[东软寻找跨国之道] 东软韦道告

"过去两年,东软坚持全球化和创新战略,实现了国内、国际市场的突破。只有不断创新技术、管理和商业模式,企业才能获得可持续发展。”在2010东软解决方案论坛上,东软集团董事长兼CEO刘积仁表示。

事实上,早在2009年8月,在接受《计算机世界》报记者采访时,刘积仁就曾预言,“金融危机会推动经济全球化发展、导致全球资源重新整合,也会加快区域间的合作与重新选择,使全球经济体系更加优化。”
如今,这一预言已经成为事实。大量的软件企业已经在紧锣密鼓地布局自己的全球化网络。进入全球化时代,以东软为代表的中国软件企业将面临怎样的竞争与挑战呢

全球化经营的挑战

正如刘积仁所预言的,如今,中国的软件业正在进入跨国经营时代。据记者调查,有不少本土软件公司都在加紧海外布局。例如,东南融通就在美国、加拿大成立了分公司;文思创新在美国、伦敦设立分公司;软通动力在日本、韩国、北美、欧洲都设有分支机构。
两三年前,东软还是一家本土公司。如今,东软迅速跻身跨国公司行列,这在外人看来有些不可思议。实际上,东软“预谋已久”,早在2000年时,东软就进行了重组,对海外战略、国内业务发展、面向服务转型等方面做出了长远规划。
金融危机终于给东软带来了千载难逢的好机会,东软“借机抄底”,收购了不少国外企业,2009年8月,东软收购了芬兰SESCA智能手机软件业务;2010年1月,东软中东分公司落户迪拜,意欲拓展其医疗业务;2010年4月,东软以600万欧元收购哈曼国际旗下做汽车电子业务的ISG公司。通过这几次并购,东软完成了国际化布局。
在刘积仁看来,中国软件企业正迈入30时代,即跨国经营时代。但攻城容易,守城难,跨国并购之后,软件跨国公司面临着管理、人才、文化等诸多方面的挑战。
首先,从落地过程来看,各个行业的软件应用,势必要求客户化,而这需要结合各个国家或区域自身的特点。业内人士认为,统一管理的方式容易降低效率,这样会使得企业对客户的反应速度下降。
“我认为,试图在全球建立一个统一的跨国公司体系是错误的。因为这样的体系要求各个分公司按照全球统一的规定做事,分公司自主权利不大,各个分公司做事前需要向总部报告,明白的人报告给不明白的人,然后,让这些不明白的人明白,再来做决定,这成本太大了。”刘积仁举例说道。
在人才方面,中国软件公司也面临着新的环境。以前,发达国家转入中国市场是为了寻找更低的人力成本和更多的资源,而现在,中国企业全球化将会面临更高的人力成本,而这样做为的是拥有更强的技术研发实力。
未来的跨国公司文化将会更加多元化,欧美、日本、印度、俄罗斯等全球各地的员工都会在一起工作。业内人士指出,每个国家有自己不同的文化,如何来做好文化融合的工作,中国企业还需要摸索一阵。
中国人管理外国人,基本无经验可循。对于人才的管理,刘积仁有自己的见解,他认为,首先要知道“用外国员工干什么”;其次是给外国籍员工充分的自由度,让他们有创业的感觉。
同时,软件企业还面临着转型的挑战。无论是在国外,还是在国内,软件行业已经从最开始的卖License、卖“人头”转型到卖服务,软件业务模式不断推陈出新。
从国内的形势来看,软件业的转型既是格局所需,也是当务之急。金融危机后,针对我国现在的外向型经济发展方式,我国出台了“调结构、促转型”的产业升级与变革的政策。而“调结构、促转型”,就必须依赖IT。不仅如此,“十二五”期间,我国将全面提高信息化水平,推动信息化与工业化深度融合,实现三网融合,构建宽带融合安全的下一代国家信息基础设施。这意味着,软件业需要贴近行业,需要进一步落实到业务上。
刘积仁认为,软件业的转型需要与嵌入式技术、与IT产品相结合,并且还要与云计算、物联网等趋势相吻合。而对于未来全球竞争格局下软件业要面临的挑战,刘积仁在东软2010解决方案大会上也都一一给出了解决之道。

