在疫情长期化、世界政治经济格局动荡加剧的大背景下，中国城市发展面临诸多机遇和挑战。德勤通过全球范围的城市调研和观察，总结形成了2030年城市的十二个发展趋势。针对这些趋势，我们也分析了目前中国各城市正在推行的发展计划，发现中国城市在低碳智能出行、以人工智能实现城市运营自动化、利用人工智能实施监控和警务预测等领域的渗透率已趋于全球领先水平，而在循环经济与本地生产、15分钟城市、网络安全与隐私等方面需要进一步提升。我们认为打造城市绿色生态、促进城市数字化转型、提升社区配套便利度、提供更加精细化和人性化的城市服务会是未来贯穿中国城市发展的核心议题。
打造城市绿色生态——推动“碳达峰、碳中和”目标下的绿色发展和生态文明建设成为重中之重，加快打造绿色生态是未来最重要和亟需的城市建设重点。未来，市民对物质文化需求日益提升的同时，对城市环境保护、生态宜居的要求也越来越高。
促进城市数字化转型——物联网、人工智能等新技术快速发展，市民越来越需要敏捷、智能的城市服务，智慧升级和数字化转型成为当下中国大部分城市的长期发展议题。
提升社区配套便利度——城市规划会更倾向于以社区为单位合理配置公共服务和生产服务设施，打造“15分钟生活圈”，提升居民 健康 卫生服务、文化交流、生活服务的便利度，从源头上减少职住不平衡、钟摆式交通拥堵等“大城市病”。
提供更加精细化和人性化的城市服务——积极主动照顾不同文化背景、性别、年龄的居民以及他们的家人的生活和发展，兼顾年轻群体的消费需求和老龄群体的关爱需求，创造“人人共有的城市（Cities for all）”是中国城市发展的主流。
展望2030年，中国城市正在以更优质的软硬件供给来满足市民方方面面的需求，以更科学、精细、人性化的治理解决城市发展中存在的问题，让群众拥有更多获得感、幸福感、安全感。在政府和民众的共同努力下，我们对中国城市的高质量发展充满信心。中国城市正在持续努力，向着“绿水青山就是金山银山”和“满足人民对美好生活的向往”的宏伟目标迈进。
施能自 博士
德勤中国副主席中国政府及公共服务行业领导合伙人
报告正文如下：
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早期进入人们生活的因特网，是庞大、错综的聚合体。它由彼此相连的服务器以及与服务器相连的专用设备（主要为个人电脑）聚合而成。但如今，全世界正开始过渡到一种全新的联接拓扑，即我们所说的“物联网”。今天，计算能力仍然由大量专用设备接管，其中也包括个人电脑。它们依托于从前因特网时代沿用至今的大量既定的，并且通常是碎片化的软件接口。计算能力以及计算机智能被分配到或者嵌入于各类设备，就像是在一个专供特定任务的岛屿之上。 虽然，越来越多的计算能力被分配到不同的智能设备上（即物联网中所谓的“物”），但是在不久前，它们仍以完全“无声”的方式使用。现在的智能设备包括移动装置、嵌入式系统、工业控制和车内系统，甚至在某些情况下还包括家庭电器。RFID（无线射频识别）以及GPS（全球定位系统）标签也能说明，在物联网，这些早期的静态对象也能被“激活”，并能够在无人干预下储存及传送与之相关的数据。但是到2020年，预计仍将有40亿人口以及超过310亿部设备在使用所谓的“因特网”。于是，物联网的出现绝非只是用各类信息将数字世界变得更为错综繁杂。当几乎所有的设备或对象都开始需要处理能力以及自动执行任务的能力时，并不能只对系统本身进行扩展，而是要做出巨大的变化。不管物联网以何种形式呈现，有一点是确定的，即它不但将会在广泛意义上改变计算的本质，而且也将给用户的期望和眼界带来改观，从而服务的方式，包括安全性等也必须加以准备。计算能力的转移人们最初得出的重要结论是这样的，将计算能力从某些既定的企业（包括供应商和客户）中转移到那些能够通过M2M（机器与机器对话）方式，在无需人工干预的情况下，使对象得到处理和互动，并能为其建立标准的企业。