好不容易积攒一笔钱，开了一家肉铺，可人心难测，他的合伙人在一个早上把全部资金席卷一空，逃之夭夭。肉铺倒闭，沃森也破产了，他只好重返老本行搞推销。
正当他的事业越来越顺利的时候，一场飞来横祸把他打入人生的谷底。沃森因公司经营问题被控有罪，面临牢狱之灾。虽然沃森交了5000美元的保释金了事，但他的厄运还没有结束。
生性多疑的老板对他越来越猜忌，认为他在拉帮结派，结局是被老板扫地出门。在走出公司的那一刻，沃森愤然转身说道：“我要去创办一个企业，比这儿还要大！”那一年他已经40岁了，怀里抱着刚刚出生的儿子小沃森。
再说说小沃森，在沃森的严厉管教下，小沃森产生了逆反心理，成为学校有名的“坏小子”捣蛋鬼。12岁那年他买了一瓶黄鼠狼臭腺，当学校师生全体集合时，他打开了臭腺瓶，搞得整个校区臭气熏天。
学校对此事作了严肃处理，让他暂时休学。他的小学校长还断言：“这个孩子长大了也不会有出息。”
另外，在紧张的父子关系下，小沃森从13岁起得了长达6年的抑郁症，还患上了阅读障碍症。
用了6年、换了3所学校，他才将高中念完，后来勉强上了大学。大学毕业之后，小沃森成为一名推销员，但他将大部分时间都花在飞行和泡妞上。
一位客户说：“你这样的'人一辈子都会一事无成。”
看看这些，人们会觉得沃森父子俩糟糕透了，不仅命运多舛、为人不容，而且还口出狂言、差劲到顶。如果把思维定格于此，那就大错特错了。
只说沃森这个名字，人们可能不熟悉，但如果说“IBM”也就是“国际商用机器公司”，就恐怕无人不晓了！要知道IBM的创始人就是沃森父子俩。
在40岁这年，沃森来到纽约闯荡，生产制表机、计时钟等办公自动化工具，由此踏出了时来运转、迈向成功的关键一步。在他的不懈努力下，几乎所有的保险公司和铁路公司都用上了他们公司生产的制表机，美国政府也向他们发来了订单，沃森被誉为“世界上最伟大的推销员”。
厌倦推销的小沃森后来报名参军，成为一名飞行员，这段经历让小沃森走向成熟。退役后，他回IBM帮助父亲。上世纪60年代，小沃森投入50亿美元，“以整个公司为孤注一掷”，启动了一条全新的计算机生产线，大获成功，使IBM成为计算机界的“蓝色巨人”。
那个时候，美国研制第一颗原子d的曼哈顿计划才用了20亿美元。IBM以其出色的管理、超前的技术和独树一帜的产品，领导着全球信息业的发展。
从阿波罗飞船登上月球，到哥伦比亚航天飞机飞上太空，无不凝聚着IBM无与伦比的智慧。1986年，IBM公司年销售额高达880亿美元，雄踞世界100家最大公司的榜首。在领导IBM公司期间，小沃森表现出了他的卓越才能。
有一次，小沃森让一位决策失误使公司损失1000万美元的经理到他的办公室。这人畏畏缩缩进来，小沃森问：“你知道我为什么叫你来吗”这人回答：“我想是要开除我。”小沃森十分惊讶：“开除你？当然不是，我刚刚花了1000万美元让你学习。”然后，他安慰这位经理，而且鼓励他继续冒险。后来，这个人为IBM公司做出了突出贡献。
沃森打破坚冰，开通航道；小沃森继往开来，扬帆远航。沃森父子俩的传奇经历仿佛一部“美国梦”，可能没有另一对父子像沃森父子那样，共同改变了美国现代商业的面貌。现在你印象中的IBM是一家什么公司？科技公司？软件服务公司还是咨询公司。在近三十年之中，IBM在组织架构上有四次较大的变革，逐渐从一家商用机器公司转变为一家全球性的信息技术和业务解决方案公司。这几次的组织架构调整每次都有不同的特点。
上世纪80年代初，由于科技的迅速发展，给微电子技术领域带来空前的机遇，产品周期更新更加迅速，微电子行业也得到了资本追捧和技术的倾斜。当时IBM坐拥微电子行业龙头老大的地位，与此同时，竞争对手增加，日本市场的空前繁荣，出现了日立、三菱等一系列品牌，纷纷涌入电子计算机市场。这些都严重威胁着IBM计算机的发展，尤其是在亚太地区产生了很大的威胁。而当时的IBM组织结构过于集中，且产品灵活性不足，无法适应急需创新产品的环境。于是CEO艾克斯 *** 刀了这一次的组织变革。
