分销渠道策略案例4个

分销 渠道 策略(DistributionStrategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。以下是我分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读! 分销渠道策略案例篇1： 飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。3亿美元。 飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。 1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。 但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。 2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCL。2003年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。 2004年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。 一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《 财经 时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，TCL同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。 中国实战 营销策划 的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。人们总是很“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。从上世纪90年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。加之中国地域宽广、差异大， 文化 也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：下雨了，我们也要打伞。这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。 刘永炬还指出：站在市场的角度说，飞利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期内看不出来，很难说“借用渠道”是否就更容易取得市场的成功。在这种市场氛围之下，只注重渠道建设，而忽略其他，只会维持短暂的市场成功。当市场进一步成熟，消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时，渠道的优势就会被削弱。因此，目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发，未来的竞争究竟是不是“渠道为王”，还要依赖于市场的变化来决定。但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。以家电市场为例，短短数年中，渠道已经形成一股强大的独立势力。在进一步的扩张中，渠道企业就把生产企业控制了，以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。正常的 市场营销 无疑是生产企业考核经销商、考核渠道，而在中国的家电市场中，已经变成了渠道成员考核生产企业。家电企业在现实的无奈中，也在担心哪一天会被渠道给“玩”死。另外，一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的，而在渠道控制市场的情形之下，品牌价值被搁置，各厂家都在拼价格。长此以往，生产企业将失去未来发展的潜力。因此，已有不少国内生产企业开始自建渠道，比如格力的联合经销体。但如果没有实力的生产企业与渠道决裂，就意味着毁灭，历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。 分销渠道策略案例篇2： 案例：航空公司营销渠道改进策略 统计资料显示，目前航空运输销售市场，航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8，支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效 措施 ，如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局，改进营销渠道。 一种较好的改进策略是，收缩代理销售网络，同时扩大公司直销规模。即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处，使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠道改进策略。 案例：乐华变局 2002年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。 据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。 乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。 分销渠道策略案例篇3： 1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的?此案例对中国的企业有何借鉴意义?(从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后 总结 你自己的观点。) 宝洁和沃尔玛：对手变盟友 一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。 宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。 这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。 凯梅尼(JenniferM。Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。” 于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。 “第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。” 充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。” 为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。 该系统还允许宝洁通过人造卫星和 网络技术 远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。 对中国企业的启示 现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。 而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。 2、案例分析：找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分，例如格力的渠道建设的独特 经验 、国美的成功经验等等)，介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。 国美的出现似乎有一定的必然性，在厂商博奕中，变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。 国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。 国美的渠道使得厂家节约网络构建成本 随着国美类似企业的逐步壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高，而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品，现在又进军到音像产品。 由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势，虽然生产型企业还有不甘，但他们又必须面对。 国美的渠道使得消费者节约采购成本 陈淮指出“现在市场又变化了，既不是短缺时代“厂家说了算”的天下，也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了，现在是“消费者说了算”的时候。实际上，厂商都在努力说服消费者，高端的是厂家负责说服，而面对中低端消费者，主要是国美这些商家做说服工作，比如种种促销活动。” 国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。 但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势，但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由，其一是价格便宜，其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。 因此国美对消费者来讲，他帮助消费者节约了询价比价的过程，可能开始消费者还将信将疑，但随着比较与口碑传播，现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲，国美使得消费者节约了采购成本。 国美渠道使得自己节约营运成本 国美的今天不是一种模式的成功，国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩，是不断革新的一种成功，而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低，降到其他企业无法跟进。 在国美创业之初一帆风时，黄光裕曾退居幕后但当面对竞争对手的一次出击，黄光裕又再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场，并在二线城市进一步开设分店。 应该说国美在变，年年在变，变让国美充满活力与竞争力。 成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功，使我想到目前比较时新的一种营销概念，就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩，就必须考虑如何“让顾客盈利”。“让顾客盈利”，就是要使得他的实际消费低于他的期望值，让他有赚钱的感觉。 我认为：无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的，他们可能不能直接增加公众的收入，但他们可以使得公众手上钱更值钱，提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。