物联网拥有的潜力能够使之成为一个戏剧性的均分者，有一部分原因是尖端技术并不再仅限于大型企业，而且物联网还将减少这些企业对拓展的寻求。从某种意义上说，大型企业将面临最大的挑战。从商业的角度而言，我们认为自20世纪60年代开始，日本电器商在艰难中崛起并最终主导电器时代能够最好地体现物联网的效用。日本电器商同时也缔造了“物”的概念。“物”之本身不再具有盈利，所以下一代的成功商家将是那些能嵌入及连入智能，并以此投入市场的企业。在未来的十年，世界将以何种形式改变，我们刚刚做了一个构想。那么企业又将如何准备呢？瞬息万变中，又会带来哪些特定的问题？ 大数据及云技术第一类挑战将是数据分析师以及供应商都会提及的“大数据”方面的问题，也就是说超大规模的潜在数据将需要被处理、储存并转移至各类“物”中，抑或由其转移而出。这体现的是一类分析方面的问题，尤其是关于M2M设备所生成的大量数据间的重要的组合方式，或者是关于这些数据的储存地点。“大数据”是一堆无限庞大的数据，而且从本质上，它们无时不刻地都在增量，让现有的科技黔驴技穷。从前因特网时代延续而来的独立储存系统根本无法在物理或者逻辑层面上满足这类储存需求，这些储存系统很快被拖垮。因此，云储存应运而生。但事实上，这仅仅是将问题踢给一群服务提供商，尔后还会产生各种新的问题。这些服务提供商需要达到怎样的标准才能满足数据的物理以及逻辑储存，并且在今后得以迁移至他处？他们又是是否能够符合规章制度以及隐私标准——然而这些制度或标准对于不同的国家，贸易体甚至行业通常会大相径庭。而“云服务”同样也带来一系列的安全问题，例如连接安全性将的验证、登入方式，以及怎样防止可能发生的故障。如果上述关于大数据的基本问题无法得到解决，物联网看上去就仿佛是一个“焦虑的因特网”，只要小小的故障就能导致巨大的后果。只有以确切的方法保护M2M系统不受这一连锁反应的危害，才不会减缓物联网在下一个十年中的推广。 英特尔智能系统框架诸如英特尔之类的公司辩称，唯一的生存之道应该是采用将一系列技术交织相联并以此为基石，而不是将那些技术分散并逐个建立。为此，智能系统框架（Intelligent Systems Framework,ISF）提供了多种解决方案，包括打造企业商品处理器，对所有装置初始状态的可管理性进行考量，以及确保这类基础设施将在（固定、无线或近场无线电式的）异构网路中运行。然而，该框架最具吸引力的地方还是它嵌入式安全的理念。企业迫切需要嵌入式安全，这并非是危言耸听，2010年Stuxnet病毒对工业控制技术方面的攻击就足以证明。系统此前从不被认为具有安全隐患的原因竟然是人们懒得对它们下手。但是，如果工业控制系统能够得到保护，是否充斥于物联网中的其他独立系统也能如此呢？解决上述问题的办法，就是将软件访问上一层级内容时所需的必要电路进行嵌入式处理，而非使用静态的手段对芯片加以保护。这就使得“可信化平台模组”应运而生。它可以对加密空间提供保护，使之能够储存“认证令牌“一类的数据，或者嵌入特定程序，让恶意软件无法对系统造成直接破坏。与软件服务套件一起嵌入的安全体系将为物联网的发展增添重要可能。同时，英特尔还是许多主动性解决方案的发起者。例如，由英特尔发起的“开放数据中心联盟”就旨在通过一系列大型企业及部分技术服务公司之间的合作，共同制定标准，将ISF的技术方案紧密衔接。规章和承诺数据保护开始慢慢变为国家级的或者超国家级（supra-national）政府或机构的重要功能之一。种种迹象表明，解决这些问题需要耗费本十年剩下的时间，甚至更长，并进而转变为一个全球化的体系。当越来越多的来自对象或“物”的数据在单个用户周围流动，个人隐私将显得愈发重要。这是由大数据引发的问题，也是各类组织在处理大数据时所要面对的。迄今为止，收集到的个人的数据还十分固定，例如姓名、住址以及社保账号等。但这些数据被交易的情况越来越多，因为它们与系统相联，能够推测并识别出何人在何时与何人做何事。不过现在讨论隐私问题可能并没有实际意义。