设计人员绩效考核表怎么做？

一、总则：

为鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，特制定本绩效考核制度。

二、绩效考核的总体要求：

1、对“目标”的要求：明确、量化、可行；

2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；

3、绩效考核的结果要求定期公布执行。

三、绩效考核的组织原则：

1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。

2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。

四、制定目标的程序：

1、组建目标制定小组，其成员必须有研发人员、研究所所长、人力资源主管、公司主管领导参加，研究所所长为组长；研发人员尽可能全部参加；

2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执行；

3、经批准的绩效目标，由研究所所长与设计研发人员签定《绩效目标责任书》，正式执行；

4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案，同时也供人力资源主管监督执行。

五、绩效评估的程序：

1、由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组组长主持评估会议；研发人员不必全部参加；

2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距；

3、评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；

4、绩效评估结论报请公司主管领导批准；

5、经批准的绩效评估结论，必须于批准的次日公布；

6、评估周期：每月一次。

六、绩效考核的程序：

1、由目标制定小组承担绩效考核工作，并由目标制定小组组长主持考核会议；研发人员尽可能回避；

2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，填写《研发人员月度绩效考核表》（见附件1），形成考核结果；

3、根据个人评分情况评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是卓越、优秀、良好、不合格、不胜任，具体定义见表2。

表2

得分

D不胜任

C不合格

B良好

A优秀

S卓越

≤60

60-75

76-85

86-100

101-120

兑现系数

0

80%

90%

100%

120%

4考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；

5、绩效考核结果报请总经理批准执行；

6、经批准的绩效考核结果，研发部门必须于批准的次日公布执行，并送人力资源部门一份存档；

7、考核周期：每季度一次。

七、绩效面谈与辅导：

1、由研发部门经理负责与研发人员进行具体的面谈与辅导；

2、面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候；

3、面谈与辅导的周期：每月最少一次。

八、附则：

1、本制度由人力资源部门负责起草，解释权归人力资源部门；

2、本制度自批准发布之日起执行；

3、本制度根据需要定期评审修订。

附件1

研发人员月度绩效考核表

年 月

姓 名

岗 位

部 门

考核项目

考核指标

配分

数据来源

考核

得分

项目名称

计算方式

最高指标

考核指标

最低指标

1

开发完成准时率

开发完成准时率＝开发实际周期÷开发计划周期×100％

100%

120%

140%

10

研究所

2

研发项目阶段成果

达成率

研发项目阶段成果达成率=各项目实际阶段成果达成数÷计划达成数×100%

90%

85%

75%

10

直接上级

3

基础模块（零部件）共用率

基础模块（零部件）共用率＝项目共用的基础模块（零部件）数÷项目现有的基础模块（零部件）数×100％

60％

50％

40％

10

研究所相关人员

4

产品投入市场的技术稳定性

更改次数0，得分为12；更改次数<2，得分为10；更改次数≥3，得分为0

<2

10

市场部记录

5

设计阶段错误

数量

A级错误10个内不扣分，超过10个每发现一个设计错误扣05分，B级每发现一个错误扣10分

无错误得12分

≤10

10

直接上级

再发生数量

>2次，得分为0；≤2，得分为5分；无发生，得分为12

0

10

直接上级

试制阶段错误

数量

A级错误5个内不扣分，超过5个每发现一个设计错误扣05分，B级每发现一个错误扣5分

无错误得6分

≤5

5

直接上级

再发生数量

>2次，得分为0；≤2，得分为5分；无发生，得分为6

0

5

直接上级

6

技术文档编写质量

符合A 得分20－24；符合B 得分16－19

符合C 得分11－15；符合D 得分 8－10；符合E 得分0－7

B

20

直接上级

7

技术服务满意度

调查折分进行计算

95

90

80

10

问卷调查（抽查）

合计得分

部门领导确认： 日期： ；　主管副总确认：日期：；　人力资源部确认：日期：

IT 技术团队的绩效考核是比较头痛的事情。从技术员工的角度来讲，我和大家一样是很反感绩效考核的，主要原因是技术绩效到底怎样去量化是个难点。但是从管理的角度讲，技术团队必须要有绩效管理机制。

绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的核心是完成组织目标，以目标为导向，以激励为主要手段，以惩罚为次要手段(但必须要有)。KPI 相关的内容，都是必要或不必要的浮云。