2007年11月7日这一天，百洋医药集团有限公司的董事长付钢忍不住满脸笑容，因为公司又一次取得突破，获得了中国第五张网上药店的经营牌照。 成立不过两年的百洋医药集团一直都走得顺风顺水，2005年下半年公司成立，2006年一年就实现了3亿元的回款，同时又被评为“十大最具成长力药企”之一 “作为传统的医药行业，我们格外重视IT技术团队的建设和网上零售，百洋医药集团一上场就和别人不一样。”付钢说。而这种“不一样”映射了怎样不同的商业战略？ “和我一起创业的员工以前都是我的手下，他们和我一样都是医生出身，又做了多年的医药销售，所以和医院的关系比较好。”因此百洋医药集团建立不久，付钢很快就与全国4000家大中型医院、500家各级药品批发企业和20000家药店建立起了广泛的业务联系。 掌握了销售渠道的销售人员出来自己创业，适应市场的时间的确会比别人短很多，但是仅仅依靠从前的销售渠道，要和同行并肩不难，要超过同行就没那么容易了。 付钢决定在传统渠道上玩出新花样，当其他医药企业花大笔钱扩展销售队伍的时候，百洋医药集团却投资IT技术团队建设。 而这个新花样恰恰源自于付钢之前遇到的“职业天花板”。付钢在一家医药企业前前后后做了11年的医药销售工作，等他做到销售副总裁的位置，发现销售业绩保持几年的快速增长之后明显放缓。 触摸到“天花板”，自然想突破，而突破意味着改变。学医的付钢大学时就喜欢玩电脑，工作中又通过互联网关注市场信息，所以90年代初他就开始关注IT技术的发展。当在工作中遇到瓶颈的时候，付钢很自然就想到互联网。“进步总是伴随着破坏性的行业规则出现而到来，我认为电子商务会打破医药销售行业的游戏规则。”付钢在为别人打工的时候就开始琢磨整套电子商务方案 思考成熟后，创业一开时他就把电子商务方案付诸实践，付钢首先让IT团队做好两件事。 一是建立公司网站，在网站上全面展示公司的实力、文化、产品与服务。虽然订单主要来自于销售人员与客户面对面沟通或者是参加相关会议，但是得到订单之前网站是一个便捷的信息平台，一方面减少了销售人员对客户的重复讲解，缩短交易的沟通时间，甚至丰富细致的网站信息有时候比销售人员的讲解更能使客户了解百洋医药集团；另一方面对于刚进入市场的百洋医药集团来说，网站能树立企业品牌，而在药品营销中品牌往往比价格更具有竞争力。 二是完成企业信息化管理。IT技术团队开发了自己的企业资源计划（ERP）和客户关系管理（CRM）软件。通过信息化管理，付钢实现了百洋医药集团的精准营销和快速营销。在公司ERP管理系统中付钢可以随时查找产品的销售情况，当一种产品销售紧缺时系统会自动给出提示，采购人员就可以及时向上游的药品生产商发送采购计划，不用像过去那样到药房中一种一种地盘点；另一方面通过CRM系统可以分析每个客户的需求特征，比如客户的采购时间、采购品种以及采购量，分析出每个客户的采购规律之后，销售人员可以做到在恰当的时间向客户销售恰当的产品。而过去只知道每个省的销售情况，数据掌握不精确也就不能对每个医院、企业和药店实行精准、主动营销。 百洋医药集团信息化以后，库存降低，供应链运转快速也加快了。其中把迪巧（维D钙咀嚼片）作为其主打品牌就是主动营销的结果，当销售人员分析后台的销售曲线图的时候，发现迪巧在各地的销售量都高于其他药品，于是就把迪巧放在网站上最醒目的位置，同时向客户主力推荐，在没有其他的广告投入的情况下迪巧年销售突破2亿元，并稳居钙补充剂医院采购的前三名。48130644.2110085性商网ChinaSexQ.com,安全套,性用品,保健品 付钢的投入与产出成正比，百洋医药集团被评为“2006年度中国企业信息化500强”，创业之始就走得顺顺当当。百洋医药集团的发展又一次给我们诠释了这一道理：在信息时代，即使走传统销售渠道也离不开电子商务。 “电子商务，必须是电子携手商务才能够体现商业价值。”付钢不满足仅仅在传统销售渠道中渗进电子技术，他要实现真正的网上交易。 “掌握终端用户才有话语权，我给零售事业部的任务很明确，就是打开网上零售市场。”付钢利用传统渠道快速地拓展批发市场之后，又准备开创网上零售市场。 付钢这么热心网上零售市场的开发，其实是因为他知道在传统零售渠道中自己没有多少机会了。一方面，处在黄金路段的门店早就被先进入市场的传统医药零售商抢走了，另一方面，占去利润30%的昂贵房租使得零售商的盈利并不高，这就意味着付钢必须另选他路。“我不缺零售经验，也不缺电子技术，支付和配送条件现在也很成熟，为什么不选择网上零售呢？”认为电子商务会破坏行业规则的付钢跨出这一步没有什么犹豫。 于是，百洋医药集团2006年下半年成立零售事业部，而零售事业部就是负责网上零售。准备了一年之后，2007年11月份百洋医药集团获得了网上药店的经营牌照，具有进行网上非处方药交易的资格，网上药店百洋健康药房也随之正式上线。 然而打开网上零售医药市场又谈何容易。虽然非处方药不需要医师或其他医疗专业人员开写处方即可购买，一般公众凭自我判断、按照药品标签及使用说明就可自行使用，例如吗丁啉，但是消费者还是习惯去医院和药店购买。这也是其他的四家网上药店只是依附于实体店而起补充作用的原因。 “出现这种情况有两个原因，一是消费者担心药品质量，二是即使是非处方药，消费者还是习惯咨询医生。”零售事业部总经理李正华分析道。分析原因后李正华便在网站上对症下药，消费者在网站上可以在线查看购买的产品是否符合国家检测标准、是否有国家批文；同时从商品的采购到销售，当地的药监局随时可以查看产品和网站后台信息，消费者在网站上所有的交易记录都会保留三年待监管部门检查，药品出了质量问题都有据可查。而且，网站上设立在线职业医生，让其指导消费者购买，在消费者购买之后客服人员还会电话回访询问其使用效果，再把效果回馈给在线职业医生，杜绝用药不当的情况发生。 但是与质量和服务相比，由于医药的特殊性，品牌更容易决定消费者是否购买，网上药店尤其如此。“即使是同一种药，为什么顾客愿意去同仁堂买？”李正华认为网上药店不能走低价路线而要走品牌路线，百洋医药集团采取的措施是让线下活动打造线上品牌，例如积极参与公益事业、组织社区活动，同时在网站上营造百洋健康社区供消费者讨论交流。

