。

将红孩子现有商业及商品信息直接登录各大信息发布平台，既可以提高红孩子认知程度，还可以直接寻找商机或传统业务客户和合作机会；同时也有利于产品的推广，吸引更多的目标客户。信息发布在网站推广过程中扮演注意力营销和实际营销两个角色。

扩展资料：

红孩子，这个以电子商务平台快速发展起来的母婴商城，对于我们并不陌生。它通过互联网给许多用户提供方便的购物方式和价廉物美的产品。虽然已经被苏宁收购，但是红孩子这个品牌依然被人们所熟悉。

1、红孩子有自己的品牌。

2、红孩子的供应商全部是厂商和厂商指定的代理商和经销商，售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品，在质量方面给消费者一个有力保正。

3、红孩子拥有自己专门的客户销售团队和自己的物流体系。并还对他们的服务人员和物流配送人员做了严格的专门的培训，以真诚的心和积极热情的态度为客户提供优质服务为要求。

4、为确保客户能够随时拨通订购热线，红孩子建立了行业内最专业呼叫中。

单纯的呼入/呼出项目对座席的管理需要基础平台(电话受理、工单记录、知识库…)和合理的设定座席绩效指标(上线人数、接听量、放弃率、录音质检…)新员工业绩可以设置接听数量&接听质量&培训考核&直接领导评价&个人综合服务素质…-----------------------------------以下22条是呼叫中心的一些常见衡量指标一、实际工作率1、定义:实际工作率是一种测试业务员是否如所计划的那样正在他们岗位商的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于话务员联入系统准备回答电话的实际时间除以话务员按照计划应当回答电话是总时间，再乘以100%。2、数据来源与报告:实际工作率百分比数据来自自动呼叫分配系统(ACD)，应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。3、规范目标:实践证明，每个话务员业务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。4、监控措施:如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几个内容进行调查:(1)员工应该懂得保持较高实际工作率对客户服务中心是重要的，中心在教育与督促员工懂得这一点方面可能做得不够(2)监管人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助(3)业务员可能对规定有误解(4)缺勤率可能太高(5)相对于呼叫电话量，让业务员干别的事情的时间可能太多(6)要更好地利用强制管理系统软件。二、事后处理时间1、定义:指一次呼叫电话接听完后，话务员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。2、数据记录与报告:呼后处理可能由话务员做的，也可能由小组或者中心做，是一种有益的资料，可从自动呼叫分配系统(ACD)得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。3、规范目标:中心平均事后处理时间为60秒。4、监控措施:(1)如出现此方面的问题而又与训练、程序和技术等因素无关，建议小组每一小时贴出此规范的标准目标，直到情况改善为止(2)业务员完成 *** 作的机器可能不方便使用，应将其配置或者位置做些调整(3)把呼后处理所需要的所有动作都做一遍，认真观察并评价每一个动作，看是否都是程序所必需的(4)鼓励话务员在谈话时就做好信息处理，减少事后处理时间。如果有放映灵敏而且好用的软件系统，应该利用上，肯定能减少整个过程的时间，提高工作效率(5)事后处理时间过长则表明业务员本身有问题，需要他/她进行进一步的学习，尤其要通过电话监听帮助他/她们解决这个问题(6)如果这一规范的数字上升，表明话务员行为上出现异常，等着有关的监管人员送来有关情况的报告(7)整个中心事后处理时间的平均值变长意味着可能是训练或者是程序或者是技术上产生问题(8)如有新的业务员的加入，由于还不熟练引起的处理时间过长是在意料之中的事情(9)对造成事后处理时间过长的业务员进行追踪，看到底是谁，对其进行再培训(10)如果增添新的数据记录项目，考虑一下这个新增的数据记录是否值得耗费成本去做(11)如果问题并不在于缺少训练和程序不对，那么请从技术上寻找数字增长的原因(12)训练业务员边与客户说话边输入资料，将事后处理时间降到最低。三、平均放弃时间1、定义:指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。建议:除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。2、数据记录与报告:此数据由自动呼叫分配系统(ACD)收集，应每日和每周都做出报告。3、规范目标:平均放弃时间为60秒。4、监控措施:(1)等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其他中心可以选择，也可能是不喜欢拨叫你们中心时老是不成功。