航空公司为什么要进行数字化转型？

包含了两方面意思：

一是对于新成立的航空公司，则是在创建伊始就必须数字化建设和运营的思路，以避免和传统大型的航空公司在相同的赛道以相同的方式的进行比赛。

否则新航空公司在成本控制、市场开拓、合作方式以及运行安全方面毫无任何竞争优势，只能通过地方政府政策支撑偏安一隅，无法走向开放竞争的市场，想要避免亏损几乎毫无希望；

二是对于中大型的航空公司，由于航空业的封闭性，市场环境、IT系统高度同质，除去仅有的航线网络差异之外，几乎没有特别的个性差异，并且在主要环境因素都取决于外界的情况，可以创新的条件实际非常有限。

这都决定了必须要通过重新整合资源、重新定义角色、重新梳理流程来实现。而现实情况，几十年来依赖的资源、角色和流程都是固化现有IT系统中，不打破现有系统的束缚几乎无法有效实现大规模的创新，就连“微创新”也是举步维艰的。

那么什么样的航空公司需要数字化转型

简单说什么样的航空公司都需要数字化转型。

如果这个产业的新进入者带着互联网科技的优势来进行竞争，并且头部大企业开始通过数字化提高竞争效率的时候，从效率上不转型的企业可能就会处于巨大的劣势。

所以形势逼迫了所有的市场参与者都必须在提高效率，降低成本的道路上寻求新的突破，而不能在原地踏步故步自封而被市场淘汰。

从经营的角度，从全流程的数字化监控可以有效降低成本的无谓消耗；

对于材料库存的提高数字化管理水平也能有效降低提前采购和库存带来的资金压力；

对于生产运行过程中产生的数据及时收集分析也可以及时有效地调整业务流程；

这每一项进步都将给企业带来巨大的竞争优势。而坐等竞争对手优化流程，节约成本，释放资金压力而毫无作为的企业在竞争中一定会一败涂地。

，接地载荷大，在以前通常被称为“重着陆”，就是飞机着陆接地时感觉过重。早期主要根据飞行员的报告，然而随着飞机监控新技术的应用，“重着陆”逐渐被量化，通过结合两个数据标准——载荷和接地前下降率。两个数据相结合，来界定是否重着陆。接地载荷大的主要原因是飞机接地时加速度过大，但促成其发生的因素却多种多样。作为飞行员，就需要了解容易促成接地载荷大的各种“因素”。民航上下游各企业都面临着巨大的经营压力。进入2022年，由于多重因素叠加，民航整体行业经营情况更加堪忧，航空企业债务压力陡增，航班执行率骤降，航空客、货流与企业营收额大幅萎缩。面对行业变局，九元航空深刻思考自身低成本航空的核心竞争力，以提升企业效率为目标，不断创新各类业务管理模式，构建了一套以安全促运行，以运行促经营，以经营促发展的低成本航空核心能力治理体系，推动企业整体经营管理效能提升，聚焦企业能力治理，助力企业发展。

一、认清形势，提升企业能力应对变局

九元航空是一家新型的低成本航空公司，企业规模小、团队新、底子薄。要想有效应对环境变化，提升经营效益，必须将安全、运行、服务等基础打牢，将其与市场经营视为一个环环相扣的整体来抓，通过综合提升企业能力这一“内功”让自身有效应对市场环境变化，从而全面提高经营水平。

一是明确效率是企业能力的核心。对九元航空来说，提升企业的经营效益首先是从企业治理层面明确能力建设这一总方针，并将效率视为能力建设工作的核心目标，通过能力体系建设方案指导安全、运行、经营和企业发展工作。在具体业务方面，自2019年起，九元航空就开始逐步将能力体系建设工作细分为安全运行、产品经营、稳健发展等子模块，形成以安全能力为基础，运行、服务、成本、收益、发展等业务能力环环相扣、逐步递进的工作思路，以期实现机队安全运行效率和市场变化应对效率的双促进与双提升。