支付宝

案例名称：支付宝锦鲤营销

时间：2018年10月

简介：支付宝在微博发起了一个抽奖活动 ，要抽取一位幸运儿，获得全球免单大礼包，礼包里包括海内海外数百名商家的礼品。

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由于活动奖品含金量相当高，只选一个人，而且恰好选在国庆长假这个时间点，再加上各大合作的商家也纷纷前来自我宣传，总共引起了300多万网友的转发，得到了超过2亿的曝光量。

支付宝这次锦鲤营销，结合了自身的品牌影响力，及现下正火的的转发锦鲤的梗，再联合各大商家一起打造噱头，其本身就是一场相当聪明的低成本营销策划，且最后也带来了百万级别的传播效果。

拼多多

案例名称：拼多多砍价营销

简介：用户从拼多多分享商品给好友砍价，当产品砍价到0元时，用户便可免费获得该产品。

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这种裂变不仅能促成高分享率，且能达到高的转化量。从表面上看，砍价到0元，商家有所亏损，但是实际上，要“砍”到免费非常难，往往是商家和拼多多方获得了高曝光量，收割了大量的下沉用户。

三只松鼠

案例名称：三只松鼠客服营销

简介：三只松鼠最早出名的不是坚果，而是卖萌服务。三只松鼠的客服和淘宝的"亲"文化不同，亲切地称顾客为"主人"。基于用户体验，三只松鼠还把售前客服分为了小清新文艺骚年组、丧心病狂组等。

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这些定位于目标消费群体的营销方式，极大地满足了顾客的消费体验，此外，还强化了品牌形象，让顾客听到“主人”这两个字，就想到三只松鼠。

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