世界著名IT公司简介

案例1:一次失败的电话销售

数月以前，一家国内IT企业进行笔记本电脑的促销活动，我是接到推销电话的一个他们认为的潜在客户。

“先生，您好，这里是HR公司个人终端服务中心，我们在搞一个调研活动您有时间我们可以问两个问题吗”(点评一)

一个月以前，应该有不少人会接到类似的电话。这是XX公司在做笔记本电脑的促销活动，我就是其中接到电话的一个他们认为是潜在的客户。

我说:“你讲。”销售员:“您经常使用电脑吗”我说:“是的，工作无法离开电脑。”

销售员:“您用的是台式机还是笔记本电脑。”我说:“在办公室，用是台式机，在家就用笔记本电脑。”

销售员:“我们最近的笔记本电脑有一个特别优惠的促销阶段，您好是否有兴趣”(点评二)

我说:“你就是在促销笔记本电脑吧不是搞调研吧”销售员:“其实，也是，但是……”(点评三)

我说:“你不用说了，我现在对笔记本电脑没有购买兴趣，因为我有了，而且，现在用的很好。”

销售员:“不是，我的意思是，这次机会很难得，所以，我………”我问:“你做电话销售多长时间了”

销售员:“不到两个月。”我问:“在开始上岗前，HR公司给你们做了电话销售的培训了吗”

销售员:“做了两次。”我问:“是外请的电话销售的专业公司业给你们培训的，还是你们的销售经理给培训的”销售员:“是销售经理。”我问:“培训了两次，一次多长时间”销售员:“一次大约就是两个小时吧，就是说了说，也不是特别正视的培训。”我部:“你现在做这个笔记本电脑的电话销售，成绩如何”

销售员:“其实，我们遇到了许多的销售中的问题，的确，销售成绩不是很理想。”(点评四)

这番对话没有终止在这里，我们继续谈了大约半小时，我向她讲解了销售培训中应该提供的知识以及她们的销售经理应该给她们提供的各种工作中的辅导。

点评与分析:

类似的推销电话，许多人也都有类似的体验，然而多数的电话销售的销售成绩都不理想，其中一个重要的原因就是对销售队伍的有效培训不到位。这是客气的说法。其实，许多企业就根本没有科学的，到位的电话销售培训虽然许多企业已经意识到电话销售其实是一种降低销售成本的有效的销售方式，避免了渠道问题，也有机会直接接触到客户。所以，电话销售越来越普遍了，龙其是戴尔取得了直销成功以后，追随戴尔搞电话直销的IT公司风起云涌，层出不穷，导致中国已经成为世界上呼叫中心成长最快的国家。然而，电话销售的要点又是什么呢不妨从对上面的对话开始分析。

点评一:回避在电话接通的开始就露出销售的目的显然是经过周密的策划的，精心的布置和培训，让电话销售人员可以巧妙的方法建立与没有见过面的、本来就疑心深重的潜在客户的最初的沟通，既有好处，又有弱项。岂不知，间接引入法对销售人员的要求相当高，一旦潜在客户识别出来以后，销售人员要有高超的沟通水平来挽回客户更加强烈的抵抗心理，所以，从这个细节来看，HR公司的确培训了，从后面的对话还可以看出来该销售人员的不足。

点评二:潜在客户已经陈述了自己有了笔记本电脑，而该销售人员没有有效地响应客户的话题，只顾按自己预先设计好的思路来推进，会取得什么效果呢其实，在客户的回答以后，恰恰应该是发问的最好的时机，既可以有效地呼应开始设计的调研的借口，也可以逐渐来挖掘客户在使用笔记本电脑时的主要困惑，从而来揭示客户法在的需求，可惜，这个销售人员不过是简单、机械地按照培训的套路来自说自话。这是个严重错误。

点评三:严重缺乏随机应变的有效培训，在这个关键转折点，恰好就是切入对潜在客户的有效赞扬的时机，从而来获取客户充分的信任，结果，这个销售人员的回答暴露了一切弱点，并导致潜在客户完全推动了耐心。如果不是我，这个客户已经挂机了，这个销售可能不过碰到了与98%客户一样的挂机而已。