通过绩效管理，你可以激发技术人员的潜能，可以给技术团队一个发力的方向，让大家为了完成团队的目标而努力。

对于个人来说，可以提高个人工作效率，提升个人经验和知识水平，最终提升个人的收入和影响力。 对于团队来说，可以提高团队的效率、协作性以及团队的自我成长性。 对于企业来说，可以提高企业效率，降低运营成本，提升客户体验，增加客户黏性和用户规模，推动公司发展技术业务，直接带来收入。

技术团队绩效管理的四大难题

难题1：领导觉得员工做得不好，员工自己感觉特别良好。

原因：直接领导和直接下属之间对绩效目标的理解没有达成一致，或者领导也不清楚绩效目标是什么。

难题2：每个员工的绩效都不错，但团队的绩效却没有提升，甚至是下降了。

原因：团队没有目标，或者说员工绩效目标与公司、团队绩效目标不一致。

难题3：绩效管理流于形式，实施一段时间执行不下去了。

原因：绩效管理环节遗漏、绩效结果应用不合理，或者领导并没有真正想管绩效。

难题4：技术体系的绩效不好量化。

原因：一方面要看领导心里是否有杆秤;另一方面因为技术体系属于非销售部门，工作结果不太好评估，不同岗位的要求也不一样。

绩效目标要结合公司的目标，然后进行任务分解。 要明白关键目标和结果是什么，影响考核结果的因素有哪些，要让所有人都清楚。 最重要的是帮助大家达成目标，而不是只关注最后的考核结果。 技术指标、效果指标(如产生的销售增量、转化率)、贡献评估一样不能少。

领导与下属要沟通确认好绩效目标和绩效计划。 绩效辅导必不可少，绩效管理不是为了给员工扣分，是为了让员工更好地达成绩效。 要与利益、晋升等挂钩，公司与员工平衡共赢。 发现问题及时纠错。 绩效考核标准尽可能量化，要根据不同岗位、不同职级定义绩效目标和绩效合同。

具体案例：

创业团队，成员7人，3个后端JAVA，1个前端JS，1个产品经理、1个UI，1个测试。产品已经上线，现处于优化阶段。

考核周期，1个季度。

考核分数前2名，奖励绩效工资。

设计人员绩效考核表的设计可以根据组织的具体情况和业务需求进行定制化，以下是一般设计人员绩效考核表的一些基本要素：

1  绩效指标：根据设计人员的工作职责和职级，设计相应的绩效指标，如设计作品质量、创意和创新能力、项目交付情况、工作效率等。绩效指标应与组织的业务目标和战略相对应，能够度量设计人员的绩效表现。 

2  评估标准：为每个绩效指标设定明确的评估标准，以便评估人员的绩效水平。评估标准应具有可度量性、客观性和公平性，可以通过量化指标、定性描述、评分等方式来体现。 

3  考核周期：确定绩效考核的周期，例如每年、半年或季度等，以便定期对设计人员的绩效进行评估和反馈。 

4  评估流程：明确绩效考核的流程和步骤，包括评估人员的角色、评估方法和评估时间等。评估流程应简化、透明且公正，确保评估过程的可靠性和有效性。 

5  自评和上级评：考核表可以包括设计人员自我评估和上级评估两个环节，以综合评估设计人员的绩效表现。自评可以帮助设计人员对自己的工作表现进行反思和总结，上级评估可以提供对设计人员的独立评价。 

