设备管理流程包括哪些内容

第一，设备使用流程：

1、设备技术性能和允许的极限参数，如最大负荷、压力、温度、电压、电流等；

2、设备交接使用的规定，两班或三班连续运转的设备，岗位人员交接班时必须对设备运行状况进行交接，内容包括：设备运转的异常情况，原有缺陷变化，运行参数的变化，故障及处理情况等；

3、 *** 作设备的步骤，包括 *** 作前的准备工作和 *** 作顺序；

4、紧急情况处理的规定；

5、设备使用中的安全注意事项，非本岗位 *** 作人员未经批准不得 *** 作本机，任何人不得随意拆掉或放宽安全保护装置等；

6、设备运行中故障的排除。

第二，设备维护流程：

1、设备传动示意图和电气原理图；

2、设备润滑“五定”图表和要求；

3、定时清扫的规定；

4、设备使用过程中的各项检查要求，包括路线、部位、内容、标准状况参数、周期、检查人等；

5、运行中常见故障的排除方法；

6、设备主要易损件的报废标准；

7、安全注意事项。

一、程序

首先，风险管理必须识别风险。风险识别是确定何种风险可能会对企业产生影响，最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成损失的程度。

其次，风险管理要着眼于风险控制，公司通常采用积极的措施来控制风险。通过降低其损失发生的概率，缩小其损失程度来达到控制目的。控制风险的最有效方法就是制定切实可行的应急方案，编制多个备选的方案，最大限度地对企业所面临的风险做好充分的准备。当风险发生后，按照预先的方案实施，可将损失控制在最低限度。

再次，风险管理要学会规避风险。在既定目标不变的情况下，改变方案的实施路径，从根本上消除特定的风险因素。例如设立现代激励机制、培训方案、做好人才备份工作等等，可以降低知识员工流失的风险。

二、内容

风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。

扩展资料

生产安全风险管理的一般原则包括：

险管理应当采用一个具有结构化的方法，它包括风险评价、风险管理选择评估、执行管理决定、以及监控和审查。在某些情况下，并不是所有这些方面都必须包括在风险管理活动当中。

在风险管理决策中应当首先考虑保护人身安全与健康。对风险的可接受水平应主要根据对人身安全预健康的考虑决定，同时应避免风险水平上随意性的和不合理的差别。

在某些风险管理情况下，尤其是决定将采取的措施时，应适当考虑其它因素（如经济费用、效益、技术可行性和社会习俗）。这些考虑不应是随意性的，而应当保持清楚和明确。

风险管理的决策和执行应当透明。风险管理应当包含风险管理过程（包括决策）所有方面的鉴定和系统文件，从而保证决策和执行的理由对所有有关团体是透明的。

风险评估政策的决定应当作为一个特殊的组成部分包括在风险管理中。风险评估政策是为价值判断和政策选择制定准则，这些准则将在风险评估的特定决定点上应用。

因此最好在风险评估之前，与风险评估人员共同制定。从某种意义上讲，决定风险评估政策往往成为进行风险分析实际工作的第一步。

风险管理应当通过保持风险管理和风险评估二者功能的分离，确保风险评估过程的科学完整性，减少风险评估和风险管理之间的利益冲突。但是应当认识到，风险分析是一个循环反复的过程，风险管理人员和风险评估人员之间的相互作用在实际应用中是至关重要的。

风险管理决策应当考虑风险评估结果的不确定性。如有可能，风险的估计应包括将不确定性量化，并且以易于理解的形式提交给风险管理人员，以便他们在决策时能充分考虑不确定性的范围。

参考资料来源：百度百科-风险管理

导语： 管理有其科学性的一面，也就是管理工作有一定的规律性、逻辑性，我们可以通过对已知事务规律、逻辑的分析，预判、干预将要进行的事件。管理者应当遵循妥当的管理流程、特定的管理程序开展管理。省略管理的过程与步骤，都将可能造成管理工作的障碍、难以取得成效。

    管理者首先要制定切实可行的 计划 ，澄清为什么做，做什么，怎么做的问题，明确目的、目标，及达成的行动步骤，遵照计划执行，留意工作的状况，如发现缺失或者偏差，采取干预。