二是坚持创新是能力建设的保障。为了让各项业务能力有机配合，提升企业综合运营效率，九元航空在各个传统业务模块中积极开展变革创新，通过借鉴ISO质量管理与APQC流程管理的思路方法巩固了一线岗位履职能力，提升了各级管理人员绩效水平，打通了企业内部组织协同障碍，让安全、运行、经营等传统模块化的业务高效衔接。同时为了持续推动业务创新，九元航空还不断优化内部创新激励机制，坚持举办低成本创新论坛，鼓励员工提出业务改进方法并及时应用，通过优化创新氛围进一步支持企业能力建设。

三是健全机制是能力提升的抓手。效率目标的实现需要高度协同的管理机制支撑。九元航空从干部与组织两方面入手，一方面在管理干部队伍中积极推行认知协同，要求干部深刻理解企业效率的重要性，督促干部形成责任担当、强力执行、履职履责、协同配合的职责意识；另一方面九元航空积极推行组织协同，将组织架构视为提升效率的重要保障机制，定期评估、理顺业务流程架构与管理组织架构之间的关系，确保公司面向效率的管控模式有效，适应企业发展的各项需求。

二、强力协同，运用流程管理提升效能

以效率为目标，在能力体系建设方案的指导下，九元航空着手从战略高度建设流程管理机制，让具体业务标准化、规范化、制度化，将新业务、新技术、新方法、新模式纳入手册进行固化，形成标准文件，给出具体的 *** 作规范，制定符合企业实际情况的跨部门协同流程，明确流程场景与核查要求，匹配各流程上的具体岗位职责，建立系统性的培训机制，开发统一的流程绩效标准，匹配相应的组织架构，应用流程绩效IT系统进行管理，切实从企业能力提升的过程中优化了经营成本并强化了决策效率。

一是安全流程巩固夯实。在管理思路上，九元航空以SMS管理体系为基础，借鉴ISO和APQC管理思路不断优化监察-整改-培训-评估-完善质量文件体系的整体业务流程，制定安全管理流程绩效体系，加大力度重点解决“文实相符”和一线岗位有效履职等安全管理“最后一公里”问题。在具体方法上，公司严格按照质量管理文件体系的层级管理方法把控好安全质量标准、运行流程文件、岗位 *** 作说明、岗位能力标准和安全质量检查单之间的层级对应关系，将其中的业务流程、流程岗位要求纳入流程绩效管理系统实时监控，在每一个岗位节点上持续细化安全 *** 作守则，对不满足要求的人员及时制定专项培训课程，确保安全管理链条形成合规高效的业务闭环。

二是运行流程协同完善。在管理思路上，九元航空逐步探索高效的大运行整合管理模式，努力改善运行链条条块分割、壁垒森严的局面。在运行管理方面以运控为中心统筹飞行、签派、客舱、保卫、维修、地面保障、疫情防控、航班变动等多环节业务信息与指挥职责，促进运行业务模块整体效率的提升。在具体方法上，九元航空以日常运行流程为基础，重新梳理再造以运控为中心的统筹协同运行流程体系，针对换季、特殊天气、应急处置、疫情防控等情况设立跨部门联席决策机制，在形成完善的流程方案后纳入手册与流程绩效管理系统进行管理，开展常规化监管与培训，同时定期评估内部组织架构是否有效支持运行效率的提升。

三是服务流程寻求突破。在管理思路上，九元航空将流程管理思路应用于自身低成本航空服务管理业务中，要求各服务模块同样要以“效率”为原则，在企业总体品牌策略的指导下打造符合自身商业模式的差异化服务质量标准与服务流程，不断强化服务岗位履职能力，提升整体服务业务水平。在具体方法上，公司持续探索品牌调性与旅客服务满意度之间的融合，尝试将“便捷”的品牌理念融入旅客服务流程的各个接触点中，规范各个服务流程节点的岗位 *** 作方法，统一服务各环节的品牌形象，让带有九元品牌理念的服务流程充分同运行流程相结合。