两者都值得引起重视，并采取相应(2)查放弃者的数目、没有拨通的情况和排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来题，这一问题如果在顾客那里显得很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。四、平均通话时间(已完成，没有做图表)1、定义:指谈话时间和事后处理时间的总和。2、数据记录和报告:自动呼叫分配系统(ACD)将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由话务员、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。3、目标:呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持力较强的呼叫中心，平均数一般在10-15分钟之间。从全行业来看，平均通话时间是8.5分钟。可将这一规范的目标设定在3-10分钟之间，并还可加减15%。如能根据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是再好不过了。规定一个均可接受的时间范围，避免只定一个固定目标所带来的问题，这样就给予了话务员以选择，有足够的时间处理好第一次呼叫。4、监控措施:(1)作一曲线图，让图中的曲线界面宽阔、一目了然(2)要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况(3)时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高(4)对业务员进行运用技术设备和电话处理技巧方面的培训。五、平均持线时间(目前报表数据中未涉及到)1、定义:话务员让顾客在线上等待的平均时间。2、数据记录与报告:自动呼叫分配系统(ACD)会提供每一个话务员的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。3、目标:平均持线时间范围应控制在20-60秒之间。4、监控措施:过长的持线时间表明话务员不能很快地进入所需要的资料领域或者迅速找到解决方法。以下几个因素可能是造成这种现象的原因:(1)所需信息业务员可能涉及不到(2)训练不够，话务员不懂如何得到所需资料(3)系统延迟，即机器需要太长的时间方能显示所需要的信息(4)一线业务员无权接近有关资料(5)这一规范对于中心经理掌握业务情况很关键，持线时间直接影响到呼叫者的情绪(6)此规范难以掌握，因为话务员喜欢用头戴送话器上的哑键而不喜欢用话机。六、平均振铃次数1、定义:指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是有业务员、还是IVR回的。2、数据记录和报告:资料由自动呼叫分配系统(ACD)收集，应该每天都作报告，以便中心管理人员参考，或呼叫者满意程度测试计划所需要。3、目标:平均次数是2-4次。4、监控措施:(1)平均振铃数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将振铃次数作为掌握排队时间的一个准则(2)只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具特别的意义。七、平均排队时间1、定义:指呼叫者被自动呼叫分配系统(ACD)列入名单后等待话务员回答的时间。2、规范记录和报告:自动呼叫分配系统(ACD)能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，这一数字可以每日、每周和每月张贴公布给员工们看。3、目标:这是一个具有行业特殊性的规范标准，目标范围在30-90秒钟之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零就意味着让业务员等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。4、监控措施:(1)可能在实行一些新的方法，需要业务员掌握或者政策上有什么新的变化，需要话务员用更多的时间熟悉和处理义务(2)可能安排了太多的没有经验的业务员话务(3)可能需要增加IVR来处理更多的日常呼叫(4)可能要利用CTI将某些工作机械化(5)许多中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量，这是一种典型的实时公告的形式(6)排队时间可能是客户服务中心耗费资金的一种主要形式(7)排队时间可能是呼叫者不满意的主要原因(8)在呼叫高峰时考虑增加临时业务员(9)根据需要调整人员上下，使服务目标得以连续性地完成(10)若使用800服务，排队时间以较短为宜。八、平均应答速度1、定义:指总排队时间除以所回答的总电话数。2、数据记录和报告:此规范可直接来自自动呼叫分配系统(ACD)，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。3、目标:此规范一般又称为ASA，标准长度常常定在20秒钟之间。