管理者为达成工作的目的目标需要下属协助和参与，因此管理者也要和下属一起为下属制定工作计划，并给予下属妥当的 命令 ，使得部署能将目标、计划当做自己的任务，自动自发的积极推动并完成。

在下属完成工作的过程中，管理者要给予适当的关注，对照计划的进行评估、检讨、适时的纠正、干预，进行妥当 控制 。确保部署的执行与确定的计划、基准保持一致。

在计划、命令、控制的各个环节，管理者要依据公司的方针、目标、工作基准等在部门间、部署间，保持密切的 协调 。使得流程顺利展开，目标顺利达成。这些过程并非独立，而是彼此关联，相互制约。所以管理工作才会变得复杂。管理工作者如果不能切实执行管理的程序，看不清管理程序的全貌，又不注重局部应用，很可能让管理工作变得难上加难，空耗费心力，无以成效。

一、计划：

组织常常显现出混乱，部署不知道做什么，为什么做，做到什么程度，管理者也缺乏管理的参照和基准，管理者过于主观随意的开展工作，想到哪做到哪，这些都是缺乏计划的典型症状。（工作常常做不到位，是因为我们对现在了解不够，不知道当下的问题和状况，不能为未来做好准备和寻找资源，另外是对未来考虑不周，不能预料在事件进行过程中出现的问题，以至于问题出现后，不能及时处理或者提前处理，导致成效不高，计划的本质是为了目标的实现而创造条件和准备资源）

如组织工作缺乏计划性：

组织工作没有明确的方向，缺乏牵引，造成效率降低；

缺乏共同的方向，部署协同性降低，组织力变弱

工作开展无序，陷入混乱

员工不知道工作任务，人力浪费

不能有序协调，出现事项重复，造成资源浪费，

事项考虑不周，出现延误，影响工作进程

等等

计划的定义： 为达成将来之目的及目标，而设定：手段、方法、日程安排及责任人。也可以当做现在就构想未来问题的解决对策。管理者为确保当下工作的有条不紊及未来工作有序开展必须制定计划。

如何制定计划：MTP中把计划制定分为四个步骤

第一步：使目的、目标明确。（我们不是缺乏计划，而是缺乏计划前的行动——进一步明确为什么计划目的是什么、掌握事实、针对事实思考）

制定计划的第一步，首先要问自己，为什么要制定计划，要达成什么成果；也就是目的、目标要清晰明确。清晰的 目的、目标，才能发挥它的牵引作用；这就好比，我们只有知道要去到哪里；才能规划出发的路径。

现实情况中某个目的、目标中又包含若干个不同阶段，或者不同维度的目的与目标，这就要求我们既要对最终的目的目标明确，又有对分解出来的目的、目标明确。

我们要思考：现在的目的、目标是什么，最终的目的、目标是什么，阶段性的目的、目标是什么。

第二步：掌握事实；

掌握事实，也叫了解现状，就是对影响目的、目标达成的因素进行罗列。

从现实情况来看，影响事情结果的因素，无外乎人、物、时间、场地、方法、费用等方面。

可以借用鱼骨图确保信息整理的完整性

人人的知识、技能、态度，除了人的硬性条件需要了解外，人的软性条件心理状况也需要了解

物设备、机械、物料、工具、用具

时间周期、时限、期限、起止时间

场地何地、区域、范围

资金预算、成本

方法实施的方法、控制的手段

掌握事实除开方法层面，还需要一种精神，实事求是，务实求真，不畏艰难的精神，坐在办公室里，吹着空调、喝着茶水、布置任务、听取报告，这样做管理相对来说是容易的，但真的要走到实际的工作情景中，面对现场的噪音、油污，甚至高温，粉尘和伤害，去观察现象，收集信息，查找数据、寻找证据，这个是需要一种精神的，我曾亲见一个年销售收入几百亿的公司CEO，虽然已年近花甲，但仍在接近50度高温的厂房里，趴在满是油污的机器旁，查看机器的运转状态，这是一种精神，我曾听说一个财务管理人员，为了能有效控制物流车队的油耗，深入车队的日常，跟车作业数十天，只为观察货车的实际油量消耗，这中间的各种滋味不必详细赘述，但都说明一点，掌握事实，是需要一定精神的，实事求是，求真务实，不畏艰难。

