一、产品的适用性
适用性，顾名思义就是产品是否符合自身的业务发展需求，而这里包含着当前和未来。因为变革与发展是大型企业显著的特点，所以选择的ERP系统，一方面能够满足当前业务的需求，另一方面还要兼顾公司未来的发展，以此实现一体化管理。
二、产品的延展性
大型企业由于自身的体量，其业务往往呈树状型拓展。因此在选择ERP时，多会考虑产品的延展性。希望系统能向供应链两端延伸，上游能够连接SRM系统，下游能够连接CRM系统。另外，在企业内部深化应用时，又可以连接SCM、PLM和MES系统等。
三、系统的集成性
大型企业非常担心异构系统会极大增加使用成本，因此在选择ERP时，就需要考虑系统的集成性、数据一致性和业务完整性，只有全部满足的ERP系统，才能帮助企业节省成本。
四、系统的稳定性
稳定性是企业能够持久应用系统的前提，主要包括两方面：厂商的稳定和产品的稳定。ERP供应商必须国内外知名，且具备一定的规模和实力；产品要能够有计划地不断升级完善，满足企业未来5—10年的需求。
SAP是ERP的代名词，是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、SAP思爱普ERP系统，利用前沿技术助企业创建全新业务模式，满足个性化需求，加速企业成长。思爱普不仅为超过16,000家中国企业提供专业服务，更覆盖全球425万企业客户，向22亿云端用户提供服务。
首先明确，这手机卡是联通的手机卡，不是快手的，是联名卡而已。
所以没什么安全不安全，快手是联名卡的销售渠道，服务及安全什么的都是联通，因为本身就是联通卡而已。
至于能用多久，看你个人平时习惯了，不要一时脑热就办理了。
根据自己平时的手机使用习惯来判定。创业应该业务驱动还是技术驱动？
大部分技术人员估计会毫不犹豫的回答：应该技术驱动，科学技术是第一生产力嘛！
业务人员和一些有创业经验的技术人员会鄙夷的说：技术只是工具，是手段而已，是为业务服务的，公司的一切都是围绕业务运转的！
乍一听第二种观点更加接近真相，实际情况真是这样吗？
在前几年大众创业万众创新的大潮里，出现了大量万事俱备，只差一个程序员的奇观；
不少公司在经历过艰难的创业初期，好不容易走上快速发展的轨道后，却发生了高层撕逼，技术合伙人被踢出局的狗血故事；
少数幸运的公司从千军万马中杀出一条血路，发展到一定规模后，突然发现技术支撑不了业务的发展，在这场停下就是死亡的饥饿游戏中，只能身背大量技术债无奈地前行；
当一个行业周期从热转冷时，很多坐在风口上被吹起来的公司，突然发现原来自己是在裸飞。公司把钱都花在了人员扩张和用户补贴上，通过堆人和贴钱的低效的方式扩大规模，风一停就直坠深渊。
狐狸我先后经历过业界数一数二的互联网公司和极速爆发的互联网公司，也自己主导过创业公司，职业中做过2C方向的也做过2B方向的，亲自见证过好几轮行业的兴衰。作为一个了解一些业务的技术从业者，试图分析一下业务和技术之间的微妙关系。
对互联网初创公司来说，技术的重要性是毋庸置疑的，没有技术，业务产品就没有附着点，向投资人描述的改变业态的愿景，就无法得到用户的验证。
但是，在这个阶段用户的需求存在很大的不确定性，此时技术作为工具，为的是帮着业务快速验证用户需求。
绝大部分的创业公司都是死在这个阶段，原因就是原先的设想与实际情况有比较大的出入，在d尽粮绝的情况下只能无奈倒闭。
有些幸运的公司即使挺过了这个阶段，但实际做的事情已经和初衷大相径庭了，所以如果一开始就在某个方向上做大量的技术开发，妄图以技术推动业务的展开，在投入大量的时间和资源成本后，发现用户的需求不及预期，那对公司将是致命的打击。
所以狐狸我当初创业的时候，虽然我是技术出身，最擅长的是Java开发，业界交易系统也基本都是用Java实现的，但我还是选择了PHP，原因是PHP有很多开源的系统可以使用，在此基础上只要做一些改造，就能快速上线，来验证用户的需求。
在这个阶段创始人要站在技术发展的大背景下思考业务问题，找出为什么在这个时间点自己可以做成这个事情，是哪些技术变革导致外部环境发生了变化，以前无法做的事情，当下可以进行。比如移动互联网和移动支付的普及，使外卖成为可能，使共享单车成为可能。