4、监控措施:(1)平均应答速度过高(2)事后处理时间超出了目标规定(3)持线时间比预期的要高(4)呼叫量的预测不准确(5)计划实际工作率不够。九、平均交谈时间1、定义:指呼叫者与话务员联系后交谈的时间长度。2、数据记录和报告:这一数据由自动呼叫分配系统(ACD)、业务员、业务小组或客户服务中心收集和报告，应该每周和每月评估一次。如果业务员的业务活动的特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理用处更大。个人及小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点花费也值得。要是这样的话，有些业务员就需要再培训一下解释技巧，以便他/她们能够用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。3、目标:交谈时间的努力目标应以270-360秒为妙。4、监控措施:(1)交谈时间的变化意味着话务业务员或者呼叫者行为的变化。希望你们的监管人员能够找出这一变化的原因，并协助定出一个解决办法(2)呼叫电话回答完后询问呼叫者几个有关是否满意和有和期望的问题，平均交谈时间可以调整到一个令人满意的长度(3)谈话时间可随业务员的技术能力、资料易于利用的程度以及系统设计的不同而不同(4)不同类型的呼叫会有不同长度的谈话时间，考虑到这一个特点也很重要(5)一般而言，为了降低成本，谈话时间越短越好。然而，短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满，他们认为你没有认真倾听他们的问题或过于匆忙了(6)谈话时间还可能因为服务代表说话风格的不同而不同，这比较难以处理和改变。特别长或特别短的谈话(依据平均值)应该查出其中的原因。十、每小时呼叫次数1、定义:指每个业务员每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，业务员接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。2、数据记录与报告:此数据可从自动呼叫分配系统(ACD)得到，应由业务员每天报告一次。3、目标:每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定，在一个技术程度很高的呼叫中心，这一数字可能低到每小时只有5次，而在一个技术设施简单的呼叫中心，这个数字则可能高达100。4、监控措施很久以来，每小时呼叫次数都的衡量业务员业绩表现的一个普遍适用的标准，具有较高的小时接待数的业务员从来都是受人欢迎的，因为他们表现了较高的生产力，但随着客户服务中心的发展，这个衡量标准越来越受到人们的怀疑，它开始变得问题重重，主要原因是片面强调小时数可能导致服务品质低劣。十一、监听分值1、定义:指由质量保证专家对话务业务员的回话质量所做的等级评价。2、努力目标:此规范没有一个可普遍适用的目标。3、数据记录和报告:监听分值并没有一个普遍适用的评价标准，尽管人们一般用百分制来评价。为了符合政策上的规定和作为中心标准适用的反映指标，业务员每个月可以被监听四到五次。4、监控措施:(1)这种评价方式应该持之以恒(2)业务员应该完整地了解评分方法(3)如果可能，监听电话应该录下来，以便将所评的分数与业务员实际表现比较时可以参考。十二、占线率1、定义:(通话时间+持线时间)÷(通话时间+持线时间+闲置时间)×100%。2、数据记录和报告:此项数据可来自自动呼叫分配系统(ACD)，报表计算应按班组和业务员加以平均。3、努力目标:此规范一般标准中最好的是90%或者更大。4、监控措施:(1)建议改进业务培训(2)建议改进业务监管。十三、呼叫放弃率1、定义:一个放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在话务业务员、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。2、数据记录和报告:自动呼叫分配系统(ACD)能为中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都做。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据从数据簿和报表中消灭掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。3、努力目标:建议在3%-5%之间。放弃率几乎完全依赖于呼叫者，并可能因下列一个或所有的因素而变化:(1)呼叫者放弃的动机与紧急程度有关(2)其他呼叫中心可以提供同样的服务(3)基于人口统计基础的呼叫者的期望值可反应出这之中的情况(4)呼叫这没有时间等待(5)电话费的原因。4、监控措施:(1)平均等待的时间可能过长(2)预测的准确度可能过低(3)因为工作内容的变化或客户不满意问题的增多，持线的时间可能变长(4)排队等候的时间难以忍受(5)考虑用超人员服务对付超量呼叫(6)一天多次将放弃率张贴出来，让业务员们清楚整个情况，还可以加上一些解释说明预见到会有上升或下降(7)因为客户电话可能打得过长(即平均通话时间上升)，业务员人手不够，造成线路堵塞(8)一段时间内，看到呼叫类型的变化，可以预见到呼叫量的变化(9)放弃率过高表明排队的时间过长。