因为大多数上传的数据是分散在不同的数据库间的，它们很快就会被删除。然而在大数据的经济原则“驱动”下，这些数据碎片最终会被整合，因此如何监管私人数据将是政治性的问题。人们常常假设，物联网将由自由市场以充满竞争却亦十分融洽的方式建立，看来它的雏形将通过政府、约定、或协议条款形成。政府也一定会从大数据中捞到好处，的确，最具争议的方面是各国寻求挖掘关于子民生活习惯和生活圈数据的方式。因此，大数据的未来也极具争议。立法规模多大才可能影响商业？欧盟的《数据保护指令》便是一个很好的例子。当下，该指令主要关注了一些十分重要的子议题，以此改进违反数据隐私的通知。这些跨国章程将以类似的限定方式对物联网上收集到的或者泄露的数据加以制约，成为具有实际意义的标准。此外，部分组织也将能知悉，当特殊利益集团或个人想要考验法律的底线时，法院对此的忍耐限度究竟有多大。公司必须准备好应对复杂多变的情况，比如说要允许个人用户以某种方式选择退出，而该方式可能体现的是数据过剩时代的主要挑战。结论总之，尚未有简单的安全解决方案来应对上述问题。组成物联网的所有对象将会含有嵌入式安全系统。人们将使用实时分析处理对象产生的数据，从以自动化的方式对其进行管理。这种管理将是无人干预的，除非某些阈限被攻破。政府将会同时寻求数据接入以及引入“杀毒开关”，这能减少设备因经济或政治利益而受到的潜在攻击。不管企业现在是否涉及这一事实，物联网时代总会以这样或那样的形式来临。忽略物联网会改变组织以及他们所服务的顾客和市民，将是巨大的错误。同样，假设物联网会以互联网曾经的方式发展也是愚蠢的。在崭新的世界，政府、顾客以及市民都将受到积极的影响。 更多住房和城乡建设部发布的《城市居住区规划设计标准》12月1日起实施，从完善政策和标准的角度推动解决群众“健身去哪儿”难题。《标准》提出6个强制性条文，主要涉及居住区选址的安全性原则、居住街坊用地与建筑控制指标、公共绿地和集中绿地控制指标、住宅建筑间距日照标准等。随着《标准》实施，原国家标准《城市居住区规划设计规范》（以下简称《规范》）同时废止。
与《规范》相比，《标准》中居住区人均公共绿地指标大幅增加，同时强调了绿地更接近家门、方便居民使用的功能要求。《标准》对于居住区体育休闲设施用地与规划上有两大突破性修订：
一是在强制性条款中特别规定“新建各级生活圈居住区应配套规划建设公共绿地，并应集中设置具有一定规模，且能开展休闲、体育活动的居住区公园”，并规定居住区绿地公园中应设置10%至15%的体育活动场地。
二是提出了15分钟、10分钟、5分钟生活圈配置体育设施的方案、占地建议以及建设全民健身中心、多功能运动场等便民体育设施的种类考量。
对居住街坊内集中绿地的规划建设，《标准》规定新区建设不应低于080㎡/人，旧区改建不应低于035㎡/人；宽度不应小于8m；在标准的建筑日照阴影线范围之外的绿地面积不应少于1/3，其中应设置老年人、儿童活动场地。
全民健身潮越来越热，愿意投入到运动健身中的人越来越多。不过，“健身去哪儿”的问题也日益凸显，成为人民群众向往美好生活的新需求。而近年来，随着运动健身人群持续增加，体育设施建设也逐渐加速。记者走访发现，除了一些老旧小区，我省各市市区内大部分商住小区都建有配套的健身场地、健身器材。再加上体育部门不断推进公共体育设施建设，公园、社区、广场等公共场所的健身器材可谓遍地开花，“走出家门就能健身”已经基本成为现实。而今出台的《城市居住区规划设计标准》，从完善政策和标准的角度，把群众健身场地建设工作更进一步落到实处，从根本上解决“群众健身去哪”这个问题。当不少企业对B2B、B2C、C2C等模式还没有完全进入状态时，O2O模式又不约而至，并将对企业运营产生全新而广泛的影响。O2O的核心是线上线下互动融合，注重用户体验。缺失线下体验的O2O是不完整的，甚至导致整个模式失效。
互联网企业实体化和传统企业互联网化的时代来临！