技术负责人要深入了解业务，具备用户思维，具备一定的战略能力，配合创始人不停试错，快速验证用户需求，不要太拘泥于技术细节问题。
早期不纠结于技术并不代表不重视技术，只是此阶段的目的不是研发复杂的功能，支撑庞大的流量，而是以验证用户需求为目标。
公司历经千辛万苦终于跨过第一阶段，用户需求逐渐明确，企业进入快速发展的轨道。
在中国这个残酷竞争的环境下，这个时候资本就开始发挥越来越大的作用，资本在快速催熟行业的同时，也把参与者都拖入了非生即死的淘汰赛，逼着大家扩大业务，占领市场，以便能形成垄断攫取利润，这个时候大部分公司的技术就退居末位，规模才是决定生死的关键。
在这种恶劣环境下，还能够保持冷静的公司，其领导者都具备透过迷雾看清行业本质的能力，他们平衡着业务推进和技术建设的节奏，一步步的建立自己的优势。就像打仗，前方部队攻城拔寨，后勤部队输送武器d药，在相互支援中击败对手。
就如当年的美团，市场上可以和对手拼刺刀，技术上也没有停下来，除了能撑住日益增长的订单外，还悄无声息的做了商家系统，当对手的销售人员还在用纸质合同传来传去时，美团商家已经可以自助 *** 作了，这极大的提升了商家管理的效率，为赢得最终的胜利奠定了很大的优势。
而有些公司前进的过程中，由于进入快车道后还是过于忽略技术的建设，只顾着业务往前奔跑，导致突然某一天发觉技术成为瓶颈的时，已经积重难返。
比如早期的电商大战，很多平台的系统完全无法支撑大型促销，每促必挂，但即便如此，也不得不仓促迎战，因为在充满用户红利的年代，大促是最好的拉新手段。后来的互联网金融，更是没有技术可言，随便购买一套系统，就号称拥有强大的互联网大数据风控，等到被羊毛党内外勾结，撸的支撑不下去时，只有跑路一途。
技术债不是一下子就可以偿还的，通常对技术问题最痛彻心扉的时候，就是业务量增长最迅猛的时候，这时候不要说重构以前的系统，就是对增量业务的支撑都捉襟见肘，这是既要高速行驶，又要快速换轮胎，难度非常大，如果没有巨大的投入，不经历一两年的痛苦期，是无法完成转换的。而前期对技术忽视的创始人，这个时候也不能指望他们能理性思考，在他们的想法里面，这就是三下五除二就能搞定的事情，其结果往往不是事与愿违就是治标不治本。
所以在公司快速发展的过程中，技术一定不能和业务脱节，如果业务有爆发性增长，技术要有一定量的提前准备，事先做到架构松耦合，一旦业务爆发，可以方便的水平扩展。
另外技术除了应对高并发的压力，还要解决运营效率问题，随着业务的推进，用户需求逐步稳定，需要使用技术替代人工。随着越来越多的运营细节被沉淀到系统中，公司的技术壁垒逐渐建立，这时的系统不再仅仅是作为工具，为使用它的人服务，而是逐渐转变为规则、流程、生态、大脑等控制中枢，少部分人为它设置规则， 大部分人员需要围绕着系统运转，被系统调动，为系统服务。
这方面做的好的比如今日头条，所有的规则通过算法触发，在与用户互动中完善，资源通过机器分配，边际成本极低，能够快速地向多个纬度推进。而如这种，全程靠人工审核稿件的平台，效率极低，一般稿件都要好几天才能通过，而是否能通过的标准都掌握在审稿员手中，审稿员一般都是学生或者普通上班白领，他们又都是义务劳动，环环相扣，导致其也只能做一个写作工具，而很难发展成一个重量级的内容平台，除非其加强技术建设来解决这些问题。
互联网创业的早期是流量战争，企业往往会不计成本的堆人贴钱扩大规模，但随着行业发展到今天，证明如果仅仅这样是行不通的，通常业务打下的江山，技术接得住才是根本，在后期消耗战中，如果没有更加高效的系统武器，前期链接起来的各方资源，最终都会土崩瓦解。
而一旦江山初定，那么盈利就迫在眉睫，这个时候就需要回归商业本质。
此时盈利的关键不是增加收入，因为前期为了跑的更快一直在扩大规模，规模越大亏损越大。在大部分的扩张都是通过相对低效手段获得的情况下，精细化运营才是当务之急，降低运营成本，提升运营效率才是关键。