ACD有报告显示顾客放弃前的等待时间，如果在1-5秒内挂机的顾客很多，那就是电话误拨的问题，而非排队问题(10)呼叫者放弃呼叫意味着业务员人数可能不能匹敌呼叫量(11)仔细比较一下电话的长度、排队平均耽搁的时间、计划实际工作率等几个因素，可以帮助你确定是否需要安置新的人手(12)放弃呼叫与等待(或排队)时间是紧密相连的，顾客的耐心依他们对服务的需要程度和替换物易于得到的程度而变化。十四、出勤率1、定义:一个班组实际工作的人数÷计划工作的人数×100%。2、数据记录和报告:得到这一数据的最常用方法是职员上工自动登记制度。3、目标:这一规范变化差异较大，但常见的标准是95%。4、监控措施:(1)检查缺工原因(2)与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。十五、忙音率1、定义:指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有达到的呼叫电话的百分数。2、数据记录与报告:此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。3、努力目标:建议努力目标范围控制在1%-3%之间。最理想的状况是没有受阻电话，因为这意味着既失去了一桩生意，又增加了一个被激怒客户的抱怨，而这两者对公司都是没有好处的，不论是从近期收入上来讲，还是从较远的客户满意程度上来说。4、监控措施:(1)选择之一是将超量电话分流给另一个服务机构(2)如采取了这一办法后放弃率依然很高，则可能分流的公司人手没有给够，需要在增加人员(3)增加无论是全时或是半时的业务员(4)如果排队、谈话、持线等等的时间都上涨了，则应该让员工再进行一些培训(5)受阻电话需要呼叫者重新拨号，如果受阻率高，相应的重新拨号率也高。如果一个经理将此看做是呼叫者发出的呼叫意图，把它计入到顾客数量内，则是大错特错(6)大多数电话服务商(AT&T，Spring，MCI)都有实时报告装置，在一定时段(30天)内使用自动数字认证去分辨按时和按天显示的重复拨号电话的数量，这一信息可以帮助预测话务业务员的有效利用率(7)许多运载器能够提供数据统计包，这个统计数据包通过产生电话号码消除重复拨号而使忙音正常化。建议调查受阻客户，使中心的损失定量化(8)忙音会带来零售业中公司产品的退回。十六、一次性解决问题的呼叫率1、定义:指不需要呼叫者再呼、也不需要业务员回呼就将问题解决了的电话的百分数。2、数据记录和报告:ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，业务员和中心都应该每日报告一次。3、努力目标:建议目标范围在85%-100%之间。这个规范对呼叫者的满意程度作用明显，即是说，呼叫者对能否第一次就解决他们的问题非常看重。4、监控措施:(1)此规范数字的下降需要及时处理，解决方案要考虑回呼的成本和因回呼而产生的呼叫者不满意的可能程度(2)对顾客要求回呼的请求，应授予业务员做出是否回呼的决定的权利(3)如没有或较少阻滞，放弃率也很低，则对于呼叫者频频再打回中心来的现象，有关重拨的资料会帮助你找出那些不被人注意的方面，并通过调查确定客户为什么会这样做的原因(4)培训是有用的，要调查落实业务员接近资料的可能性(5)邀业务员一起解决问题，明确这一点也很重要。十七、队列放置率1、定义:列入排队名单的电话数量÷中心所接到的所有电话的数量×100%。2、数据记录和报告:此数据由ACD收集，中心经理应该每周计算和检查一次。3、努力目标:建议范围为10%-20%。4、监控措施:(1)要检查增加的业务员是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的(2)此规范数值的上升可能引起电话成本的增加，所以要调查之所以如此的根本原因，这很重要。十八、转接呼叫率1、定义:即由话务业务员转给其他人员接听的电话的百分比。2、数据记录和报告:可由ACD业务员报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上业务员的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。3、努力目标:此规范的平均百分数是3%，建议每一百个电话只有一个被转接，而且转给的是专家或权威人士。