O2O刚刚起步，但发展势头成燎原之势，既有先线上后线下和先线下后线上两种基本模式，又衍生出先线上后线下再线上和先线下后线上再线下两种后生模式。它们非孤立存在，而是相互转化。
阿里以“千军万马”和“四通八达”战略构建其O2O全盘布局，并与腾讯、百度等抢占O2O战略支点；O2O平台车享网助力上汽打通和激活其全产业链；美国梅西百货以O2O打造现代百货生态圈，并以“移动互联+大数据精准营销+社区化”提升其消费体验，由此“起死回生”……
抓住O2O革新时机，就是把握战略转型新机遇！
O2O四大模式
O2O模式的基本商业逻辑是，用户在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。它采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。
在国内，O2O(Online to Offline)概念被炒热，有人把2014年称为O2O元年。O2O概念一般认为是2010年由美国人Alex Rampell最早提出，2011年被引入中国。O2O电子商务模式的基本商业逻辑是，用户在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。与其他电子商务模式不同的是，O2O采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。有人认为，O2O模式是B2C模式的升级版，更强调消费体验。目前国内对O2O概念已经泛化，把在产业链中涉及到线上和线下的模式都称之为O2O模式。
O2OPark自组织创始人张波认为，O2O不在于线上或线下，而在于线上线下的互动。企业在O2O这种虚实互动的商业模式下，专注于碎片化渠道+个性化内容组合成各式互动精准的社会化营销，最后通过互动形成粉丝社群，才是O2O的关键。奥维咨询品牌总监苏亮认为，O2O模式要符合三个特征：具备完全打通的线上和线下平台，用互联网的思维方式去运营这两个平台，一切以用户为中心。信息流与资金流通过线上实现，商业流与服务流则在线下实现。
不过至今还没有一个完全成型的O2O实践案例。正如万达老板王健林所说：“在中国和世界，O2O模式目前还没有成功的案例。现在的O2O模式其实大部分就是一个导购模式，并没有线上线下完全结合起来。”一般认为，携程旅行网等在中国最早采用O2O模式，其利用线上信息流吸纳游客，通过线下旅游公司让游客享受旅行服务。到2013年，O2O开始被广泛关注，分类信息网站、点评类网站、团购类网站、订餐类网站等都宣称自己采用了O2O，其他各类企业也纷纷试水O2O。
尽管O2O模式在向各领域全面渗透，但目前依然处于早期发展阶段。有数据显示，无论中国还是美国，目前线上消费只占整体消费的3%～8%。因此，创新工场董事长李开复认为，一旦线上线下真正融合起来，将爆发巨大的市场力量。据艾媒咨询的数据，2011年中国O2O市场规模为5623亿元，预计到2015年将达到41885亿元。
O2O模式存在两种基本的实施方式和路径：Online to Offline(线上营销和交易到线下体验)和Offline to Online(线下营销到线上完成交易)，分别简称为先线上后线下模式、先线下后线上模式。在此基础上，衍生出另外两种实施方式和路径：Online to Offline to Online(线上营销到线下体验，再到线上交易)和Offline to Online to Offline(线下营销到线上交易，再到线下体验)，分别简称为先线上后线下再线上模式、先线下后线上再线下模式。
张波认为，只谈Online to Offline和Offline to Online是O2O，仅停留在传统互联网的单渠道引流竞争模式，即“入口”论和“船票”论；如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline，就永远不知道移动互联网使O2O商业进入了多渠道引流合作模式，由此“粉丝触发”论替代“入口”论。