第三步：针对事实思考

事实罗列之后，针对事实要充分的分析：

1分析事实当中的现象，找出因果关系，挖掘潜在的问题（现在的没显现出来的问题）

2分析事实的相互影响、依存关系，发现事实当中的事实，让没有发现的事实显现

3 用归纳法对事实进行归纳，提炼出共性的原理、原则；

4 通过原理原则在事实中的应用，推演事件的发展，预测在未来可能出现的问题

第四步：制定行动计划或者方案

1根据事实，充分发挥成员的智慧，共同制定行动计划；

2 对现存问题，考虑对策；

3对未来可能发生问题，考虑预案，并做好进度的检查、监控，根据事情的发展情况，适时采取对策。

第五步：选择计划（决策）

1考虑是否与企业伦理（使命、愿景、价值观、经营宗旨）保持一致

2考虑计划的经济性、安全性、容易性、

3特别考虑计划对相关人员的影响。

管理者的时间管理：

无论管理者本人亦或者部署，计划的执行都有赖于对时间的控制，管理者应该掌握时间管理的原则，提升计划工作的效率

1事项分类，决定优先级处理工作；用有限的时间完成高价值工作。

2 将工作内容标准化，交给他人完成。

3授权，让部署分担。

4 制定预定执行项目表，执行后，做确认。

5 改进工作方法，缩短工作时间。提高时间利用率。

若管理者能确实制定清晰的工作计划，则对管理者的责任是进一步的明确，再则在计划的制定过程中，无论是管理者与上司探讨还是与部署协商，都可以促进上下级信赖关系的巩固与强化

二、命令：

无论计划如何周详，倘若没有执行，计划仍然是空想和一纸空文，没有实际成效。计划的执行有赖于妥当的命令，（此命令不同于简单的指示或强制行使某种权利），该种命令应该能带动组织整体的动能，能激发部署的意愿、提升部署的责任感、使命感；进而使部署自主、自发的开展任务执行。

利用职务赋予的权利或职场的权威让部署表层服从是较容易的事情，但要让部署真正的理解、接受，则需要涉及人的精神、感情层面，需要鼓舞人的精神和实现部署感情的认同，这不是件容易的事情，但这才是命令的根本。

命令由两个部分组织工作分配和任务下达，是指管理者的意图让部署理解和接受，并且有意愿积极去行动。

工作分配即将任务与人尽可能实现完美契合匹配（人职匹配、适才适所），使得人所具备的条件能符合任务执行开展的要求，并且在任务分配的时候，还要考虑这个事情对组织整体的影响，对其他人的影响，对任务接受人的影响。顾工作分配三要素为部署具体的条件、工作要求的条件、组织中的其他要素

部署具备的条件： 部署成员所具备的知识、技能（能做什么会做什么）、态度（心理准备）、个人情形（工作量）

工作要求的条件： 执行该工作需要具备的知识、技能、投入工作的态度等

组织中的其他因素： 组织现状资源准备情况，职务的相互关系、工作的分配尽量做到均衡，能让整体的动能发挥，而不是影响其他成员的积极性

工作分配的理想目标是适才适所、人职匹配

注意： 适才适所、人职匹配与职场内的和谐未必成正比，组织中只要有人的存在就会有嫉妒、不公平、等感情之类的问题出现；管理者必须承担风险，有时需牺牲局部的感受而提高组织整体的业务执行能力；为了培养新人，在将任务分配时，还必须考虑失败的风险，但从培养人，提升组织整体业务能力来讲，是必须的。还有些情况下，也必须将难度的事项分配给部署，给予其挑战的机会，促进其成长。

