互联网或IT领域，你比较欣赏哪些小而美的公司？

软件开发公司排行榜

极其流行，同样也是竞争力极其大的一种商业模式。虽然国内软件开发公司都发展壮大起来了，但是各地软件开发公司的实力及资质仍然参差不齐。下面为大家介绍下近期国内软件开发公司的排名汇总。

1：华盛恒辉科技有限公司

上榜理由：华盛恒辉是一家专注于高端软件定制开发服务和高端建设的服务机构，致力于为企业提供全面、系统的开发制作方案。在开发、建设到运营推广领域拥有丰富经验，我们通过建立对目标客户和用户行为的分析，整合高质量设计和极其新技术，为您打造创意十足、有价值的企业品牌。

在军工领域，合作客户包括：中央军委联合参谋(原总参)、中央军委后勤保障部(原总后)、中央军委装备发展部(原总装)、装备研究所、战略支援、军事科学院、研究所、航天科工集团、中国航天科技集团、中国船舶工业集团、中国船舶重工集团、第一研究所、训练器材所、装备技术研究所等单位。

在民用领域，公司大力拓展民用市场，目前合作的客户包括中国中铁电气化局集团、中国铁道科学研究院、济南机务段、东莞轨道交通公司、京港地铁、中国国电集团、睁侍电力科学研究院、水利部、国家发改委、中信银行、华为公司等大型客户。

2：五木恒润科技有限公司

上榜理由：五木恒润拥有员工300多人，技术人员占90%以上，是一家专业的军工信息化建设服务单位，为军工单位提供完整的信息化解决方案。公司设有股东会、董事会、监事会、工会等上层机构，同时设置总经理职位，由总经理管理公司的具体事务。公司下设有研发部、质量部、市场部、财务部、人事部等机构。公司下辖成都研发中心、西安研发中心、沈阳办事处、天津办事处等分支机构。

3、浪潮

浪潮集团有限公司是国家首批认定的规划布局内的重点软件企业，中国著名的企业管理软件、分行业ERP及服务供应商，在咨询服务、IT规划、软件老岩及解决方侍早御案等方面具有强大的优势，形成了以浪潮ERP系列产品PS、GS、GSP三大主要产品。是目前中国高端企业管理软件领跑者、中国企业管理软件技术领先者、中国最大的行业ERP与集团管理软件供应商、国内服务满意度最高的管理软件企业。

4、德格Dagle

德格智能SaaS软件管理系统自德国工业4.0，并且结合国内工厂行业现状而打造的一款工厂智能化信息平台管理软件，具备工厂ERP管理、SCRM客户关系管理、BPM业务流程管理、

OMS订单管理等四大企业业务信息系统，不仅满足企业对生产进行简易管理的需求，并突破局域网应用的局限性，同时使数据管理延伸到互联网与移动商务，不论是内部的管理应用还是外部的移动应用，都可以在智能SaaS软件管理系统中进行业务流程的管控。

5、Manage

高亚的产品 (8Manage) 是美国经验中国研发的企业管理软件，整个系统架构基于移动互联网和一体化管理设计而成，其源代码编写采用的是最为广泛应用的

Java / J2EE 开发语言，这样的技术优势使 8Manage

可灵活地按需进行客制化，并且非常适用于移动互联网的业务直通式处理，让用户可以随时随地通过手机apps进行实时沟通与交易。

在知识密集度较高、中小型企业较多的软件行业，人才的竞争异常激烈，如何有效地管理和开发人才、激励他们实现企业目标，是企业获得竞争优势的关键。因此，许多软件行业的管理者十分重视绩效管理工作，其中，关键业绩指标法（KPI）是应用较为广泛的一种绩效管理手段，但实施的效果往往很不理想。

对不同的岗位进行准确的工作分析，是进行KPI绩效考核的前提。然而，目前我国软件行业的大多数企业规模都比较小，往往还不脊源具备完善的管理制度。再者，软件行业变化速度非常快，一般企业未来的发展方向往往比较模糊，大部分是跟着市场走，跟着感觉走，缺乏比较明确的战略指导方针，企业目标的不确定性导致绩效目标无法被有效地分解和传达，市场竞争给予企业的外部压力，无法通过公司的目标链层层传递下去，相当于失去了KPI考核的源头。有的企业盲目套用一些现成的KPI体系，但实际上选取的这些指标并不是该公司真正的关键绩效指标，只会将员工引向与公司目标相悖的方向。

