万博宣伟的组织架构

万博宣伟中国的组织架构按照业务领域进行划分，使每个业务团队都汇集了相当的行业和市场经验。我们在中国的业务团队包括： 消费品营销 企业形象 财经公关 体育营销 医疗公关 高科技产业公关 政府关系和公共事务 万博宣伟组织战略性公关活动，拉近企业与消费者及其他利益相关者之间的联系。

无论是产品定位、策略咨询、互动公关、线上线下营销公关、活动管理还是媒体关系管理，我们以极具洞察力的战略策划相关活动，并向正确的目标受众传达正确的信息，引起他们的共鸣。

作为世界领域内消费者公关的领先者，万博宣伟在中国有超过十年为跨国公司提供服务的经验，这些跨国公司在中国都拥有卓越的业绩。通过对消费趋势和医疗保健的深刻理解，我们屡获殊荣的团队可以保证满足您各个方面的沟通需求。

我们的服务：

1、公共关系策略和项目

我们为客户提供量身定做且贴合其业务计划的公关策略，以充分满足客户的需求和期望。基于对客户本身、行业状况及其面临的外部挑战的透彻分析，我们为其确定核心信息和目标受众，并提供深入的富有创造力的战略战术。我们提出最有创意的解决方案，为客户建立最适合公司目标的传播战略。为了确保客户的投资获得最大的回报，我们对战略的实施状况进行定期评估，以衡量其帮助客户实现业务目标的有效性。

2、媒体管理

我们为客户提供包括公司、产品和服务在内的一系列全方位的媒体资料。这些资料帮助我们为客户发展和维护同媒体之间的日常联络，并确保客户公司在沟通方式上内外风格的统一。

3、主动的媒体关系开发和维护

我们坚持不懈地为客户寻找与其活动相关的媒体曝光机会。这其中包括追踪行业媒体的热点新闻，以及从中发开发一些表达观点的机会，这有助于客户将其自身定位于行业内的知识领袖。

4、产品发布和活动管理

我们支持包含各种营销方式和专长的整合营销传播。我们提供专业和创新的公关活动来帮助客户完成新产品的发布，并保证发布活动的成功。

5、效果评估和媒体监测

我们拥有一系列专业工具来帮助客户对媒体报道进行监测、报告和分析。我们将与客户一道寻求高效的解决方案，即为客户量身定制定性、定量和比较性的分析，以评估媒体报道对客户商业绩效的影响。 万博宣伟帮助客户增进企业透明度、提升企业声誉，并在客户形象及声誉受到威胁时及时应对。团队成员与客户密切合作，系统并有重点的运用他们独特的宣传策略，成为客户的拥护者，传达信息，扩大客户声誉，并帮助其迎接业务挑战。

我们的团队在为各行各业的客户提供企业形象服务上有丰富的经验，其中包括金融业和行业巨头，专业咨询服务机构，政府机构和教育部门。通过战略咨询和创造性的解决办法，我们专注于建立和维护品牌形象和声誉。

我们的服务

我们提供一系列的服务，帮助客户维护其声誉，推广其活动，确保其竞争优势。这些服务包括：

1、战略支持

领先的公关公司服务；公司定位及信息制定；市场传播；竞争研究；危机管理；媒体及沟通培训；变革管理解决方案。

2、公共事务

危机追踪；政府战略关系；联络项目；利益相关方的确定及监测；政府媒体关系；政策宣传。

3、媒体

媒体关系；发言人培训；领导层新闻曝光；产品宣传；媒体参观；视频新闻发布；网络传播；媒体访问。

4、新闻内容服务

新闻资料；新闻通讯和宣传册；白皮书及文章；演讲支持；演讲稿写作；案例研究；网站改进。

5、特别活动

路演；产品发布；产品植入；重要会议，研讨会；知识领袖论坛；活动营销。 作为国际资本流动领域的专家，万博宣伟财经团队在中国为本土、地区性及国际性上市及私营公司和组织提供服务，项目涉及上市，兼并和收购，业务分拆，破产和重组，以及定期为财经受众更新财务信息。我们掌握及时的市场信息，拥有领先的战略咨询和创造性的方案，帮助客户拓展投资者关系，建立全面、公正、长期的价值。