其实每种实施方式和路径并非绝对孤立的，而是相互作用后形成线上线下融合的闭环，进而形成一个连续、完整的O2O模式。但为便于解读O2O，在此将其细分成四种运作模式。
模式一：先线上后线下模式
所谓先线上后线下模式，就是企业先搭建起一个线上平台，以这个平台为依托和入口，将线下商业流导入线上进行营销和交易，同时，用户藉此又到线下享受相应的服务体验。这个平台是O2O运转的基础，应具有强大的资源流转化能力和促使其线上线下互动的能力。在现实中，很多本土生活服务性的企业都采用了这种模式。比如，腾讯凭借其积累的资源流聚集和转化能力以及经济基础，构建的O2O平台生态系统即是如此。
在O2O布局上，腾讯已经构建起腾讯系大平台，并搭建起O2O生态链条：以微信平台为大入口，后端有腾讯地图、微信支付等做支撑，中间整合本地生活服务，比如餐饮由大众点评进行承接，打车以嘀嘀打车为主，**票以高朋网[微博]为主等，这样就构建起线上线下互动的闭环。
微信可以满足社交、游戏等需求，引导商业流，创造了微信红包、嘀嘀打车、大众点评等系列场景。尽管从社交场景转化为消费场景可能面临挑战，但微信掌握的海量社交数据是不容忽视的，因为它为商业流提供了丰富的源泉。这其间主要面对的是商业流中的供需对接问题，腾讯开放支付和地图API两个接口，为第三方服务商做微信O2O提供了技术条件保障，并让第三方服务商在微信生态链中扮演起更积极的角色。
具体来说，其涵盖以下关键环节：首先，微信、二维码、QQ地图是线上线下的关键入口。微信扫描二维码成为其重要的入口，地图平台也是腾讯大力打造的入口。2011年腾讯开始做街景服务，其街景支持手机应用，而LBS应用亦可调用其街景和地图接口，开放的API还允许开发者接入和调用。其次，推出“QQ彩贝”计划，打通电商和生活服务平台的通用积分体系，进行精准营销；与财付通深度整合，撬开手机支付市场。另外，腾讯投资高朋等团购业务，与王府井百货、上品折扣、海底捞等线下企业合作，搭建起线下平台，其中比较成型的两块业务是电商O2O和餐饮O2O，并由此整合它们丰富的商户资源来助推腾讯O2O的发展。
模式二：先线下后线上模式
所谓先线下后线上模式，就是企业先搭建起线下平台，以这个平台为依托进行线下营销，让用户享受相应的服务体验，同时将线下商业流导入线上平台，在线上进行交易，由此促使线上线下互动并形成闭环。在这种O2O模式中，企业需自建两个平台，即线下实体平台和线上互联网平台。其基本结构是：先开实体店铺，后自建网上商城，再实现线下实体店与线上网络商城同步运行。在现实中，采用这种O2O模式的实体化企业居多，苏宁云商所构建的O2O平台生态系统即是如此。
在线下，目前苏宁云商拥有1600多家店面平台，还有收购和合作的其他领域的店面平台。在线上，其搭建的苏宁易购等网络平台，已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展。财报显示，2013年苏宁云商的整体营收达105292亿元，同比增长705%，同时实现线上线下销售额同步增长，其中苏宁易购实现销售收入21890亿元，同比增长4386%，稳居国内B2C前三甲；线下业务亦实现636%的增长，稳居国内零售业第一名。
苏宁云商提出“电商+店商+零售服务商”运营模式，通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线下体验性和线上便利性多端无缝融合起来，建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。其制定的路线图是“一体两翼”：以互联网零售为主体，以O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台为两翼的转型路径。
为此，苏宁云商采取了诸多积极措施：