其实，绩效管理是一个广义的概念。从狭义上来说，绩效管理讲究KPI，而广义角度的绩效管理涵盖了提升绩效的各种有价值的管理活动。华恒智信顾问团队经过多年管理咨询实践发现，一般软件行业的中小型企业在绩效管理中引入KPI的效果都不佳，所以建议这些企业在实施绩效管理前先要思考什么是影响绩效提升的关键。

对于软件研发人员来说，能力的提升是绩效提高的关键与基础。若员工自身能力达不到工作要求，那即便设定了绩效目标，员工也是心有余而力不足，既无法达成目标绩效，也无法知晓如何提升绩效。

在此，华恒智信建议采用以任职资格和绩效工作量印证为主，关键管理规范为辅的绩效考核模式。

首先，企业应当根据工作任务的性质、难度以及重要程度，将这些软件技术性工作划分成多个递进的级别，并明确对应的能力要求，同时通过职称评定、职位晋升等形式将人才分成若干等级，并将不同级别工作分派给相应级别的人才，即建立起配套的人才任职资格等级，令员工随着能力的提高，获得更高的职位。比如将软件工程师分为三级，初级为实习级别的工程师，熟悉一种开发语言，能够在上级的指导下完成一些基础的软件开发工作；中级则能熟练掌握至少一种开发语言，能够独立完成中小型的软件开发项目；高级则是在中级的基础上，再具备带领团队完成大型开发项目的能力。只有建立完善的任职资格体系，明确岗位提升的要求，企业才能确保各个岗位的员工具备实现绩效的'能力，员工才能清楚自己要想胜任岗位、获得提升应进行哪些方面的努力，工作也便有了方向和动力。

其次，任职资格必须与工作量印证结合起来。工作量能直接体现员工对公司的贡献。假设在一个团队中，有一个能力较强但逃避工作的员工，还有一个能力较弱却拼命完成任务的员工，若只以任职资格作为考核依据，那最后绩效评价较高的反而是不努力的高能力员工，显然是不公平的。企业必须认识到，任职资格确立的目的是为了让能力高的员工承担更多的责任、完成难度更高的任务，价值最终是体现在工作成果上的。因此绩效考核也好、薪酬奖励也好，都必须以工作量为印证。

最后，为了保证员工的专业化水平，提高团队整体的工作效率，关键的管理规范也是绩效考核不能忽视的一项。软件工程的老前辈Fred Brooks曾提出：唯一能成数量级提升软件生产率的办法，就是雇用天才的程序员。天才程序员是那种算法功底异常扎实，思维异常活跃，写程序又快又好的人精，是可望而不可求的，也没有什么有效的训练手段来批量培养。然而，专业的程序员是能够大规模系统化培养的，这里的专业化就是指在具备一定技能和经验的基础上，还具有规范化的价值观和知识体系，规范化的工作习惯和职业纪律，职业化的工作作风和流程。因此，用考虚孙核的方式来规范很有必要。

此外，在考核的同时，还有几项企业需要重视的配套措施。

其一是任职资格标准的确立。 任职资格切不可照搬其他公司。企业可以通过对一些岗位核心骨干进行深入访谈，来了解实际工作的具体细节、重点、难点，以及员工对任职资格的建议和期待。在此差野链基础上进行梳理、分类和分级。

其二是对员工的任职评价。 这是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应的过程，经过评价可以了解员工的能力状况，以及与组织需求的匹配程度或差异大小，在此基础上，可以对员工的发展路径以及培训、提高方向做出准确判断。

其三是帮助员工提升的培训体系。 这里的培训除了专业技能的培训，还包括任职资格标准的培训、职业化工作规范的培训、以及企业文化的培训。培训的形式可以是讲师授课与一对一老带新的结合。此外，建立员工间相互交流与学习的平台也是提高整体绩效的有益措施。

总之，绩效管理的关键点不在于用什么方法来考核，而在于怎样实现绩效提升。对于软件行业的中小型企业来说，应认识到能力对绩效所起的基础性作用，按照“任职资格和工作量为主，关键管理规范为辅”的模式来实施绩效管理。

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