任务下达

任务下达的本意是让部署理解管理者的意图，并乐意展开行动，但现实中却常常事与愿违，任务下达无法启到应有的作用，无外乎如下状况：

不是管理者本人的意图，管理者以转述的口吻下达命令，让下属感觉在逃避责任，命令变化过快、命令不具体，难以理解，命令的内容不可以接受；感觉在强压的命令；欺骗、欺瞒、管理者本身敷衍的命令让部署对命令本身没有信心。

良好的命令应满足三个要点：管理者本人的意图、能让部署正确理解、能唤起部署的执行意愿

A 、管理者本人的意图： 命令下达前，管理者本人要对命令本身非常清晰，要用负责任的态度下达命令并展现出对命令的信心、和认真对待的态度，不应让部署感觉到你对命令的不清晰，不负责、迷惘等负面作用。

B 、让部署正确理解： 理性表述，使用部署接受的语气，依据5W1H的原则，使其对命令的目的、内容、执行地点、执行时间、合作对象、工作方法有详细的了解；重要的命令让部署复述并谈谈开展思路

C 、唤起部署的执行意愿： 在不同的情景中，使用不同的命令形式，调动员工的意愿。

1 指令：情况特殊、紧急，必须严格管制时；管理者承担指令内容的一切责任

例如：王秘书，请帮我复印这个宣传册两份。

2 委托：给予部署/成员若干自由裁量的余地，部署也要对指令内容承担相应的责任。

例如：请按这个格式拟定一个培训方案。

3 征询：使对方产生强烈的意愿、培育对方、强化对方责任感管理者与部署站在同一立场上。

例如：王经理，我认为下个月应该组织一次客户答谢会，你以为如何呢。

4 暗示：对能力强和一贯积极做事的员工，采取暗示的方式可激发其工作的意愿与提升工作能力

例如：如果我们早上能早到10分钟，提前规划一下今天的工作安排，好像工作的效率可以更高。

5 征求：分配不能勉强的工作、超出应有职责、职务范围的工作、包含有令人不适或具有危险性的工作时，与平时状况不一样的工作时；管理者需要承担一切责任，甚至率先垂范

例如：客户等着要货，晚上谁愿意加班帮个忙赶赶工。

三、控制

命令或任务的执行，常常会出现与计划、预期的偏差，为了确保目标的达成，透过基准与实际绩效的比较、分析，找到问题、原因，采取措施。这就是控制。

组织中的控制形式很多，也很常见，通过图表记录数据或者呈现差异，对工作内容进行分析，管理者与部署之间通过短信、字条等方式沟通，明确基准的文件传阅皆是控制的方法。

一个完整的控制过程，包括三个步骤

1观察、测试：通过调查、观察、测试、会议、报告等形式，掌握任务执行的相关事实，此阶段需要敏感的问题意识和敏锐的观察能力

2比较检讨、评估：将获取的实际情况（实际业绩）与工作计划、工作要求、基准对比分析，找出差距、差异；发现问题、查找真因

3修正、指导：修正错误，辅导下属；采取措施排除影响目标达成，偏离基准的阻碍

控制是为了达成目标而采取的援助活动，因此不能有妨碍达成目的、目标的控制不当或控制不足。

控制不足或过度的影响：

违法规则、工作推进延迟、出现安全质量事故、工作效率下降等等

控制过度的影响：部署的自主性、积极性会减少、意见申述或提案、信息等会减少、团队工作氛围会显得压抑、形式主义、会隐藏错误、部署的依赖感会出现等

造成控制不足或过度的原因：

管理者本身信心不足、焦躁不安、工作投入程度不够、不敏感、不留意观察；心胸狭窄、格局太小、观念不正确，对部署采取高压或者放任不管的方式、计划不充分、对基准了解不够、命令不彻底、指导不足、控制用具的使用过多或过少

权利的放任与权力的限制等等都可能造成控制不足或者过度

如何获知控制的过度或者不足

通过观察部署的工作士气高低、职场的氛围沉闷与活跃、投入经营资源的平衡和浪费，工作中发生勉强、不均匀、浪费等事件，工作无法确保正确、迅速、安全、轻松、高效的完成这些时候都是控制不当造成的。