4、监控措施:(1)如果业务员技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使业务员有能力回答呼叫者的问题(2)如果呼叫者一定要转电话，倒不如通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用(3)不通知客户就转接(即盲目转接blind transfer)常常意味着呼叫者需要重新向业务员进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响(4)从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则(5)有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些业务员有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法(6)转接的电话太多意味着问题:或者是顾客弄迷了，在所要的800电话受阻后，不知道哪一个800电话还可以使用或者是业务员缺少应有的资料(7)电话转接过多将耗费成本，成立一个由业务员和呼叫者组成的讨论小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题(8)让监管人员写一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。十九、已复电话百分比1、定义:回答过的电话数÷所有接入的电话数×100%。2、数据记录和报告:用于计算这一规范的数据资料可由ACD提供，建议每日报告一次。3、努力目标:此一规范最常见的百分比是98%。4、监控措施:(1)这是表明业务员业绩的一个首要标志，虽然本身不具有行动性，但能表明系统中所存在的问题(2)可反应出所有其他规范的发展趋势和问题，并为找到相应的解决办法提供方便(3)接入中心的电话流中可能有一短暂的高峰期(4)开线要求可能太低(5)对电话量的估计不多(6)业务不熟练的业务员可能上岗的太多(7)加辟的分流渠道可能没有必要(8)考虑让有CTI处理器的IVR分担常规电话(9)考虑增添临时业务员来应付超量电话流(10)可能在预测时不正确地运用了历史记录(11)可能在新的促销活动中市场计划工作做得不好(12)可能是季节性波动的缘故(13)可能业务员没有严格遵守有关规定。二十、服务水平1、定义:服务水平的计算公式是:回答时间少于X秒钟的电话数÷所接入的电话总数×100%。2、数据记录和报告:这一数据可以很容易地从ACD那里得到。服务水平应该建立再不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。3、目标:中心的标准是:80%的电话都是在20秒钟之前作出的回答。4、监控措施:(1)如果服务水平的值高于标准目标，则意味着电话量比原计划的要少，或电话的长度比计划中的要短，也可能是上岗的业务员太多，请将他们做些合理的调整(2)如果服务水平低于目标，那么就所存在的问题找到别的原因(3)问题产生的可能领域:①电话呼叫量预测不准确②业务员时间工作率太低③监管人员对工作的先后顺序安排得不好④对过去的资料以及其他有用的数据、指标参阅得不够⑤午餐开始或结束的时间不当，需要重新确定。二十一、总呼叫数1、定义:指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。2、数据记录和报告:这一规范数据来源可以是ACD，也可以是电话线路提供商，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按烈性细致地划分一下。早早地预见到呼叫类型上的变化，可便于管理人员作出及时有效的调整与安排。3、努力目标:这个规范主要用来确定其他规范，并对未来电话作出计划、预测，以便合理地安排工作人员。4、监控措施:(1)寻找偏差的最好办法是划线性图，分门别类地表现电话各方面的情况:总电话数、回答的电话数、放弃的电话数、阻塞的电话数，对每一小时、每一天以及每一月的变化都可用此图表来反映。(2)分析电话类型的有关资料，确定呼叫者是否使用了多种方式来获得解答，如果是这样，显然会增加电话的总量。(3)如果打入的电话总数与过去相比或与你所期望的相比变化很大，那么有必要找到原因但仅仅查看ACD的数据是找不到原因的，答案有可能在中心运作的系统之外。比如说，你们公司新推出的促销活动或新的产品计划，还有以前竞争对手的突然倒闭都可能戏剧性地突然增加打入你们中心的电话数量。(4)打入的电话总数必须与忙音资料联系起来看，如果线路传输不畅，则电话量也会受到限制。二十二、话务员流动率(TSR Turnover)1、定义:指一月、一季或一年中离开中心的业务员人数在全时工作总人数中的比例。2、数据记录和报告:这一规范的数据通常由人力资源部提供，应每月和每季度都进行查验、统计。3、努力目标:建议把努力目标定在15%-30%之间。4、监控措施:(1)让中心之外的人事部工作人员与辞职业务员作一次辞职谈话，这样将得到有价值的信息资料，这些资料会帮助你们采取改正措施，这样在新的更好的业务员到来之前就有一个更好的工作环境。(2)我们发现报酬是业务员辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面问题，以至工作场所被业务员形容为“苦力屋”。(3)“辞职增加的原因是什么?”找到这一问题的答案，永远是中心经理不可忽视的责任。(4)一个中心用于招聘、选择、培训和储备一个新业务员的费用很高，所以业务员辞职占到中心经费中最主要的一项。(5)有些辞职十分有益!辞职率太低意味着业务员没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。

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