1、掌握KPI关键绩效指标分解与提炼的方法；
2、掌握KPI体系设计七步法；
3、掌握KPI+GS设计绩效考核表的方法；
4、掌握KPI+GS计分方法以及权重设计方法；
5、掌握各层级人员绩效考核表的设计；
6、现场实践绩效管理制度设计与基本 *** 作程序；
7、正确理解绩效管理并避免运作中的误区。课程特色：实战训练：课前深入调查学员公司绩效管理的难点、疑点，授课中选择学员关注的1-2个岗位，全程进行沙盘式的实 *** 演练，学习分析该岗位的KPI，举一反三，其他岗位的KPI分析也就迎刃而解了。参加人员：企业中高层主管等。授课方式：讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学课程内容：第一讲：战略与绩效管理的联动关系一、中国企业战略执行的八大问题
二、战略与绩效管理的联动关系第二讲：KPI的定义及设置原则一、KPI的定义
二、KPI指标设置的原则
三、KPI指标十要素
四、KPI考核计分的五种方法第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系一、平衡计分卡：1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：第一步：明确公司级战略第二步：绘制战略地图第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标第四步：利用《KPI筛选表》确定公司级KPI第五步：开发行动方案三、建立公司级KPI指标体系的其它方法（一）价值树法；（二）鱼骨图与头脑风暴法（三）关键结果领域法；（四）关键成功因素法；（五）标策略法（六）现场演练第四讲：如何建立部门级的KPI指标体系一、第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。有以下五种具体方法：（一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；（三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；（四）驱动因素分解法；按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；1、指标结构分解法；2、DOAM分解法；3、贡献路径图法；4、流程关键控制点法；（五）责任人分解法；二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。（一）确定部门的关键职责；（二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；三、第三个指标来源：基于流程。四、第四个指标来源：基于客户。练习1建立销售部的KPI指标体系；练习2建立人力资源部的KPI指标体系；第五讲：如何制定各个岗位的KPI指标体系一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：1、熟悉并理解岗位具体职责；2、确定核心岗位职责；3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。二、四维成像法；利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；1、质量；2、数量；3成本、4时间；三、目标任务分解法；四、主基二元法；1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；练习确定行政部外联主管的KPI指标；练习利用《KPI筛选表》确定岗位的KPI；第六讲：定量指标和定性指标一、定量指标；二、定性指标；三、如何测试KPI指标；四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；五、GS（定性指标）设定方法；1、分级描述法；2、预期描述法；3、关键事件法；4、行为锚定法；六、实现KPI的策略和行动计划；第七讲：如何确定绩效目标的指标值一、上级单位的要求；二、长期规划的要求；三、客户的期望；四、行业的水平；五、历史数据；六、地区经济发展水平；七、客户数；八、公司的资源投入的程度；第八讲：绩效考核的数据收集一、数据收集统计管理制度第一步：考核指标定义；第二步：明确数据收集要求；第三步：数据提供者定期收集数据；第四步：数据提供者依约上报数据；第五步：数据复核者审核数据；第六步：数据管理部门统筹审定数据；第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价；二、明确数据收集要求：八个明确1、考核指标； 2、数据定义； 3、数据公式；4、数据表单；5、数据提供者；6、数据提供时间；7、数据提供方式；8、数据复核/审核者；第九讲：绩效考核评分法则一、比例法；二、区段法；三、扣分法；四、插值法；五、非此即彼法；第十讲：绩效管理的周期一、年考考什么？月考考什么？二、长周期与短周期；三、不同层次与职能部门的周期；四、指标的组合方式；五、指标词典的编制第十一讲：绩效沟通的技巧一、沟通的要素；二、沟通的原则；三、不同性格员工的沟通要点；四、沟通的障碍及消除；五、现场演练第十二讲：绩效考核的程序和步骤一、绩效考核之前做的工作：1、上下级共同制定《员工绩效考核表》；2、考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》；二、绩效考核阶段要做的工作：1、被考评者自我打分评价；2、考评者打分评价；3、绩效反馈面谈；4、绩效诊断；5、技能评估；6、确定员工发展改进计划；第十三讲：绩效改进的方法制定和后期对策的实施一、绩效改进的基本步骤1、分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；2、针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案；3、在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案。