报告 是管理者借部署去掌握事实的用具，是控制的第一步；但部署的报告常常会 让管理者不满意，诸如 报告的时机滞后或者不报告 、 报告者漏掉管理者需要的信息事项 、 报告不简洁，条例不清晰，重点不聚焦 、 报告不客观，员工的主观意识过强，造成信息误判和丢失

部署报告所呈现出来的态度和行为，主要是受管理者管理态度和行为的影响：

比如上司不明缘由的斥责，容易引起部署的自我防御、虚荣心、自我辩解，可能导致部署在报告的时候，隐瞒事实或者不报告，上司没有呈现出真心听取的态度，部署的报告可能就会流于形式，因报告信息失真不能实现管理者预期目的等等，总之管理者应该谨慎对待部署报告，呈现正确的态度

管理者在接受成员报告时，首先要从认知上，报告时为了获取信息掌握事实的根本性目的；要表现出认真诚恳，用心倾听的态度、不要先入为主、不要带有感情色彩的判断、分析，轻易下结论、对于重大事故的报告，冷静倾听、先解决问题，再追求责任，及启发教育部署、肯定部署的报告行为，培养主动报告的习惯，为了让部署有一种正确的报告态度和行为，管理者需告知部署报告的逻辑与基准：比如说按结论-理由-经过-所见的顺序报告报告的内容；引导部署聚焦问题，澄清问题；区分事实与意见。

命令和报告，是管理者与部署接触的好机会，是培育部署，确立职场规范的重要时机，也是管理者与部署相互了解，建立信赖关系的重要手段。

四、协调

若按理想的情形，事前有计划，并妥当的命令，再加以有效的控制，目标应该理由当然能完成，但实质上管理者在计划、命令、控制以为，还有大量的工作在做，这种类型的工作就是协调。

协调就是管理者为了完成某一工作任务，对特定的问题或需要共通的状况，与有关人员进行联系，互相沟通、交换意见；以此确保职场关系的和谐和利益的平衡。协调不仅包括目标和现状的拥有，还包含问题意识的启发与职务意识的强化、士气的激励等。 通过协调，使组织的经营富有d性及机动性。

并非要等到有了结果或问题产生以后才去进行协调，而是要致力于使问题不致产生，事先于适当时机对适当对象来进行协调。为此，除了对部属明示方针及构想，以求现状共有之外，尚须对职场的问题等，平时就充分交换意见。

计划之前协调，可确保各项计划的有序衔接，保障有序开展，不至于形成混乱；计划之前通过对实际情况的摸底，可以让制定的计划更符合实际，提升计划的可执行性；通过共通计划，可以在计划的理解和执行上得到相关者的支持；弥补计划制定的不足之处。在执行计划的时候进行协调，可促进对计划的理解，保障按计划执行，不误解、不偏离，及时纠正；可促进部署之间协同。

协调的目的：

整理各方不同的认识，形成共识的基础；

相关人员对目标、现状、工作职责、责任等进行沟通确认；

确保相关人员在心理上有预先的准备，不至于引发不满和矛盾；

确保对管理对象、经营资源的整合，不浪费；

确保工作的开展方向一致。

内部协调必须要顾及上级、部署、同级各方需感受、利益；

向上协调：能进一步得到上司的指示、得到最终决策信息，可以得到上级资源上的支持和方法上的指导，接受上司的命令，向上司汇报和提供相关信息，这些都是涉及达成目标，呈达行动意愿、表明工作意图，是协调的绝佳机会。

向下协调：与部署达成共识，获得部署的支持、可以对部署进行工作的指导；可以增加部署对工作的重视程度

与其他部门协调：促成理解，形成一致，确保利益平衡和关系融洽

协调的途径：按组织流程、组织命令的层级，原则上对等协调，内部协调先与外部协调，事前协调

协调的方法： 协调常常采用对话或会议的方式进行；协调的效果取决于说的恰当、说的清楚；听的完整、理解正确。

协调的种类：

强制： 一方所言、所想皆看做正确，另一方则顺从。如此一来，一方满意，另一方可能大不满意。

妥协： 双方互让，或许会有些许不满，但达到和解。双方各满意一部分。

整合： 双方同意采用两者都满意的第三方案，以双方更高层次（双方所在组织系统的最高层次）的目标看待两者的各自的目标，向更高目标看齐（牺牲短期、局部成全长期整体利益）以达到满意。