6  绩效反馈和发展计划：考核表应包括绩效反馈和发展计划，帮助设计人员了解自己的绩效水平，并根据评估结果制定个人发展计划，提供支持和机会以提高绩效。

7  签字确认：考核表应包含设计人员和评估人员的签字确认，以表示评估结果的接受和认可。

第一部分：绩效考核系统行之有效的标准是什么？ 要想做好绩效考核，就应该明白好的绩效考核系统的标准是什么，简单些就是明白是什么样子的！一锅煮的绩效考核肯定不是有效的绩效考核。考核的针对性和有效性是好的绩效考核系统的重要标准。从针对性来讲，一方面要针对岗位，一方面要针对流程。针对岗位容易理解，针对流程不知大家是否有过考虑？ 研发部门的绩效考核有何特殊性？张剑指出，研发部门和其他部门，尤其是与人力资源部门一个很大的区别，就是流程的区别。 从价值链的角度看，研发部门的输入是什么？输出是什么？控制的关键点是什么？是设定考核指标的重要来源。研发部的输入在多数公司应该是产品需求，输出是产品（包括它的生命周期）。在这个过程当中，不同的人担负不同的责任，如果能针对这些进行考核，也许认可度会高些，也更易于推行。研发部门除了按职能分工外，还有按项目分工。有的可能是项目组方式，如结构工程师，电子工程师，软件工程师各抽一些人组成一个项目组来运作。有的可能是以流程的方式运作，先由结构组出结构，再由电子组出电路，最后出软件。项目组是临时性的机构，以完成一定的项目为标准，结构组、电子组、软件组是职能的分工。也有些公司是根据产品种类来划分的。项目经理就是我们常说的PM，当然产品经理也是PM，这一块与研发部门有接口，这个就涉及到组织结构了。同一阶段参与多个项目开发，不同的项目不同的考核周期和权重，看项目重要性，所以说研发部门的考核一定要考虑针对性，既要针对职能，也要针对项目，还要针对流程。或者也可以说关注什么就考核什么吧！明白标准是方向，只有方向正确才能设计出正确的考核系统。 从产品开发的增值流程来看，一般包括产品需求立案、项目评估、开发设计、方案验证、产品实现、产品生命周期管理几部分。有时同样一个电子工程师可能参与的权重不一样。 那么对他考核的指标可以一样，但权重不应完全一样，这就是针对性的实际体现。张剑认为这就是所谓的针对流程的考核，这不仅仅是针对人或针对岗位，可以成为一种设计思路。但这样做同样带来的一个方面是管理难度的加大，这个需要平衡长期指标与短期指标。

第二部分：研发人员考核指标与标准设置前的准备工作 这里讲的是设计实施的准备，是指绩效指标与标准确定前的准备，而非体系确定后绩效考核推行的准备。 1．设计实施的主要工作是指标的确定和标准的明确，权重和关系也是设计的重要工作。为此首先需要根据研发的产品来确定部门、小组、个人的考核指标关系，层次分解。在此主持人建议在设计前，对岗位职能的分类、流程中所处的位置、工作关系、指标的层级需要明确。比如有些公司研发部门搞技术的可能对外都称工程师，但职能完全不一样，负责的项目也完全不一样，这需要梳理。例如有些仅仅是技术支持人员，就把这些先做个分类会比较好

些。 2．指标和标准都是跟着目的和原则走的，评估产品研发的难易程度，人员的分工等前期工作，预估个人考核的系数，包括权重、指标层级也一样。比如针对研发周期过长，市场反应慢的产品，那我们就需要通过考核去改变现状，当然也需要通过流程优化、管理提升的方面进行改善。 3．一个研发工程师，在考核前需要确定其考核人（纵横领导）的权重及指标，流程过程中所处的角色不同，考核的指标与标准需根据工作内容划分不同的权重，明白考核关系也是考核前需要考虑的。至于考核的原则是否忽略不谈了，想必大家都明白的。考核是一项管理工具，我们通过这个管理工具重要的是要实现管理的目标，提高绩效。

第三部分：研发人员绩效考核系统的设计思路与方法？ 这里只说指标体系的设计思路与方法。 前面我们提到过根据流程来设计指标是一种思路，指标体现的设计思路还有哪些呢？比如我们常见的？主持人指出指标设计也可根据岗位职责、战略目标分解、企业标杆等方式， 对于设计思路大家有没有什么补充的啊？战略目标分解是一种常见的思路，多数企业可以考虑以战略目标分解和岗位职责分解作为指标设计的指导。对于研发人员需要适当的考虑流程和标杆企业，因为研发是绝大多数制造型企业需要培养的核心竞争力。战略分解与产品种类向结合设定考核指标，区分周期、成本、返修率等。绩效考核和其他管理一样，首先是明确管理的标准、方向，确定管理的思路比直接考虑管理的方法可能更有效些。所以说在绩效考核设计前把思路理清，把标准确立会容易上手。 在思路的指导下，根据企业实际设定具体考核指标。MBO实际上也是绩效考核的一种。它实际上是战略目标分解的方式，也有具体的指标，这不矛盾。明白了考核的思路，如何确定考核的方法？重点就是指标设计的方法或方式？具体说是用MBO、KPI还是BSC？选择的依据是什么？BSC和KPI有什么区别？只是指标分类的维度不一样，BSC从四个维度对指标进行分类，也可以说是从四个维度对指标进行梳理。而KPI分类的维度往往是按财务类指标与非财务类指标进行。也可以认为按定量指标与定性指标分类，但还是前一种维度与BSC的标准更一致些。维度其实也是寻找指标的一种方向和思路，避免指标的重复和交叉是在指标使用中需要考虑的。那这样的话，两个工具可以整合为一个，就像MBTI，分为纵横向叠加成16种状态。KPI也可以分为：效益类、营运类、组织类。BSC在实施的过程中，对企业整个系统、架构及其财务数据的要求较高，指标能够量化，KPI可以分为将定性、定量的都纳入。其实绩效考核和其他管理工具一样，都有相通性的。外向的情感、内在的思维也许是做HR的通用标准。