二、绩效改进的方法1、分析工作绩效差距（1) 目标比较法；（2) 水平比较法；（3) 横向比较法；2、查明产生差距的原因（1) 个人体力条件；（2) 心理条件；（3) 企业外部环境；（4) 企业内部环境；3、改进工作绩效的策略（1) 预防性策略与制止性策略；（2) 正向激励策略与负向激励策略；（3) 组织变革策略与人事调整策略；4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1) 员工自我矛盾；（2) 主管自我矛盾；（3) 组织目标矛盾；第十四讲：绩效考核结果的应用 一、用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）二、用于职位的变动；三、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置）四、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发）五、用于员工个人职业生涯规划；六、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划）第十五讲：推行绩效管理所遇到的问题一、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；二、推行绩效管理在沟通上的难点；三、绩效管理与企业文化。绩效辅导和激励培训师：安新强时间：2天课程大纲：第一天：绩效辅导第一章：全面认知理解绩效辅导与绩效管理 1．什么是绩效辅导与绩效管理？
2．绩效辅导的流程是什么？
3．为什么要进行绩效辅导？
4．何时需要绩效辅导？
5、为什么员工的表现不尽如人意？
6、绩效辅导与绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？ 第二章 正确掌握绩效辅导中的考核流程 1、 绩效辅导中的考核的大流程
2、 绩效辅导中的考核的小流程 第三章 绩效辅导中的考核的“四个模块” 1．绩效辅导中考核的“四个模块”是什么
2．怎样运用“四个模块” 第四章 如何在绩效辅导中进行有效反馈 1．什么是有效反馈
2．有效反馈的方法是什么 第五章 训练绩效辅导的技术 （一）辅导下属的态度
1、调整信念
2、引导价值观
3、审视现状
（二）辅导下属的情绪
1、剥离情绪
第一步：接受
第二步：分享
第三步：肯定
2、处理事情
第一步：理清目标
第二步：反映真相
第三步：迁善心态
第四步：鼓励行动
（三）辅导下属的行为
1、责任心
2、合作
3、进取
4、学习
5、问题分析
6、执行
7、感恩
（四）辅导下属目标管理的SMART方法
1 绩效过程管理工具1---SMART
2绩效过程管理工具2—5W2H
3绩效过程管理工具3：PDCA循环 第六章 如何在绩效考评中进行技能评估 1、 技能评估的目的
2、 技能的分类
3、 用定量的方法评估硬技能
4、 用定性的方法评估软技能 第七章 正确利用绩效辅导中的考评结果 1、 如何应对绩效考评的四种结果
2、 正确运用三种评估结论
3、辅导中纠正员工错误的技巧——“五分钟黄金法”第二天：绩效激励 第八讲：如何用心理解绩效激励1、什么是绩效激励
思考：激励主要解决哪三大问题
2、用心理解激励
案例研讨：画饼有术
3、激励要充分注重本土文化特色
分享：建立良好的员工心理环境
互动：全面激励体系都有哪些第九讲：用激励理论的原理去激励下属1、马斯洛的需求层次理论
测验表一：对号入座
2、赫茨伯格的双因素理论
测验表二：激励因素、保健因素区分
分享：多种激励形式的组合能实现员工满意
3、公平理论
案例分析：从分发压岁钱看公平理论
4、强化理论
互动：惩罚与强化是什么关系？
5、X和Y理论
6、期望理论
分享：运用期望值调动员工的热情第十讲：要骂骂得狠，要收收得妙—有效激励员工的12个技巧1、金钱不是万能的，没有钱是万万不能的
2、愿景感召
3、文化统领
4、树立适当的目标
5、充分理解尊重员工
6、精神激励效果更佳
检测表三：精神激励你做了吗
7、情感是激励的良方
现场演练：请你感动下属一把
分享：将员工当成大人物待
8、以实现自我价值为诱因
9、提升领导者的人格魅力
分享：时刻向员工传递好消息
10、没有压力没有动力
思考：如何将激励与约束相结合
11、要骂骂得狠，要收收得妙
现场演练：如何说出让下属有劲的话
12、有效激励要独创自己的一招
现场演练：三分钟掌握激励技巧
现场演练：如何有效的激励你的团队第十一讲：绩效激励案例实战分析1、小李在工作中受了打击，请你设计激励方案
2、大业公司士气低落怎样激励？
3、张主管职业生涯出现的困惑请你为他出几招？
案例分析：依据企业现状编写的三个实战案例
分组演练：设计适合本企业员工的最佳激励方案第十二讲：成功的企业是如何有效激励员工的1、中石油：榜样的力量是无穷的
2、福特：让金钱转起来
3、松下：激励员工有技巧
4、东芝：情感激励有特效
5、万科：构建有效的激励体系
6、中国人寿：精神激励每个人
分享：本企业成功激励员工的真实故事第十三讲：激励、激励、激励——人人都需要激励1、激励别人的人首先要激励自己
分享：知、能、愿
2、上司也需要激励
现场演练：上司激励如是说---
3、激励是一门艺术
分享：爱你的员工吧，他们会百倍爱你的企业《绩效评估、反馈、面谈技巧》课程大纲培训师：安新强培训时间：1天课程大纲：第一讲：绩效评估、反馈、面谈的目的一、使员工清楚组织对自己工作绩效的看法；
二、沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流；