我们的服务

1、战略咨询

我们制定并执行公关方案，以吸引并留住必要的利益相关者，以巩固客户在市场竞争中的地位。我们通过正确的定位和针对恰当的财经受众的清晰准确信息来提高业务价值。

2、上市

包括总体定位、与金融分析师和财经媒体建立联系（会议或新闻稿）、路演（本土、地区性及国际性）以及内部沟通。

3、后市服务

为了维持并建立公司形象和维持股票价值，所有上市公司都需要持续的沟通支持，包括谨慎处理敏感信息。沟通方式包括分析调查、分析师会议、新闻发布会、新闻稿、一般性会议、季度财务报告、年度报告以及公司网站等。

4、战略媒体关系

帮助客户建立良好的媒体关系，使媒体能够全面了解公司信息。通过万博宣伟全球网络，我们确保媒体与当地及国际重要财经媒体的良好关系。

5、其他特殊项目

我们还可以提供公司收购与兼并咨询、项目管理、危机管理及培训。 万博宣伟体育营销团队以擅长开发创新的整合营销活动，提升品牌形象，并建立与消费者的联系而闻名世界。我们为体育品牌，大型活动和体育协会提供包括专业媒体关系管理、产品定位、战略咨询、线上及线下公关以及活动管理在内的全面公关服务，

我们的服务

公共关系策略

在万博宣伟，我们从品牌以及利益相关者出发，寻求能最好的向适合的受众传达品牌定位的赞助机会和推广活动。我们配合客户的市场宣传目标，为其选择最合适的宣传场所（体育项目、联赛、团队或者活动） ，并针对受众设计专门的方案，丰富其体育体验，并最终提升受众对相关品牌的认知度。 当今医疗保健行业日新月异，面对不断变化的市场，万博宣伟公关顾问的医疗健康公关部门可以胸有成竹的为医疗健康行业客户提供全方位的服务。这些服务主要包括新产品推广，持续宣传计划，危机管理，拥护者关系维护，医疗保健政策及技术宣传。

具有丰富经验的万博宣伟医疗健康公关团队在中国为众多业绩卓越的跨国医药公司服务。通过对市场趋势和医疗保健行业的深刻理解，我们由多位医药和媒体专家组成的团队可以确保您各个方面的沟通需求得到满足

我们的服务

1、战略支持

公司定位及信息制定；市场传播；竞争市场研究；合作伙伴及供应商关系维护；危机管理

2、新闻内容服务新闻资料；新闻通讯和宣传册；软文；意见领袖交流材料；医患交流材料；演讲稿写作

3、特别活动产品发布；讲座和研讨会；患者指导项目；顾问委员会；年会；持续关注计划

4、政府及意见领袖政府及第三方关系；合作赞助方案；调查和研究；意见领袖的媒体培训；发言人培训；案例研究；自主论坛

5、媒体媒体关系；媒体合作；媒体访问；视频新闻发布；产品宣传 万博宣伟高科技产业公关部门为客户提供全方位公关服务，包括战略咨询，互动公关，线上线下媒体关系，活动管理及营销传播。

万博宣伟高科技产业公关部门负责跨国公司的公关业务已逾十年，这些跨国公司在中国均表现卓越。万博宣伟业务覆盖中国所有主要城市，在中国公关领域处于领先地位。我们的团队倍受美誉，并凭借对于高科技领域和政策领域的深入了解，确保全方位的满足客户在公关上的需求。

我们的服务

我们依据客户的需求和工作安排，为客户量身制定公关战略。在对客户业务及其面临挑战的透彻分析的基础上，我们为客户确定目标受众及传播的关键信息，并创造性地制定相应的策略。对于我们建议的实施情况，我们也会定期进行监测。 1、市场领先地位

万博宣伟公共事务部门提供的服务包括政府关系、公共政策、事件管理、战略公关和业务拓展咨询等。我们拥有遍布北美、欧洲和亚洲各主要政治中心的公共事务网络，提供兼具国际视野和本土智慧的战略解决方案。

2、全新视野

万博宣伟将公共事务与业务拓展相结合以创造卓越的服务。这一过程涉及多重受众，采用了以调研为导向的方法来确认利益关系群体以及他们的需求和关注点。今天，在中国市场取得成功需要通过整合战略传播来塑造并影响公共政策制定的环境。