第四部分：研发人员绩效考核系统的设计步骤？（设计步骤虽然与其他不同工种的绩效体系设计有共通之处，但考虑到研发人员组织形式及针对流程考核的特殊性，仅举例解释此类人员绩效考核的设计步骤） 我们已讨论到设计思路与设计方法，下面讨论一下设计步骤，研发人员的指标如何设计？准备工作中我们对岗位、职能进行了分类。那现在是否需要对指标进行分类分层？指标分类是否可以按BSC或KPI的维度进行分类？说直接一点，项目经理的指标有哪些？哪几类指标？从上至下的设计步骤：在BSC的指导下 1HR协助研发部门经理完成：研发经理设定项目主管指标、项目主管设定员工指标，过程中需要上下沟通； 2研发经理将部门指标初步拟定； 3HR协助完成、确认，确定，签订绩效考核确认表

比如在一个项目中，项目经理与项目工程师的考核指标有无区别？这就涉及到指标的分层，如二级指标与三级指标，考核的内容一致。分类分层结束后需要再落实指标，也就是指标的分配，即每个岗位考核什么的问题。分配的另一个内容就是分配权重，也就是考核的影响程度，这与前面提到的基于流程的考核思路是一致的。所以项目经理肩负项目管理的指标，以BSC来设定指标，项目工程师从流程/产品的角度可以KPI来设定指标。项目经理的指标可能包括财务的（研发成本、周期）、流程（某个周期内的返修率）、客户满意度（重大投诉）、内部人员的学习与培养（对下属研发人员的指导与培养、晋升人数）等；软件工程师，指标相对简单：只对自己负责研发的产品及所处的研发阶段负责，不对电子等其他方面的投诉或者返修负责，即使有权重也较低。

第五部分：如何设计研发人员绩效激励机制？ 研发部门的项目管理是一个特色，是否需要根据项目的绩效进行激励设计？研发激励措施，对于研发部门非常重要，研发人员一般设有项目奖金，但项目周期长，过程中的经费及工作的积极性如何调动呢？考核周期设计可以列入整个公司的考核体系设计中，但是项目考核不能简单的和其他周期性的考核一致，特别是对于结果的考核，过程指标的考核可以考虑与其他指标一致。可以考虑将专项考核与周期性考核综合使用，也就是多种考核方法的混合使用。但不同的项目周期不同，那么所获得的激励也会有区别的，有些单位是专门设定研发基金（研发过程中的直接费用及员工的薪资等激励付出）、前年销售利润的百分比拿来做后阶段研发费用，若是项目难度大，周期长，设定考核的难度系数，可以按照ROI的方法设定激励标准。 企业的目标是股东权益的最大化，项目管理也一样，有投入一定要有回报，可以考虑根据回报价值的分析确定激励尺度。这里的结果在具体的项目要求中是不一样的，有的项目的核心是快速，有的项目的核心是品质，有的是创新，有的是成本，要求什么就考核什么是一种思路。 根据考核的指标确定激励的措施。关于指标的平衡性这里就暂不讨论。总之，考核系统的设计主要包括指标体系的设计、激励体系的设计、考核周期的设计（略）、考核方法的设计。要做好研发部门的绩效考核，在技术层面一定要熟悉研发部门的流程以及在企业价值链中的地位和作用，也要分清楚部门内各职位的职能与分工。这个与其他部门的考核是相通的。本来还有最后一个话题，是绩效考核的推行，应该会有较多的共同点，本次暂时忽略留做下次讨论。

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