点评四:这个对话中已经可以确认了XX公司对电话销售的培养有多么薄弱。所以，边XX公司这样的世界500强企业在中四电话销售都是如此地弱智，就不要责怪和埋怨中国其他的企业对电话销售的努力探索的精神和执著的热情了。仅仅凭借经验、热情、努力和勤奋，电话销售无法获得实在业绩。成功需要方法!电话销售需要明确的技能，可 *** 作的技巧，可以应用的流程，这才是达成电话销售的核心。

71人员的稳定性

企业实施信息化是一个循序渐进、不断完善的过程，需要有一支强有力的队伍在遇到企业发展的新问题时能不断提出解决方案，才能将系统坚持实施下去。有不少企业信息化项目实施夭折，就是由于关键人才的流失造成的。三菱公司从93年开始信息化以来，没有一个IT人员跳槽。没有熟悉企业情况的IT人员来实施信息化就很难保证信息化的顺利进行。三菱公司为什么能做到这一点呢？

一是不断提高的部门地位和领导重视程度。随着部门地位的不断提高，IT人员的成就感和荣誉感油然而生，同时，公司给予了高于一般部门的工资福利待遇和级别待遇，这种精神上的奖励使得IT人员坚定了为企业服务的信念，能够抵御得住外界物质上面的诱惑。

其次是创新的组织结构和先进的IT技术。三菱电梯公司独创了在各部门设立了IT联络员这一岗位，均由各部门内的计算机业余爱好者兼任，主要负责日常的系统的安装和维护等简单工作，对于技术难度非常大的软硬件问题，三菱倾向于寻求供应商的帮助。所以三菱电梯在系统维护上只设了一个人的岗位，解放出了大量的人力投入到更重要的系统开发和实施上，集中于关键业务，也是一定程度保持了IT人员。

72作为管理项目来实施

三菱在ERP实施过程中的一直注意管理界和IT界的动态发展。不断更新自己的思想方式，它的乐于接受和开放性，使它一直具有很好的管理理念，也成了它成功的一个重要因素。

三菱从一开始就认识到ERP的实施不仅仅只是一个技术项目，更是一个管理项目。因为它知道，同样的一套软件在不同的企业可能产生的效果是完全不同的，这个不是可以归于技术上的软件好坏，而在于运用它的企业自身。买来的ERP软件不能称为ERP系统，虽然它是通用的商业化软件，但是这不代表它买来就可以用了。只有当将它与管理运作相结合，适当地进行二次开发和企业流程再造（BPR）之后，才能真正体现出它的作用。当然，不可否认技术也是不可低估的，没有好的技术的支撑，一切管理构想都只是空中楼阁，是沙土上的建筑。

73步步为营

三菱的成功还归功于它实施一开始定下的“由简入难，由浅入深，分步实施”的信息化实施原则。这种分步实施大大降低了应用的风险，也减小了变革的幅度和因此带来的阻力。而且三菱ERP系统初步实施中选择的切入点选择的好，从比较容易见成效的地方开始的原则。这使得它的ERP实施一开头就有了良好的效果，好的开端带来了后来的好的进展，形成了良性的循环，保证了项目的顺利实施，从而达到了三菱今天的成功。如图2所示：

图2 三菱公司ERP实施循环图

74明确、合理的实施目标

一个明确、合理的实施目标对于信息化项目的成功至关重要。

首先，只有目标明确才能让整个企业的员工都了解ERP项目到底要达到什么目标，会给企业带来什么样的效益，这样员工才不会对信息化产生抵触情绪。

其次，明确了目标以后，才能配备合适的资源，保证项目的顺利进行。

再者，一个明确合理的实施目标往往能调动实施人员和相关人员的积极性。如果这一目标脱离实际，很难达到，人们往往会失去信心。还有些企业为了应付上级领导好大喜功的要求，笼统的提出一个信息化的要求，实施人员毫无方向，也知道是应付检查，那随之而来的工作也就流于形式，最后不了了之。

最后，一个明确合理的目标也便于考核控制，同时对后一阶段的实施产生激励作用。而如果目标合理，在一定的努力下顺利完成并使企业看到了效益，企业的各方面就会更容易接受这一新生事物，减少阻力，加大支持，最终达到既定的目标。