员工健康管理程序

1 目的

为保护公司员工的健康，预防和消除职业病危害，确保职业活动符合卫生部令23号《职业健康监护管理办法》要求，特制定本程序。

2 范围

适用于公司职业健康管理的全过程。

3 职责

31 总经理是公司职业健康管理的第一责任人。

32 管理者代表是公司职业健康管理的直接责任人，具体负责领导职业健康管理工作。

33 技术安全处是公司职业健康管理工作的归口单位。

34 公司工会负责监督公司职业健康管理的全过程。

35 各单位负责本单位职业健康的日常管理工作，为员工创造良好的工作环境。

36 财务处负责保障职业健康管理所需资金的投入。

4 工作程序

41 职业健康管理

411 人事劳资处对新进厂员工进行体检并保存相关体检挡案。从事有毒有害作业的公司员工(含民工、临时工)在与公司解除劳动关系时，人事劳资处应对其进行健康体检，并保存相关体检档案。在健康检查中发现问题的，由技术安全处组织进行职业病鉴定。

412 技术安全处根据国家规定，每两年对从事有毒有害作业的人员进行体检并保存相关体检挡案。

413 有毒有害作业场所所在单位应按《使用有毒物品作业场所劳动保护条例》有关规定，定期组织对职业卫生防护设施运行情况进行检查。加强个人防护用品使用监管，确保设备正常运转，任何人不得擅自拆除或者停止使用。

414 职业卫生的日常管理工作，由各单位按照《中华人民共和国职业病防治法》严格执行。

42 劳动防护用品

各单位必须为员工提供符合国家职业卫生标准的劳动防护用品，具体执行《劳动防护用品管理程序》

43 员工健康培训和教育

431 各单位依据本单位实际情况制定年度员工职业健康培训计划并报人事劳资处，由人事劳资处负责组织实施，具体执行《培训管理程序》。

432 团委、人事劳资处、工会、宣传部应充分利用报纸、板报、宣传材料、闭录电视等传播媒体，开展宣传教育活动。

44 健康监护

441 女职工的健康监护，按照《女职工保护管理程序》中的相应条款执行。

442 人事劳资处按照《特种作业人员管理程序》中的相应条款执行特种作业人员体检。

443 各单位按照公司员工体检计划，具体负责组织实施员工体检工作。

45 监督检查

451 各级工会监督职能包括：

4511各单位组织员工受检情况，职业病患者和职业禁忌症员工的调离安排。

4512 是否按照国家有关规定的项目和周期进行体检。

4513 是否按照国家有关规定对新入厂员工进行就业前体检。

4514 各单位是否落实本单位员工健康管理工作计划、规划的实施。

452 技术安全处对公司所属各单位员工职业健康管理综合情况进行监督检查，对检查中发现的不合格问题，以《隐患整改通知单》的形式书面通知各单位，令其限期整改。监督检查的主要内容包括：

a) 职业卫生防护设施运行及管理;

b) 有毒有害作业场所管理;

c) 劳动防护用品配备及发放;

d) 职业健康教育;

e) 职工健康监护;

46 技术安全处负责保管体检单位出具的有毒有害人员《健康检查表》。

47 监督检查过程中，各单位对下列人员应做调离安排并调配力所能及的岗位。

471 有毒有害作业员工职业禁忌者。

472特种作业员工职业禁忌者。

473 职业病患者。

员工健康管理内容

会员管理：这里是指会员的基本信息的管理，如姓名、性别、出生日期、身份z号、民族、婚姻状况、通讯地址、联系电话等包括添加、修改、删除、查询等功能。同时包括会员合同管理及会员卡管理。会员可以凭此卡的号码及密码登录查看自己的健康保健信息及保健干预信息。