三、及时研判，紧贴市场需求提升收益

安全、高效、流程化的运行管理体系不断强化了机队运行效率，对企业成本结构的优化起到了极大的促进作用。同时在收入增长端，九元航空积极创新市场经营统筹决策模式，尝试在经营管理方面构建以财务为中心的主、辅营产品成本收益综合决策机制，通过收入端与成本端的管理制度创新，实现利润的稳步增长。

一是成本控制水平提升。在管理思路上，九元航空坚持低成本航空的经营管理不是简单地以低价销售客票，而是要紧密结合自身低成本航空业务运行实际情况，开发符合自身特点的成本管控模型，通过高效的业财一体管理策略强化自身成本结构的核心竞争力。在具体方法上，公司尝试建立有效的成本核算模型，在模型编制过程中采用多种核算视角进行成本控制，深入挖掘各类容易被忽视的隐形成本。同时，公司通过流程绩效体系推动成本管控同实际业务相结合，激励各业务单元人员参与业务流程中成本指标的制定工作，鼓励财务人员研究制定基于流程的分摊与核算机制，制定流程绩效的成本指标，从流程管理角度鼓励全员参与成本管控工作，避免成本管控脱离一线业务成为孤立的工作项目。

二是需求把控能力加强。在管理思路上，九元航空坚信需求是市场变化的根本驱动因素，是航线开设与辅营产品开发的业务起点，是公司后续数字化营销业务转型的基础。在具体方法上，公司引导财务部门广泛参与航线经营业务，协助开展市场需求研究工作，建立多部门统筹协作的营销决策机制，形成航线部门与营销部门协商决策流程，通过充分沟通协作，共同承担好市场需求的研判职责，细分旅客类型与行为偏好，根据需求变化来精细化调整开航策略，统筹时刻资源安排和航线密度安排，根据环境变化及时调整航线连线，修正辅业经营策略。

三是产品迭代速度加快。在管理思路上，九元航空以需求为起点整合优化市场调研、开航决策、资源获取、航线调整、辅业经营、营销策略制定、公关品牌宣传等一系列业务链条，让经营业务各模块形成市场需求导向的管理机制，构建相互协同的航空产品管理制度。在具体方法上，公司根据主营与辅营产品的各自特点，按照一条航线一个产品的思路开展精细化管理，将重点聚焦在低成本航空点对点航线的市场空间挖掘上，和乘客在乘机过程的刚性需求的探索上。同时在各类产品的开发与经营方面，财务部门实时监控并反馈不同产品类别的成本与收益情况，营销部门根据反馈意见调整经营目标及产品组合，做到在准确把握市场脉搏的同时根据自身经营目标及时修正产品投放策略。

时局维艰，夙夜忧勤。作为新型低成本航空企业，九元航空不断修炼企业能力内功，坚守效率目标，持续探索业务创新方法，尝试构建统筹协同的业务体系与组织架构，取得了阶段性的效果。千里之行始于足下，在当前行业形势下，希望九元航空的初步探索为我国中小型航企提供一定的借鉴作用。

1.水平合作营销

水平合作营销指的是企业在某一特定营销活动内容上的平行合作，如两个企业在开发某一新产品上通力合作，或者在对产品的广告和促销上进行合作，或者互相为对方产品提供销售渠道等。水平合作最有可能在同行业的企业中展开。

2.垂直合作营销

垂直合作营销是企业在不同的（管理制度图书 客户服务VCD 生产管理VCD）营销活动内容上的合作。企业分别承担某一营销活动，最终组成合作优势。如丹麦的诺沃公司是生产胰岛素和酶的小企业，具有一定的生产技术优势，但是本身的销售能力却很差。为此，诺沃公司与美国的施贵宝公司合作，由施贵宝公司专门负责北美市场的销售活动，取长补短，取得了很好的效果。