三、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划；
四、使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 ；第二讲：绩效反馈面谈的形式一、按照反馈面谈方式分类1、一对一；2、一对多；二、按照反馈面谈中被考核者的参与程度分类1、指令式；2、指导式；3、授权式；三、按照反馈面谈的内容和形式分类1、正式反馈；2、非正式反馈；第三讲：绩效反馈面谈的内容一、绩效分数；二、工作业绩；三、行为表现；四、改进措施；五、新的目标；第四讲：绩效反馈面谈的流程一、为面谈作准备；二、反馈考核结果；三、对表现好的绩效指标进行成功经验总结；四、对表现差的绩效指标进行问题分析；五、做出下一步的改善行动计划；六、咨询：我能为你做点什么；七、鼓励一下、表扬一下。第五讲：面谈之前的准备工作一、面谈计划的拟定；1、面谈方式的选择；2、面谈时间的确定；3、面谈地点的确定；二、如何进行面谈通知；三、面谈资料的准备；（一）考核者的资料准备：1、绩效计划；2、职位说明书；3、绩效考核表；4、绩效档案；（二）被考核者的资料准备：1、绩效计划；2、职位说明书；3、绩效考核表；4、绩效档案；四、如何把握准确讯息？1、数据有出处；2、事实有记录；五、面谈问题设计六、面谈记录表；七、分析员工的注意力层次；八、不同级别员工的特点及在绩效反馈面谈时的注意事项；第六讲：反馈面谈过程中的技巧一、反馈面谈的原则1、SMART原则；2、对事不对人；3、反馈要具体；4、平等；5、自由发言；6、向前看；二、反馈面谈的技巧；1、汉堡法；2、BEST方法；三、面谈时管理者如何引导员工？1、反馈前告知；2、不纠缠具体事；第七讲：面谈中典型情况处理技巧一、优秀的下级；
二、没有显著进步的下级；
三、绩效差的下级；
四、放火的下级；
五、年龄大工龄长的下级；
六、过分雄心勃勃的下级；
七、情境模拟训练；第八讲：建设性沟通技巧一、建设性沟通原则；
二、积极倾听技巧；
三、有效沟通技巧；
四、肢体语言；
五、言辞的影响；
六、面谈的技能 ；第九讲：绩效反馈面谈效果评估一、反馈效果评估；1、反馈效果评价表；2、绩效反馈后员工工作行为的四种反应；二、改进绩效反馈的七种方法。《基于绩效考核的激励性薪酬体系设计和管理》培训师：安新强培训时间：1天课程内容： 第一讲： 付薪哲学 一、薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
二、什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工；
三、薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同；
四、薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？
五、薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法；
六、如何设计全年度薪资体系与政策；
七、如何改革薪资结构以获得企业竞争优势； 第二讲： 基于绩效考核的激励性薪资设计理念 一、三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响；
二、基于绩效考核的激励性薪酬体系设计的基本思路是什么；
三、公司的薪资水平在市场上的定位如何确定；
四、与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“基于绩效考核的激励性薪资”理念显著的优势和共性各是什么； 第三讲: 内部均衡性，岗位测评 一、四种衡量岗位价值方法；
二、内部均衡的世界知名的公式是什么；
三、选择岗位测评要素的三个原则是什么；
四、测评前，选择关键岗位的三个原则是什么；
五、点值法岗位测评要素举例；
六、提供常见的岗位测评要素；
七、岗位测评的六个步骤是什么；
八、岗位测评演练；
九、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确；
十、职位分级工作如何作，什么是职级图；
十一、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途；
十二、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员；
十三、岗位测评注意事项和常见问题； 第四讲： 企业薪酬体系设计 一、工资级别设计
1、一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定；
2、两级工资的级差的计算公式是什么；
3、根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义；
4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么；
5、假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正；
6、职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系；
7、如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义；
二．市场薪资调查
1、如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定；
2、影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素；
3、如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念；