破除组织壁垒。2013年2月，调整组织架构，成立商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部，后又将连锁平台经营总部和电子商务经营总部合并成大“运营总部”，还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司，赋予它们更大的经营管理自主权，由此形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。
突破价格壁垒。2013年6月，在全国范围内实施线上线下同价，这标志其O2O模式的全面运行。尽管线上线下同价策略受到外界质疑，但不失为一种积极尝试。
搭建开放平台。在供应链方面，改变以谈判博弈为主导的模式，向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。2013年9月，发布30版本开放平台“苏宁云台”。开放平台为上游企业商户提供天猫、京东以外的差异化选择，是过去以门店为主的线下服务平台在线上的延伸，形成对上下游包括门店、电子商务、金融、物流在内更完整的综合服务体系。
突破体验壁垒。从全局体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。2013年12月，在店面布局上以购物体验为导向，全面建设互联网化的门店。建立O2O融合、多终端互动的全渠道经营模式，比如店内设有免费WIFI、电子价签、多媒体电子货架，满足全局体验需求；建立全资源的核心能力体系，满足用户在售前、售中和售后的全流程体验需求；运用移动互联网、物联网、大数据等技术，满足个性化需求，比如2013年5月移动端还增加了“附近苏宁”门店搜索功能，用户可快速定位自己所在位置及搜索周边门店，满足全需体验。
2014年，围绕O2O模式运营，苏宁云商将打通移动通讯、社交、购物、娱乐、资讯等资源，给用户提供社交休闲、视频娱乐、线上线下购物、金融理财、智能家居等系列增值服务。同时，还将抢占客厅入口，通过PPTV-BOX的硬件产品与苏宁易购实现无缝融合。
模式三：先线上后线下再线上模式
所谓先线上后线下再线上模式，就是先搭建起线上平台进行营销，再将线上商业流导入线下让用户享受服务体验，然后再让用户到线上进行交易或消费体验。在现实中，很多团购、电商等企业都采用了这种O2O模式，比如京东商城。
2013年12月，京东将O2O模式确定为其未来发展重要战略之一。京东的O2O生态链条是：先自建线上京东商城，以其为平台进行营销，线下自营物流系统和与实体店企业合作，让用户享受其线下服务体验，再让用户到线上京东商城进行交易。
在线上，以自营为主的京东商城已成为B2C领域的一面旗帜，它是京东O2O的起点和依托平台。2012年上半年，京东让满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻其平台。2013年9月，京东投资外卖订餐网站到家美食会。京东加大自营的京品惠运营力度，通过巨资买断形式，联合众多中高端生活服务品牌为用户提供低折扣的独家储值卡。除3C家电、图书等领域坚持自营外，其他品类大多做开放平台，比如与社交、地图、搜索、本地生活服务等主流平台合作，引入外部流量资源。此系列举措进一步扩充线上平台，夯实其O2O布局基础。
在线下，一方面多年来一直投入巨资自建物流网络，已拥有1400个配送站及超过15万名配送员，这成为京东O2O的后发优势；另一方面，与线下实体店企业合作，构建“1小时本地生活圈”，使京东O2O直接“接地气”。比如在家电领域，整合三、四、五级市场的终端门店，让用户在线上京东商城搜集订单，线下由合作门店完成配送服务。
为夯实线下服务基础，填补缺少自营线下门店的短板，京东加大了合作力度。2013年11月，与太原本地颇具规模的唐久便利连锁店合作，唐久便利店在京东商城开设售卖专区，用户下单后后台系统自动匹配与用户所填地址最近的便利店进行送货。2014年3月，京东与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作，涉及门店11000多家，涵盖全国众多城市。