东软的跨国之道

“东软一定要在全球市场上获得更大的份额。”刘积仁毫不避讳地说出自己的想法。现在,东软营收中的35%来自海外市场,65%来自中国本土。更具体地说,在整体营收中,欧洲的比例是6%、中东是1%、非洲是04%、北美是25%、南美是05%、中国及亚洲是726%、日本是17%。由此看来,东软市场和服务的网络版图已经扩散至全球。而在刘积仁的规划中,未来东软50%的营收将来自国际市场。
据了解,通过几次并购,东软大大提高了其技术研发实力,增加了客户资源,形成了手机研发、汽车电子、医疗等三驾业务马车。
在刘积仁看来,并购获取的并不仅仅是营收上的增加,通过国际化,东软的组织变得更加完善,吸收了更多的人才,研发能力得到提高。“我们把国际化看成我们的目标,首先需要改变的是竞争能力,我们的竞争能力蕴含在全球,无论是中国市场,还是海外,都有我们的生存空间。这是未来10年到20年的发展趋势。”刘积仁说。
当然,跨国经营时代,挑战也更多了,从一个本土公司到跨国公司,东软也开始这种角色的切换。为了更好地全球化,东软深入研究了跨国公司当年的成败经验。在布局全球化时,东软选择了区域管理的方法。即每个分公司的团队都是相对独立的,公司用国际通用的财务准则来管理。“我们在德国分公司的员工除了财务是中国人以外,其他都是外国人,其它分公司也一样,我们相信当地的员工更懂得当地市场。”刘积仁表示。
除了管理上的“松散”,东软对人才也是“不惜重金”。随着软件产业的发展,各公司对人才的要求必定愈来愈高,而人才也一定会要求越来越好的待遇,这是必然趋势。“公司总说以感情留人,以事业留人,我觉得最重要的是用好的生活质量来留住员工。”刘积仁认为,对人力成本这个难题,必须勇敢地去解决。据了解,东软已经“先发制人”,其员工工资未来每年将上涨12%~15%。
另外,东软的研发已经转移到了海外,虽然养一个海外员工的成本是国内同等员工的6倍,但东软觉得值。“用高人力成本来进行研发,并和国内队伍相结合,对我们来说,这是迎接未来挑战的综合选择。”刘积仁说。

创新软件模式

在刘积仁看来,软件企业若要实现可持续发展,创新的力量就不可被低估。从1991年创建开始,东软经历了软件产业的一系列升级与变革,如今东软摸索出了一套自己的业务创新模式。
其中,东软的医疗业务堪称典型,从最开始的CT机硬件模式,到后来的软硬件结合,再到服务模式,东软医疗解决方案一直保持着行业前瞻性。如今,东软在数字医疗领域,已经深入到医疗设备产品与服务、医疗IT解决方案和健康服务3个方面。在东软位于唐山的数字城市健康体验馆里,从家庭、乡村、社区、城镇到县市等各级医疗系统能够联动,不仅可以共享信息,还能够做到远程医疗。
在唐山这个“健康城市”的试点,记者看到,农村居民在村医务所就能体验省级医疗服务。通过东软终端一体机上的传感器技术,村级医生可以采集各种生命信息,再基于各类数据采集模型,建立健康知识库,根据个人的体重、血压等人体信息,评估健康状况。
据了解,东软的医疗方案除包含了基层医疗、区域医疗等公共服务外,还包含了面向家庭和个人的健康管理服务业务――“熙康”。
据东软集团副总裁卢朝霞介绍,作为健康管理服务业务,熙康包括信息采集和健康管理两个平台,涉及知识库、健康档案、预约挂号、健康教育等方面。未来,熙康还将推出公司企业版本,为企业员工送去健康管理服务。而随着“健康城市”在全国30个省市的全面推广,熙康还会进入每一个社区,为人们提供社区医疗和个人医疗监测服务。
创新的业务模式,真正让信息化惠及广大民众,同时也确立了东软在医疗解决方案领域的优势地位。而这些经验也有助于东软推进国际业务。“东软医疗在国内的运作经验可以在南美、非洲、中东等国家和地区得到复用。”刘积仁兴奋地说。
在软件业务模式上,东软靠的是解决方案和产品工程两条腿走路。在产品工程方面,东软着眼于数字化过程中的软件应用,除了全面进入健康管理服务领域,东软的行业解决方案将在3G应用、交通物流、三网融合、智能电网等领域全面铺开。“未来几年,在这几个方面,我们都会加大研发投入。”卢朝霞表示。
而今,东软又欲借助云计算来创新其未来的服务模式。8月31日,日本电气株式会社(NEC)与东软集团就共同在中国市场展开云计算服务业务签署了合作协议,双方出资达5000万元,其中NEC(中国)出资比例为70%,东软集团旗下的东软信息技术服务有限公司的出资比例为30%,由此,东软将走上云计算应用服务商的道路。
“将中国的制造业特色、高技术和服务结合起来,这是我们的发展方向,我们不会走印度软件的老路,也不会走欧美成熟公司的模式,我们要走出自己的软件业务模式。”刘积仁坚信,东软必须走不同的路,去构造自己独有的能力。在他看来,东软不是单纯做产品的公司,不是纯服务型的公司,不是纯卖知识产权的公司,也不是纯粹的软件公司。“当我们把这些东西结合在一起的时候,东软就发展出了自己的模式。” 刘积仁说。

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