健康档案管理：对会员的健康状况进行管理，具体包括：会员的基本信息、健康概况、体检检查档案、门诊档案、住院档案、专病管理、健康咨询、健康跟踪、专病管理共八大块。其中的门诊档案、住院档案可以录入也可以借助现有扫描仪进行扫描存档。体检档案考虑到录入工作量大提供了导入、录入及扫描三种方式。对导入进来的体检档案可以进行群体的体检疾病分析，对于个人的历次体检检查项目可以进行对比分析，找出各项指标是否达到了预期的目标。

健康评估管理：主要是和第三方的健康评估公司通过WebService技术，上传评估答卷、下载评估结果。然后查看评估报告、保健医生根据健评估来做保健计划。包括问卷调查管理：可以设计问卷、打印问卷、批量打印问卷、在线问卷生成、在线填写问卷(收集)、手工录入已经收集的问卷。还有可能的是保健医生边询问会员边填写问卷。

保健计划制定：制定保健计划(根据体检结查及评估结果制定保健计划)，保健计划包括针对某种疾病的疾病的概述、诊断、治疗措施、病因、发病机理、病理改变、临床表现、预防及相关的科普知识、现阶段应如何进行保健(可以从饮食安排、体力活动及锻炼、及一些不良行为需要进行怎样改变等给出一系列的相关的建议)。最后形成一份完整精制完美的健康保健的计划书。这份完整的健康保健计划书可以通过电子邮件发给保健对象，或打印出来快递给保健对象。对这两种 *** 作都应当做相应的记录，备案以备查询。

预防干预管理：针对健康保健管理中提出的保健计划及保健建议分解成多个阶段执行，每个阶段需要做什么,生成短信、Email发送给保健对象，最后通过电话进行确认、通知和回访。如中途有变化，相应的保健计划也应当做出相应的调整(通过添加新的阶段执行的任务或添加新的保健计划书来做调整)。

保健医生进入本系统,自动提取当胆有效时间段和在此前未执行的任务,并按会员名称和时间进行顺序排序列出来。这些信息中应当短信通知的短信通知，Email通知的Email通知，需要进行电话回访的电话回访一一执行。如在回访过程中有必要添加新的任务，此任务插到当前计划中一起执行。如果是添加新的保健计划书，在新的计划中分解的任务也应当按人和执行时间顺序排序。当执行的任务完成百分之百才算完成。当标记为完成或放弃了的任务在当胆执行的任务中不再出现。针对每一条或多条任务都应当有个记录，记录执行的情况。

会员咨询管理：包括在线咨询和电话咨咨询询两种方式。对于在线咨询要求输入会员帐号密码登录,找到相关的在线医生进行在线咨询,进行的就是聊天的形式系统采用B/S结构。而电话咨询就是医生要求会员报出自己的会员帐号或所持卡的卡号和姓名等一些信息进行确认和查询出会员的级别,并作咨询记录。对于保健医生的工作地点如果是分布在全国各地时，此时建议采用B/S的结构形式。而对于保健医生的工作地点在同一地方时，此时两种咨询方式都可以。

体检报告管理：此功能主要是对在外面的医院体检人员的报告导入或录入本系统中，对导入的体检数据进行归整顿秩序之后可以进行体检情况的分析，比如疾病人员汇总、疾病人员清单、人员疾病清单、部门疾病清单、部门疾病统计、单项数据统计、疾病状况统计、疾病分布统计、体检情况统计、妇女疾病统计等。

系统管理：主要是系统管理员对使用本系统的用户及用户的权限进行管理;另外还有日常的数据备份。

进行员工健康管理的原因

1有利于提高组织绩效和企业生产力

波特·劳勒激励模型指出，工作绩效除受个人努力程度决定外，还受到个人能力与素质、外在的工作条件与环境、个人对组织期望意图的感悟与理解、对奖励公平性的感知等因素的影响。知识经济时代，人力资本的重要性逐步彰显，企业对组织绩效的改善，很大程度上要着眼于员工本身。按照波特·劳勒激励模型，在其它因素不变的情况下，如果员工的工作意愿强烈、工作能力能得到有效发挥，其工作绩效会更容易提高。而企业进行员工健康管理，一方面降低了员工健康风险对其能力发挥带来的限制，改善了企业人力资本的质量;另一方面，使员工感到企业的关怀，解除了员工的后顾之忧，优化了员工的工作动机与意愿，进而提升其努力程度，提高工作绩效。