4、如何把企业的薪资水平与市场曲线相比；
5、领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策；
6、如何定期根据市场水平更新薪资曲线；
三、综合问题
1、基于绩效考核的激励性薪酬理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用；
2、企业薪酬体系常见错误；
3、薪酬体系发展的趋势；
4、福利和股票期权；
5、销售人员固定、变动收入概谈； 第五部分薪资管理 一、定薪
1、如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪；
2、招聘时“薪资谈判”的策略；
3、如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水；
4、如何为调动的人员定薪；
5、如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突；
6、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
7、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的方法； 二、调薪
1、如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面；
2、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
3、如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平；
4、如何使用CR来进行年度调薪；
5、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化；
6、年度调薪矩阵的设计；
7、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高；
8、如何理解和确定年度调薪的百分比；
9、调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；
10、晋升的情况下如何调薪，降职呢；
三、薪酬的管理和沟通
1、如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限；
2、如何做好薪酬保密；
3、如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
4、如何用三种均衡性的原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况；
5、怎么写企业的薪资政策，它包括哪十个内容，案例； 第六讲： 多种薪资体系分析 一、技能工资的设计和优点缺点是什么；
二、宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法；
三、案例演示。物流沙盘模拟的运输方式有水路运输，铁路运输，公路运输，航空运输，管道运输。水路运输:分为海洋和内河运输，海洋和主要内河干线的轮船及拖驳船队载重量大，航道航线通过能力所受限制极小，运输成本低，劳动生产率较高，特别是土地占用和能源消耗量较其他运输方式要低，对环境的污染较轻。由于水上航道的地理走向和水情变化难以全面控制，因此运输的连续性、灵活性和时间的准确性差，运送速度慢。适用范围:国际货物的运输:大宗、笨重货物的长途运输:在综合运输体系中发挥骨干作用。
1、铁路运输:具有载运量大，运送速度较快，运输成本低于航空运输和汽车运输，安全程度较高，运输能耗低，用地省，对环境的污染较轻，受气候季节变化影响小等优点。苏州物流公司表示：列车的运行速度与技术速度较高，随着高速铁路的修建，货物列车的区段运行速度越来越快，无疑成为我国运输业的主要运输方式。但运输过程中受固定的铁路设施限制，缺乏灵活性。修建铁路工程造价高，受经济和地理条件限制，不能在短期内适用范围:中长距离的运输:长距离、大宗货物的运输:在联合运输中(尤其是陆路)发挥骨干和纽带作用。
2、公路运输:汽车是最重要和普遍的中短途运输方式。苏州物流公司表示虽然载运量小、运价较高、安全性较差环境污染严重，但对不同的自然条件适应性很强，公路基建投资较小，因而空间活动的灵活性很大，技术速度与送达速度均较快。汽车交通广泛服务于地方和城乡的物资交流和旅客来往，为干线交通集散客货，并便于实现货物运输门到门。近年来，由于高速公路的发展，公路货物运输正逐步向中、长途距离发展，汽车运输的范围正在扩大。适用范围:承担中、短途客货运输:为其他运输方式集散客货:在综合运输体系中起补充和衔接作用。
3、航空运输:是20世纪迅速崛起的新的运输方式，运输速度快，飞行时速一般都在900公里以上，其他任何一种运输方式无法比拟，科技含量高，航空运输已成为反映个国家科技水平的标志:灵活机动，不受自然地理条件限制，对加强与边远闭塞地区的联系作用较大，安全性较高:对土地占用和环境污染较少。但运费高、运量小。苏州物流公司表示：担负着政治、经济、文化中心及国际交往的快速旅客运输和报刊邮件、急迫物资的运输。随着我国国民经济的发展和对外联系的增加，新的机场和新的航线不断出现，其重要性正在日益增长。
4、管道运输:只是输送流体货物的一种运输方式，适合于石油及其制品、天然气煤气、水、化学品及泥浆类等流体货物的运输。苏州物流公司表示：它具有大量不间断运送、管理方便土地占用很少、人员占用较少、运输成本较低、受自然条件影响小等优点，但无法承担多种货物运输，且铺设时需大量钢材。近年来随着固体物料液化技术的发展，管道已开始用于煤炭、矿石等固体物料的运输。
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