京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接，与它们分享线上流量，并按地域将精准用户导入它们在京东商城的线上店铺，有效提升其销量，比如京东给唐久便利店每日带去上千单订单量。在此过程中，京东亦获取了线下流量，实现渠道下沉，并变相扩充了自身商品品类。
同时，京东通过技术不断改善用户体验。除了线下门店，京东还与SAP、IBM、海鼎等ERP软件服务商合作，使零售业ERP系统和京东平台无缝对接，让交易、结算、物流和售后客服等环节可视化，并支持其电子会员卡和手机支付功能，实现线上线下会员体系共享。通过京东平台上便利店官网，用户亦可借助LBS定位，在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物，享受便捷的网购生活体验。
模式四：先线下后线上再线下模式
所谓先线下后线上再线下模式，就是先搭建起线下平台进行营销，再将线下商业流导入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易，然后再让用户到线下享受消费体验。这种O2O模式中，所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台，比如微信、微淘、大众点评网等等，且可同时借用多个第三方平台，这样就可以借力第三方平台进行引流，从而实现自己的商业目标。在现实中，餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式的居多，棒约翰就是如此。
作为连锁餐厅披萨品牌的棒约翰，通过O2O线上订餐模式获得了两位数增长，其中外卖量占到30%。其O2O生态链条是：用户通过线上APP和第三方平台找到线下的棒约翰门店，通过线上支付，再到线下棒约翰门店享用其服务。具体来说，在线下，棒约翰目前在全球已开设了4000多家连锁餐厅，这是其起家和生存之本。在线上，一方面，棒约翰做了APP，开设有自己的网上订餐平台，另一方面，借助第三方平台引流，目前使用了微信平台和大众点评网平台等。
在完成了线下线上布局后，就将线上线下融合，打造O2O闭环。棒约翰的做法是，将订单平台、用户体验和供应链进行统一。
统一订单平台。商业流来自不同渠道，可能来自门店渠道、自有网上订餐平台，也可能来自不同的第三方平台的渠道，若各自为政，则容易造成信息混乱、效率低下。为此，棒约翰将来自线下门店、自有网络订餐平台、微信和大众点评网等第三方平台的订单信息流整合到自己的企业信息系统，使其订单平台保持统一，进而适时分配给相应的门店。
统一用户体验。服务中心或呼叫中心收到来自不同渠道的订单信息，如果对外服务不统一，则可能造成用户体验千差万别。因此，在订单平台统一的基础上，棒约翰将服务中心统一，以规范对外服务，使用户体验一致化。同时，为提升用户体验，棒约翰推出了电子会员卡，即手机二维码，其集合预存钱、预付卡、充值等功能，用户扫描二维码，就可采用微信支付，之后就可与排队点餐的用户一样直接享用美餐。
统一供应链。餐饮外卖面临供应链尤其是价格数据的整合问题。因为对餐饮外卖O2O来说，如果不能适时掌握用户订单附近门店的产品价格、库存等信息，则可能无法在承诺的送餐时间内送达，因此订单与配送单必须集成化。棒约翰对数据链进行了整合，使整个供应链数据得到统一，这样配送单自动生成用户的送餐地址、产品信息甚至配送路线等，并在配送员手机上显示，每个环节按流程执行，就能将外卖及时送达用户手中。
随着移动终端的不断发展和普及，O2O的发展方向将越来越清晰。
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