3.交叉合作营销

垂直合作主要是在同一行业的企业之间进行，交叉合作却是两个企业的综合，主要在不同行业的企业之间进行。随着企业多角化战略的不断应用，这种交叉合作已越来越为企业所喜好。交叉合作又被称为全方位合作或全面合作，它在国际营销中的重要性将受到更高重视。 1.不同行业企业的联合营销

这是联合促销最常见的形式，不同行业之间不存在竞争关系，而且还可以优势互补。海尔集团下属的海尔家居集成有限公司与房产商大连万达集团结成战略联盟关系，共同推介“万达—海尔”联合品牌，在大连万达开发的住宅房地产项目上，由海尔家居提供菜单式装饰、装修集成和室内电器等配套设施，并统一冠名“万达—海尔”房，提高了住宅的品味和知名度，这种住宅比普通的全装修房更容易被白领人士接受。这种不同行业品牌的联合促销能产生名牌叠加效应，达到双赢目的。

2.同一企业不同品牌的联合营销

芭比娃娃的联合促销活动总是与时俱进，紧跟社会热点，如麦当劳芭比娃娃、哈利?波特芭比娃娃、Burberry芭比娃娃、PS2芭比娃娃。很多时尚品牌在进行品牌推广时最先想到的都是与芭比娃娃联手推出新产品，这也让美泰公司节约了大量的开发新产品的费用。正因为如此，现在收集芭比娃娃的嗜好仅次于集邮之后排名第二，收藏者从小女孩到四、五十岁的白领。芭比娃娃在全世界超过150个国家销售，全世界每秒就有3个芭比娃娃被买走，平均每个美国女孩拥有9个芭比娃娃，创造了商业奇迹。而穿上时尚新品、遍布世界各地的芭比娃娃则成为各品牌最好的模特。

3.制造商与经销商之间的联合营销

2003年5月，长虹电器股份有限公司与北京国美电器商场，翠微商厦联合举办的“世界有我更精彩”大型促销活动。活动内容包括：长虹集团公司倪润峰总裁、王凤朝执行总裁，以及营销管理本部的主要领导杨剑、罗庆海等人的现场签名售机，买精显王背头彩电送精品DVD、DAV620数字家庭影院，以及现场专家讲解等。这种方式利用了产、销合作各方固有的高度一致的利益关系，在促销这一环节上很容易达成共识，进而联合采取行动。

4.同行企业之间的联合营销

俗话说“同行是冤家”，但同行之间并不是没有合作的余地。由一家企业单独举办产品看样订货会，很难吸引较多客商；而多家同行企业联合起来，共同展示各自的产品，才能吸引较多客商前来看样订货。同行企业也需要互相利用，借重对方，达到双赢目的。在目前同行企业众多的情况下，这也是一条提高本企业竞争力的重要途径。 先来看合作营销的优点具体体现在哪里：

1.巩固已有的市场地位，增强企业的竞争实力

美国三大汽车公司当年就通过与日本和韩国的企业合作来提高市场占有率。三大汽车公司分别以定牌生产的方式，购进日本和韩国的小轿车在美国市场销售，以满足一部分消费者的需求。而英特尔与微软之间构建的“Win－tel”联盟，给竞争者设置了一道难以逾越的屏障，从而保证了双方的竞争优势。

2.进入新市场

企业要想进入到一个国际新市场，不仅需要巨额的投资，还要遇到很多意想不到的非关税壁垒的限制。企业通过与当地企业的合作可以开辟出一条进入新市场的捷径，而多家企业联手开拓新市场也可以规避很多风险。法国酸奶制造商Danone和加拿大冷冻食品公司McCain公司合作进军南非的酸奶市场，成功的挑战了Irvin和Johnson这样的当地大品牌。