三菱电梯的信息化项目切实是企业本身发展的需求，目标也很明确，就是要提高效率，解决目前大量手工无法处理的订单。而对于这一总体目标，三菱电梯的实施小组将其作了分解，准备分几个阶段完成，第一阶段的目标就是实施SAP 的财务管理和销售管理模块，这一目标是在综合考虑了三菱电梯的各方面情况的前提下做出的。这两个模块相对而言比较简单，而且企业的需要比较迫切，而项目实施初期的成败对于项目的进一步开展至关重要。随着这两个模块的顺利实施和在应用中发挥了巨大的效用，领导的进一步支持和应用部门的理解接踵而至，为三菱电梯整个信息化项目的实施成功打下了坚实的基础。

8．ERP实施效益

提到ERP为公司带来的效益，王主任总说，“只要ERP实施成功了，效益是显而易见的，根本不需要我们多说。”是啊，看看上海三菱在不增加员工的情况下，平均每年高达80%的产量增长率，就可以说明一切了。如果要从定量的角度衡量效益，我们也可以从下面几个方面分析：

81生产计划方面

ERP的生产管理实施之前，三菱的计划需要加班加点，而且需要涉及到很多的资料；当SAP系统实施之后，在很短的时间内就可以完成更大量的任务，并且能够灵活改变计划。生产管理中的将两级计划简化为一级使生产交货期大大缩短，以自动扶梯为例，交货期由原来的3个月缩短为2个月。

82库存方面

通过对其中外购和自产零部件的跟踪，系统可以及时给出取货提示。这不仅缩短了货物到达客户手中的时间，而且减少了库存。在各系统实施后三菱的库存由原来的14亿下降为8000万。

83服务方面

没有这个系统前，常常发生三菱总公司和它的地方分公司以及不同的分公司之间对同一客户报价不统一，甚至总公司报价高于分公司的情况，造成了在顾客心目中的不良印象。集中报价改变了以前混乱的报价情况，规范了市场管理。

三菱售后合同管理系统中另外一个具有三菱特色的是它的用户抱怨跟踪系统。三菱采用了专门处理抱怨的售后服务部门面对顾客，及时将收到的投诉发送到各个相关部门。同样运用状态栏来标识处理的状态，监控直到投诉被处理完毕。

这符合目前服务业上流行的用同一个点面对客户的观点，给客户比较完整而统一的良好印象。

84财务方面

自从ERP系统启用之后，三菱的资金周转周期由原来的119天减少到59天。其次ERP系统财务监控通过建立客户信用档案数据库实现对客户信用风险管理，把握了商机和最大限度地降低伴随而来的信用风险。自信用风险管理工作开展以后呆帐、坏帐明显减少，销售货款的回收率一直保持在99%以上。

另外，费用的监控通过归口部门来管理：谁使用、谁批准、谁负责。使得在传统财务中难以查询的情况一目了然，起到了很强的约束和控制的作用。

9．总结

当问及它那令业内外同仁艳羡不已的年均20%的增长率时，上海三菱的领导者们总会谈到它们引以为傲的信息系统。从最初代替手工劳动的自动化应用到今天具有企业特色的ERP系统，三菱人付出无数心血。他们通过自己的摸索和努力，不但解决了企业的困境而且在越来越激烈的市场竞争中实现了新的竞争优势。“精诚团结，努力拼博，开创全优公司”是上海三菱电梯有限公司的企业宗旨。

世界著名IT公司简介

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近日，Gartner发布了《中国智能运维市场指南》（以下简称“《指南》”），擎创科技再次因为在智能运维领域产品的创新力及其成熟度，被Gartner提名为AIOps领域代表供应商。而在去年7月份，擎创就被Gartner评为中国AIOps领域重点推荐服务商。

Gartner《指南》指出，在中国特有的生态环境系统下，全球性的IT巨头虽然进驻中国市场数十年，但是却难以在AIOps领域扩张。主要原因在于，这些全球性供应商提供的ITOM工具的许可证模式比较昂贵，而且功能也难以完全满足中国本土客户个性化的需求，这样进行大规模部署时需要大量的客户化定制，总体拥有成本就十分高昂。

而中国本土AIOps供应商，对本土客户的需求十分熟悉，他们通过人工智能等手段，极大提高了数据智能分析能力和运维场景丰富度等，解决了IT运维的关键问题，逐渐获得了越来越多中国本土客户的青睐。