2有助于增强企业凝聚力，促进企业可持续发展

凝聚力是企业作为一个团队生存的基础，也是企业发展壮大的必要条件。这种力量使组织成员心甘情愿留在组织中，为组织贡献自己的聪明才智。员工健康管理体现了以人为本的管理理念，可以增强员工的组织认同感和归属感，提高企业的凝聚力。实践证明，实施员工健康管理的企业，员工的离职率也相应有所降低。IBM台湾分公司导入员工健康管理后效果显示，员工离职率从2005年的10%以上降至2007年的8%。

员工健康管理降低了人才流失的风险，有助于形成可持续性的人力资本，为企业的可持续发展奠定了良好的基础。

3我国企业的员工健康状况不容乐观

我国企业的员工健康状况令人担忧。据卫生部对10个城市的上班族调查显示，亚健康状态的员工已占48%，尤以经济发达地区为甚，其中北京是753%，上海是7349%，广东是7341%;而几乎每个参与市场竞争的个体都或多或少患有慢性病和心理疾患。另据全球最大的员工福利咨询公司美世《2008年中国员工健康和福利现状调研报告》显示，88%的企业对员工现在和未来的健康状况感到担忧。在这种情况下，企业进行员工健康管理尤为必要。

现场5S管理的内容包括整理、整顿、清洁、清扫、素养五项内容。

整理流程的主要活动，必须包括以下三个方面：

1根据已有的现场作业实践统计，对现场存放的物料进行分类，即分为现场作业现用物料和暂时不用物料。

2建立现场作业所需物料的需求上限标准，对现场物料数量进行管理。

3把暂时不需要的物料和超越上限标准的物料清除现场。

整理流程的标准要求，其内容主要有以下四个方面：

1除了安全设施之外，对于未来一定时间内，比如一个月内，用不着的物料必须清理出现场。

2对作业需用物料必须设定限量，并与配送部门协调。比如一般情况下，只在现场储放最长不超过三日的原材料。

3对现场存放的不同物料，通过整理分类后必须做出明确的标识，以方便识别。

4必须有定期的检查监督制度，超越标准的要限时改正，并将其情况记入其责任人的绩效考核项之中。

　1标准化工作标准化工作包括技术管理和管理标准的制定、执行和管理工作。日事清对生产对象、生产条件、生产方法以及包装、贮运等方面所规定的标准。管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、方法和要求等方面的规定。标准化是一项综合性的基础工作，对提高经济效益具有重要作用。标准化水平是衡量一个国家和企业技术水平与管理水平的重要尺度，是现代化的一个重要标志。2定额工作定额是企业在一定的生产技术条件下，为合理利用人力、物力、财力等经营资源所规定的消耗标准与占用标准。定额工作是包括制定、贯彻和修订各类定额在内的一系列管理工作的总称。对定额工作的要求是：(1)应建立和健全完整的、先进的定额体系，并认真地贯彻实施，包括按定额来编制计划、安排生产、采购和储备物资、领发材料与工具、控制费用开支、考核工作效率和经济效益。(2)企业制定的各种定额，必须有充分的技术和经济依据，既要先进，又要合理，符合多数工人经过一定努力即可以达到的水平。(3)企业制定定额时，应采用科学方法。(4)当企业的生产技术条件发生了变化，生产组织和劳动组织得到改进，职工的业务技术水平和熟练程度有了提高，原有定额就需要及时修订。3计量工作计量是指用一种标准的单位量，去测定另一同类量的量值。计量工作包括测试、检验、对各种理化性能的测定与分析工作。对计量工作的要求是：(1)计量器具一定要准确可靠。(2)计量工作必须认真。(3)原材料等物资的购进、领用、发放、运输、生产过程中的搬移、产品入库、销售，都要严格地按照计量验收的有关规定和制度办理，堵塞各种漏洞。(4)应设置计量管理人员或机构，负责组织全厂基准传递、计量器具检定与维修以及开展各项计量工作。

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