3.有助于多元化战略的展开

略要求企业有意识的向新的领域进军。但是，新的领域对企业来说是一个陌生的地带，要承担很大的市场风险，通过合作营销就能减少这样的市场风险。20世纪80年代初，韩国现代与三菱和克莱斯勒，大宇与通用汽车等分别建立了多种形式的合作营销，使韩国在短短十多年间，一跃成为世界的主要汽车生产和出口国之一。

4.减少无益的竞争

同一行业的企业在激烈的竞争中往往会产生负效应，从而增加企业的生产成本。进行合作营销能避免这种情况的产生，合作营销的趋势在航空运输业中最为明显。据美国《航空指南》杂志报道，至2001年底，以寰宇一家（OneWorld）和星空联盟（Star Alliance）为代表的航空公司联盟已经覆盖了全球超过40%的空中客运市场，不超过10年，航空公司联盟对市场的占有率将达到75%。美国航空协会的一份报告表明，因加入“星空联盟”，美联航1998年的营业收入增加了两亿多美元，约相当于该公司当年营业额的1.5%，同时还省下了2000万美元开支。2002年，所有OneWorld成员预计能从代码共享、机场设施共享、航线合作中节省高达10亿美元的开支。

除了优点,合作营销的弊处也不容忽视，这些缺点主要包括：

1.联合各方所承担的费用难以商定，利益冲突较难摆平，相互关系较难处理。

2.营销活动的时间、地点、内容和方式较难统一，各方都希望选取对自己最有利的活动时间、地点、内容和方式。

3.营销活动开始后，各方为了把顾客吸引到自己周围，或提高自己产品的销量，有可能互相拆台，使合作伙伴成为竞争对手。

4.在联合营销活动中，要突出本企业或本企业产品的特色，有一定困难。 1.合作方应互利互惠

互利互惠是联合营销最基本的原则，只有合作各方都能得到好处，联合营销才能顺利进行。1998年10月至11月，桂格麦片公司为其营养麦片在上海联华超市推出超值装(卖600克附送150克)，消费者还可以得到联华超市5元面值的折价券1张。这一营销活动不但促销了桂格麦片，也促销了华联超市的其他商品，双方都能得到好处，自然会协力同心。

2.合作各方的目标市场要相同或相近

联合各方要有基本一致的目标消费群体，才容易收到理想效果:美宝莲”润唇膏的折价券，是夹在“博士伦”隐形眼镜向其会员寄发的通讯册中发送的。这种联合营销之所以可行，是因为这两种产品有共同的目标消费群体，都是年轻女性.嘉龙”牌食用油和“家乐”牌调味粉联合营销的内容是：顾客买一壶油和一组调味粉，就可以减价3.5元。这两种产品的目标消费者一致，销售渠道一致，甚至可以放在一个货架上推广，因此效果较好

3.联合各方优势互补

2000年，可口可乐与北京大家宝薯片共同举办了“绝妙搭配好滋味”促销活动。生产大家宝薯片的北京兴运实业有限公司董事长助理焦可小姐认为，可口可乐是微甜的软饮料，大家宝是微咸的休闲食品，这种搭配可以在口感上相互调剂，甜咸适宜，这就是双方合作的基础。也就是说，产品间、企业间的优势互补，也是联合促销的一个基本原则。

4.联合各方的形象要一致

选择联合对象还要考虑对方市场形象的问题。企业树立自己的市场形象并不容易，一旦选择合作伙伴不当，有可能损害甚至破坏自己的市场形象，得不偿失。有的企业定位于高档商品市场，有的企业定位于低档商品市场，这样的联合就有可能损害自己的形象。特别是与一个品牌形象不佳的企业合作营销，还有可能破坏自己的企业形象和品牌形象。