根据对中国AIOps市场的调研，Gartner发现中国的本土客户，特别看重AIOps以下两个关键点：

监控平台整合能力。现有的企业监控平台很多，但却彼此孤立，这些企业希望通过AIOps工具进行监控平台的统一管控。

数据监控能力的加强。企业希望通过AIOps工具增强其数据分析和监控能力，以增加监控实时性，提升监控的效率。

而这两方面，恰恰是擎创专精的领域，也是擎创产品最大的优势。Gartner认为，“（EOITek擎创科技）运维行业经验丰富，产品成熟度很高且无需过多的定制化。” 擎创自研夏洛克AIOps智慧运营平台，目前已经能够打通并整合不同的监控平台，具备多源数据的监控能力、实时分析能力和事故预判能力，还能进行智能化分析。

事实上，智能运维AIOps已逐渐成为抢占国内数字化转型高地的不二之选。越来越多的企业开始运用大数据和人工智能等技术管理IT运维，企业基础设施运维负责人也希望提高实时分析、异常检测和关联分析的效率，从而为业务侧提供强有力的决策支撑。

根据Gartner预测，到2022年在AI产品细分领域中，将只有少数玩家占据主导地位，引领AI发展潮流；而到2023年，40%的DevOps团队将会采用AIOps平台，以此增强应用程序和基础设施监控能力。并且预测未来两到三年内，成功的AIOps用户案例将会向多样化场景解决方案演进，而并非用一种复杂的、大而全的产品去实现所有需求。

擎创作为国内较早专注于智能运维的科创公司，已经在智能运维领域深耕了数年，专注于将人工智能赋能IT运维管理，激活运维数据智慧，提高IT运维效率和智能化水平，助力客户数字化转型。在产品的综合能力方面，擎创已经实现了多样化智能运维场景的模块化部署能力，客户可以根据自身运维成熟度灵活选择；而在产品的成熟度方面，擎创拥有丰富的开箱即用的产品功能和独特的多元化数据实时性智能分析优势，这也是能够再次被Gartner提名成为国内AIOps领域的代表性供应商的根本原因。

江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。 作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001:1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001:2004环境管理体系、ISO/TS16949:2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。 公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训(如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训)，同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造(如推荐攻读在职研究生的学历教育);员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。 U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最小化;项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。 客户背景 广州五十铃客车有限公司(下文简称五十铃)是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃(中国)投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。 客户面临的问题 竞争环境变化对企业管理的要求 随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变:从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。 国内企业的前车之鉴 目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。 五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。 U8管理软件的解决方案 硬件解决方案 五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700(双CPU)服务器，整个网络有15个工作站。 网络拓扑图如下所示: 软件解决方案 五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。 采购业务管理 五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单;财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。 销售业务管理 销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执行情况。 库存业务管理 在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。库存系统录入各种出入库单，登记出入库台账;存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。 财务管理 财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间自动传递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据传递关系如图所示。 应用效果评析 实现财务业务一体化管理 在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。 加强库存控制，降低企业财务运营风险 生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号(五十铃采用以销定产的生产方式，制造部根据销售订单下生产令)所消耗，仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存成本最小化。 以项目和个人两条主线，加强企业内部管理 业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前，可能需要有关职员去财务部借取一笔款项，业务发生完毕，业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间就出现一个时间差，因此有必要将这笔资金的管理落实到人。 在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。 这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种用途，正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。 加强产成品成本核算和管理 在市场经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度，是对产品进行定价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利。广州五十铃的产品是大、中型客车，采用以销定产的生产模式，以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每个产成品即客车的成本都会不一样。因此，无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说，正确、及时计算每个产成品的成本都十分必要。 生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。 五十铃管理信息系统实施解析 如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合实施发挥着至关重要的作用。在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家为其提供了专业的实施服务。实施基本步骤如下: 第一个阶段:系统规划阶段--产品实施的前期工作 通过这个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握U8产品业务流程、管理思想;对五十铃的业务流程进行分析，制定本次实施方法以及确定实施进度计划。 第二个阶段:实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置 五十铃管理系统构建过程中，这个阶段包括以下几个部分:U8与五十铃生产制造系统接口程序的开发;数据准备;系统安装调试;实施方案测试。 第三个阶段:用户培训及模拟运行 本阶段的工作主要包括两个部分:用户培训;模拟运行。 第四个阶段:系统切换运行 五十铃系统实施方案在经过模拟运行后，方案的需求得到证明，经双方确认系统达到用户要求后，系统开始正是投入使用。 第五个阶段:实施验收 五十铃项目实施进入正常状态，相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。

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