3、专业服务

万博宣伟公共事务团队成员拥有在最顶级的政府机构、媒体、公司、律所供职的经验，为客户带来深厚的行业知识、经验和技能，以主导公共舆论、影响公共政策、教育和带动主要受众群体。我们分布在上海和北京的团队通力合作，为客户提供全方位的高端服务。

万博宣伟北京办公室的公共事务团队专注于政策事务和声誉管理为主。通过对政策法规深入的追踪和分析、企业定位，高层会谈和战略公关等综合服务支持客户公共事务领域的发展。

上海的公共事务团队以对公共事务深入的理解为基础，通过对市场进入、咨询、战略性业务拓展、市场定位、品牌管理的整合，加速客户业务的拓展。另外，万博宣伟上海办公室还协助上海市政府开展2010年上海世博会全球推广计划，并由此与上海世博会事务协调局建立了密切的工作关系。

4、政府关系

各级政府与其分支机构都会对各行各业在中国的业务发展产生根本性的影响。这种影响使得与舆论领袖和决策者之间及时、全面的沟通尤为重要。Powell Tate 的知识管理和咨询成功地协助客户在全国以及省级层面上应对各种复杂的政策议题。

5、事件管理

事件管理是一项系统工程，包括进行优先级确定，并主动处理影响机构成功的公共政策与声誉事件。有效的事件管理需要辨别与追踪影响机构的事件，并制定和管理公司的应对措施。我们会借助内部及外部沟通工具，与客户共同制定最优沟通策略。

6、传播运动

传播运动旨在通过获得相关利益群体的支持来达到业务发展的目标。我们将现代整合传播工具融会贯通，通过对战略定位、企业社会责任、利益群体关系的拓展、公众教育、联盟建构和对影响者的动员等方法的成功运用，来提高客户的声誉度。

7、战略公关

万博宣伟认为战略公关是业务和公关目标的一致化。通过现代整合传播的综合手段，我们不仅可以帮助客户确定他们的目标，同时还能确保客户最重要的受众获得度身定做的信息，并提供支持。

8、业务拓展咨询

万博宣伟的解决方案为客户提供世界水准的切合客户在华投资目标的业务拓展咨询。我们完善的服务包括：明确业务目标、尽职调查、风险管理、与本地合作伙伴关系咨询、为企业并购提供政府关系和社区关系的支持。

体育文化有限公司机构设置情况写组织架构、人员配备、职能分配、机构运行状况、存在不足、修订改进措施。体育文化有限公司经营范围包括：体育项目组织服务、体育项目开发服务、体育运动训练指导服务、体育运动队及运动员服务、体育人员交流服务、非竞技体育服务、健身服务、文艺表演、体育文化信息咨询、经营广告业务、市场营销策划、展览展示服务、会议服务、计算机软硬件开发、销售及相关的技术资讯服务、货物、技术进出口、国内一般贸易。

一般公司的管理组织架构是什么样的啊？

公司组织结构的形式

(一)直线制组织结构形式

直线制结构是最古老、最简单的组织形式。

这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。

在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告经理有领导广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属释出指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。

直线制结构的主要优点是：

（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。

（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。

（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。

直线制结构的缺点是：

（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。

（2）几乎没有什么横向联络，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。

（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。

(二)直线—参谋组织结构形式

随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。

直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起著顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。

例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。

有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员释出命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的许可权，但是这种许可权只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。

直线—参谋制结构的优点是：

（1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支援。

（2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。

直线—参谋制结构的缺点是：

（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。

（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设定不必要的参谋部门，增大了管理费用。

(三)事业部制组织结构形式

事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。

事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及许可权，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。

正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。

事业部制组织结构的优点是：

（1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。

（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在区域性上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。

（3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高阶主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。

（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。

事业部制组织结构的缺点是：

它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。

一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。

(四)模拟分散化组织结构形式

当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联络的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。

模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全域性观念，把公司整体目标放在首位，而不计较区域性的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式

矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干专案小组而使组织成为新的结构形式。

专案小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。专案小组由专案经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。

一个暂时性的专案小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有专案小组成为永恒的组织设计依据，使得专案小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性专案的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的专案小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。

专案经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为专案经理职权只是一种不完全的职权。例如：专案经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着专案经理的职责要大于其职权，因为专案经理总是被要求领导专案小组完成一件特定的任务。