5.强强联手的原则

合作营销最好是知名企业、知名品牌之间的强强联合。如果是强弱联合或弱弱联合，这种联合有可能起反作用。1998年，柯达胶卷与可口可乐推出了“巨星联手、精彩连环送”的促销活动：消费者购买6罐装的可口可乐，可获赠1张“柯达免费冲卷，免费享受冲1卷胶卷的优惠”；反过来，消费者“在柯达快速彩色连锁店冲印整卷胶卷，即可送可口可乐一罐”。这一活动双方都是名牌企业、名牌产品，当然对消费者有很大吸引力。 1.签订完善的联合营销协议书或合同书，是联合促销成功最基本的前提。

2.联合营销成败的关键是选准合作对象。如果有一方的产品不能被消费者接受，就会影响其他各方产品的销售；只要有一方企业形象或品牌形象不佳，就会影响其他各方的企业形象或品牌形象；营销中如果有一方损人利己，就会破坏合作效果。

3.联合营销比较适合销售价位较低的商品。像可口可乐与大家宝薯片的“绝妙搭配好滋味”促销活动，风靡了2000年整个夏季。对于商品房、轿车等高档商品，人们的购买行为极其谨慎，简单的捆绑销售效果一般不理想。例如在“国贸2000年北京秋季房地产展示交易会”上，一汽——大众捷达推出了“给新家安个车轮一一‘车+房’分期消费新生活活动”，结果是看的多，买的少，并没有真正推动轿车和商品房的销售。

4.联合营销中很难做到利害关系完全均等，能否调节好各方合作关系，也是决定成败的一个关键。 我们以对一个联合营销典型案例的介绍来结束本章内容，这就是美国马克威尔牌咖啡与日本面包公司的联合营销：60年代中期，美国的马克威尔牌咖啡在日本先后进行了3次大规模的样品派送，共送出咖啡样品1800万份，派送办法是把咖啡样品封在一斤装的面包包装内。

第一次派送时间是1965年3月～5月。马克威尔牌咖啡的生产厂家与日本第一屋制面包公司合作，把咖啡样品夹在1斤装的面包包装内，送出了200万份样品，范围遍及日本全国。结果面包销量和咖啡销量都有惊人的增长，使得日本其他面包公司纷纷要求参加派送。

第二次派送时间是1965年10月～1966年1月，共4个月。马克威尔牌咖啡的生产厂商与日本7个地区的7家面包公司合作，其中6家面包公司是：东京第一屋制面包公司、大阪的神户屋制面包公司、名古屋的敷岛屋制面包公司、福岗的粮友屋制面包公司、仙台的虎屋制面包公司、札幌的罗巴面包公司，7个地区共送出样品600万份。

第三次派送是在1966年秋季。除第二次派送样品的7家面包公司外，新增加了静岗地区的惠比寿制面包公司、新泻地区的郁金香食品公司、福井地区的富士面包工业公司。10个地区的10家面包公司共送出样品1000万份。

这一系列合作营销取得了巨大的成功，具体表现在：

1.马克威尔牌咖啡销量猛烈上升，过去不卖咖啡的面包店都开始代销该产品，并把这种咖啡陈列在主要的、正面的货架上。

2.面包店因销售附带了咖啡样品的面包，生意特别好。

3.面包工厂的业务量因此增加了35%，派送结束后，这种业务量仍持续了较久。

4.消费者品尝样品后，才知道马克威尔牌咖啡是最好的，从此改变了消费习惯，认牌购买马克威尔牌咖啡。

这次合作营销之所以获得成功，主要原因是：

1.咖啡和面包有共同的目标消费者。一般来说，以面包为主食的人，绝大多数有喝咖啡的习惯，所以选择面包作派送咖啡样品的载体，非常合适。

2.合作双方互惠互利。附送咖啡增加了面包销量，选择面包派送能准确瞄准咖啡的目标消费者，双方有共同利益，当然一拍即合，同心协力。

3.这一联合营销降低了各方的费用，收到了更好的效果。

4.面包和咖啡搭配得当，符合人们的饮食习惯，从而能吸引更多消费者。

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