而当美团合并了点评，确立了霸主地位时，系统建设也告一段落，前面炮火中趟出的业务都沉淀在了系统中，整个业务的运转大部分已经可以依靠系统来支撑。于是便开始大胆的裁撤市场人员，以降低运营成本，这当中即使两位大佬干嘉伟和吕广渝先后出走，也没有对公司产生多大的实质影响。
这时美团点评的技术系统，既可以极大的提升效率，降低成本，摆脱人海战术，也对后来的挑战者也形成了很高的壁垒，挑战者要想建立起这一整套体系，需要付出相当大的时间代价和资金代价。
有人说可能会说做一套美团点评的系统根本不是难事。
是的，如果你做的只是粗略的模仿，确实没有技术难度，也不需要花费太多时间。
可有几个最关键的方面是只能在业务推进的过程中才能完成，一个是对高并发订单量的支撑，另一个是多种复杂业务的交叉运营，最后最难的是细节，运营细节在系统中的体现。
这些无论如何是无法快速模仿的，因为这些都不是被事先设计出来的，而是在打仗中一点点积攒起来的。这就是互联网系统，前台看起来很简单的几个功能，但在后台，是上万台服务器和几千名研发人员在持续不断的研发迭代支撑着的。
这么复杂的系统，没有人能够全部掌控细节，即使能够掌控也无法协调这么多人开发的出来，即使同样一波人从头开发，也不是短时间能完成的，即使花个几年时间开发完成，市场环境也发生了改变。
所以技术和业务要协调起来，一起成长完善，才能无缝衔接。公司的前半程靠市场拉动，后半程技术接棒。
这就是为什么美团点评虽然对市场人员进行了大规模的裁撤，但对技术的投入不减反增，公司正把市场优势向技术优势转化，最终以技术因素作为公司增长的驱动力。
如果美团和饿了么在外卖领域决出胜负，那么外卖员这个巨大的运营成本，也会被增加更多技术因素来改进，就如快递行业中快递柜的出现。
最近几年，具备这种能力的，除了美团，还有小米、头条、滴滴等公司，其技术在公司发展的过程中，也承担无比巨大的作用，尤其是在格局已定，脱离了低效竞争，公司要产出利润时，就需要降低成本，降低成本的关键就是用技术取代人工，提升运作效率。
随着快手的壮大，拼多多和趣头条的上市，互联网人口红利从一二线城市，收割到三四五线城市，新的增量空间已经不多，再想凭借人口红利创业的机会已经极少。
这时的互联网已经进入下半场，没有了人口红利，没有了纯粹线上的业务，也就没有了校园创业英雄，有的是向线下进军，向企业服务进军，用互联网的思维和技术改造或者赋能这些行业。
这时创业需要的不仅仅是创意，更加需要的是某个行业的深厚经验和资源，与互联网思维和技术的深度结合。
这时的需求往往是确定的，需要的是用新的技术解决老的问题，由于是成熟的业态，需要有成套的解决方案，这里没有了一针顶破天的瞬间爆发，只有持续积累后的喷薄而发。
比如盒马鲜生，比如无人超市，比如大搜车，比如汇通达等等，这些都是使用新的技术，满足原有的需求，通过长时间的积累，再重组行业资源，改变行业态势，提升行业效率。
如果把整个时间轴拉长到十年一个阶段来看，不管是BAT还是后来的京东、小米、滴滴、头条和美团点评等，前期在用户红利的推动下，竞争的是资本、是流量、使用户、是市场份额，而在后期都回归商业的本质，要的是利润，利润达成的前提是是否对整个行业提升效率，而对行业提升效率的根本是对新技术的运用，运用新技术对行业资源重新配置，使其更加高效的运转起来。
如果把整个时间轴再拉长到百年一个阶段来看，每个阶段的高速发展，涌现的一个一个大公司，都是革命性技术变革导致的，从蒸汽革命，电力革命，到互联网革命，到移动互联网尤其是移动支付的发展，以及后面的智能硬件、人工智能、物联网、区块链等等，都蕴含着大的机会。
再上升到抽象层面，在这里新技术是生产力(所以国家说科学技术是第一生产力，在宏观上是有道理的)，可以直接提升使用者的效率，由此获取用户，产生重组资源的能力，改变生产关系，形成新的业态，以此获取巨头的关注，得到更多的资源，也就拥有了更多的生产资料。
所以一个企业要想长期发展，宏观上要透过迷雾看清本质，微观上要立足当下，做好细节。
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