职权差距的存在，对专案小组经理提出了更高的要求。首先，专案经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，专案经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，专案经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。

矩阵组织结构有以下优点：

（1）专案小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。

（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大d性。

（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联络与横向联络更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。

（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。

矩阵组织结构的缺点是：

（1）专案经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。

（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则

（3）专案小组经理相对于部门经理的职权差距，使得专案小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。

从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低阶或高阶的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。

银行管理组织架构是什么样的？

主要的组织架构层次：

总行

总行管理部门和营业部

分行

分行管理部门和营业部

支行

支行部门

支行员工。

一般去银行见到最多的是支行员工。

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公司的最佳组织架构是什么样的呢

没有最佳组织结构，只有最适合公司的组织结构。因为组织结构是与企业型别、企业特点以及组织目标相适应的。而且随着企业所处环境的变化企业的组织结构也应及时变化。

商业入口网站公司的组织架构是什么样的？

以上这些是你网站的内容支撑和将来的盈利方向。 至于你说的公司的组织架构，不外乎技术部（包含网页设计和后台程式两个部分，最好是两个工种有独立的人员进行）、市场与策划部、销售部、办公室，初期组建的公司没有必要按照正规化的公司架构进行设定，毕竟没有达到那种层面，反而会消耗更多的效率和精力。

俱乐部管理层组织架构是什么样的

首先球员就不用说了，然后有教练组，教练组里包括有主教练、助理教练、守门员教练，然后有队医，应该也是一个队医团队，多少人不清楚，这是全世界所有俱乐部都应该有的。

英超的球队大权在手的是主教练，主教练负责所有的球员训练，转会，球员评价什么的，反正基本是根比赛成绩相关的都管，英超的球队都是股份制的，老板基本上只是挂个名，球队所有的事情都交给主教练，然后出点转会费。基本上是这样的，其他联赛应该差不多。

有区别的就是皇马和巴萨是会员制的俱乐部，这样的俱乐部权力最大的是主席，还有类似会员大会委员会的机构吧，反正是用来限制主席的权力的，通常也有几个副主席分管其他方面，体育总监是负责评价球员水平的什么的，，总经理好像是管转会啊，新闻释出会之类的，大概是这样。

希望能帮到你

公司筹备上市要重新梳理组织架构请问什么样的组织架构是合理的？

符合现代企业管理体制和方便监管层监管的就是公道的，具体来说就是像国家1样，要有最高权利机构、最高决策机构、最高监督机构等等，其他的就根据公司自己情况设计部门了。最高权利机构就是股东南大学会，最高决策机构就是董事会，最高监督机构就是监事会，董事会下面还要有4个专门的辅助机构：审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会和战略委员会，最重要的是准备上市还要专门设个董事会秘书，然后在董事会下面就是总经理，总经理再往下设就是各个副总经理、财务总监等，再往下就是各个副总和财务总监所管的部门了。网上能找著好多上市公司的组织结构图，实在找不着就到巨潮资讯网上找上市公司的年报或审计报告看，每家上面都显示的有组织结构图的。希望能帮到你。 检视原帖>>

物流公司的组织架构是什么？

第一章物流组织结构物流供应链定义：* 一项战略概念，它包含对从供应商到顾客依次进行的活动的了解和管理，这些活动将使生产供应渠道增值。物流组织的演进

组织变革的需要 在过去的二三十年中，企业的物流管理已变得日益重要和复杂化，今后其战略重要性将进一步加强。

尽管众多因素加深了公司对物流流程的重视，对物流问题的意识与关注并不能自动转变为物流活动的有效性和高效性。

物流组织的演进

组织变革的需要（续） 公司为完成其战略使命而不断寻求新的途径，而物流领域则为其发展提供了重要机遇。

当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要虚拟化。

不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、以拉动为导向的物流响应性活动等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。

物流组织的演进

组织变革的需要（续） 当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要虚拟化。

包括不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、拉动式的物流响应性等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。

物流组织的演进

组织变革的需要（续） 物流组织能提供有效且高效的服务，而这一点对那些希望在今后成为首选供应商或形成战略连盟而激烈竞争的企业来说极为重要。

物流组织的演进

物流的发展 物流始于20世纪60年代，正从分散逐步走向一体化。

在2000年，对物流的普遍关注在于总体的整合。

整合的物流管理和整合的供应链管理将是当前关注的最直接的焦点。

物流组织的演进

物流的发展（续） 传统的物流活动分散在整个组织内部。

表1提供了传统物流的一个例子，物流活动在企业的营销部门、财务/会计部门以及制造组织中都有所有出现。

物流组织的演进

物流组织的演进

物流的发展（续） 尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的最优。

许多公司经受过所谓的功能性地窖综合症，即由于公司决策权的垂直流动而使得整个公司层次上的决策制定形成阻塞。

证券公司行研部门组织架构和人员配置一般是什么样的？

证券公司因为接受证监会监管，因此和银行、信托、基金、期货、保险公司一样，都分比较明显的前中后台。这区分，是按接触客户的远近（或者说业务角度）来区分的。

一、前台业务部门

任何公司，都有前中后台之分。证券公司因为接受证监会监管，因此和银行、信托、基金、期货、保险公司一样，都分比较明显的前中后台。这区分，是按接触客户的远近（或者说业务角度）来区分的。

先从前台说起，前台一般就是纯业务部门，给公司创造价值。

从传统意义来说，证券公司业务包括经纪业务、投资银行业务、资产管理业务、证券自营业务、投资咨询业务。大家可以从《证券法》和《证券公司监督管理条例》中看到对这些业务资格的定义。所以早期，证券公司一般都按照业务设了单独的部门，比如经纪业务总部、投资银行部、资产管理部、证券自营部、研究所等。

1）经纪业务

2）投资银行业务

3）资产管理

4）证券自营

5）谈谈研究所

6）融资融券

二、中台部门

这个每家公司区分都不同，我的理解，风险管理和合规部算中台。

因为前面说的每个业务部门，开展新业务都会过这两个部门。

1）风险管理部

2）合规

三、后台部门

说起后台，有些人就比较泄气，感觉在证券公司搞后台没啥前途。

未必如此，我先提两个，一个是清算托管部，一个是资讯科技。

对于就业来说，如果你不是高富帅，没有父辈的资源优势，如果进了证券公司，只有默默的切合你自身专业和学历，做好本职工作。公司招聘主管和人力资源主管不会过于走眼，给你安排过高或者过低的位置。至于别人能赚钱发达，自有其道理，所谓一命二运三风水四积德五读书。

餐饮管理公司的组织架构

中国企业如何制定规章制度

中国

中国

BR>劳动规章制度，雇主是要加强企业内部劳动管理的用人单位，劳动者享有劳动权利的保护和履行劳动法义务，依照法定程式，制定行为守则，并发布以书面形式。用人单位的劳动管理法规，以产生法律效力，必须满足以下要求：

之一，根据规章制度

内容必须是合法的，“中国劳动法中华人民共和国”第89条规定， ：发达的劳动法规，雇主违反法律法规的，由劳动行政部门给予警告，责令改正损害劳动者应当承担赔偿责任。其中明确要求的内容雇主的劳动法规必须是合法的。条款的用人单位非法用工管理规定不具法律效力。

两个制定的规章制度必须合法手续

程式是指劳动法律法规的制定必须符合法律规定的程式。 “最高人民法院关于审理劳动争议案件适用若干问题的解释”第19条：“用人单位依照”中国劳动法的中华人民共和国“第四条的规定，通过民主程式制定规章制度，不违反国家法律，行政法规和政策，并有工人宣传，人民法院案件依照劳动争议“，说明劳动管理法规，必须通过民主程式制定，民主程序，其中包括：内容必须与代表民主的讨论或行业的工作人员大会确定是由职工代表大会或职工大会民主讨论的形式。

三，规章制度必须予以公示，并告知

宣传的原则是有效的现代法律，法规的元素。劳动法规和规章的雇主必须是第一个宣传，公示无用人单位的劳动法规都没有对工人结合后才能生效，也没有法律的效力之前获得批准。雇主一般采用在发表的形式释出的公开档案，列印手工劳动法规的雇主，工作场所的规定。

由于用人单位在劳动规章制度，供内部使用的雇主只，不为公众所知，因此，当雇主雇用新员工，应当告知的规则和用人单位的新员工规章的内容，劳动法规的用人单位通过发行系统手册等方式，让员工知道具体内容，以确保规则和法规的实施。

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