首先艾克斯进行一部分的改革试点，建立了独立经营单位和战略经营单位负责研发和创新，其中独立经营单位只下放了经营权，而战略经营单位则将战略目标和经营权同时下放。其次，改革了IBM的领导组织，改善了最高的决策组织，加强了集体决策，并在决策层建立事业营运委员会和政策委员会，其中事业营运委员会负责整个公司的短期战略，而政策委员会则负责长期战略。最重要的是，公司的管理层也因此进行了调整，通过事业改组突出了信息与通用事业部的地位，变革后的亚太集团以日本为中心建立“事业战略体”，拥有战略、经营自主权，作为整个公司的尖兵，与日本逐渐壮大的竞争对手正面抗衡。
郭士纳的改革想必很多人都知道，还因此写了一本变革经历的书籍《谁说大象不能跳舞》。由于80年代后期，市场由大型机转向小型机和PC。那么，专注于做大型机的IBM这时候遇到了瓶颈。在1991年，蓝色巨人出现了首次亏损就震惊了世界，而1991-1993年的连续亏损更加让这家公司雪上加霜，到了不得不改革的时候。
郭士纳大胆的将公司的战略从产品导向型转为客户导向型，将以前其优势产业硬件、软件及技术服务放到后端，而将产品和解决方案提到重要的战略位置。建立了矩阵式的组织结构。下图为其改革时的矩阵式组织结构，以某一区域中国大陆GBS（Global Business Service）为例，其中全球咨询板块按照客户、区域和商业单元做了划分。这种组织结构方式可以使公司因为提高效率而降低成本。同时，也因能够快速对市场和客户需求做出回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的d性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它不仅为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，也可以促进全球企业文化的建设。
第三次变革发生于2008年，这一年全球经济危机，IBM的系统技术板块增长放缓，竞争加剧，其系统技术板块的销售资源也存在较大的重复问题，每位销售只负责某一产品线的某一产品，对接客户时，客户有多种需求无法满足。矩阵式结构也出现了相应的问题，就是由于权力下放导致的决策变缓。
于是在系统技术板块的改革上，在销售上整合资源，由一个销售经理统一管理，出现多种需求的客户，销售经理整合调配。在产品上也按照客户类型与类型平台进行划分。
下图以企业级客户部为例，区域销售经理将销售资源整合，形成了区域与客户共享的销售资源。
企业在组织变革的时候，是建立在组织的战略目标下的调整，不单单是分权与集权的问题，也是企业需要在不同的时期确定组织轴线的问题。在IBM的变革中我们也看到，在企业的发展中没有一定正确的组织结构，组织结构不仅仅建立在不同的管理目标和需求之上，而且涉及到诸多因素，大公司好的管理模式并不一定具有普适性，做出差异化的管理模式才真正有价值。
ibm是国际商业机器公司或万国商业机器公司的缩写。
IBM是英文International Business Machines Corporation的缩写，国际商用机器公司，IBM是世界头号的计算机制造商，被世界称为蓝色巨人。
总公司在纽约州阿蒙克市。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。IBM为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机标准，至今仍被不断的沿用和发展。
其他释义
1、IBM是世界魔术师协会（International Brotherhood of Magicians）的简称，建立于1922年，是当今世界上最大的也是最负盛名的由专业和业余魔术师、魔术爱好者以及魔术道具收藏家组成的国际组织。
2、宁波诺丁汉大学本科一年级所包含课程Introduction to Business Methods的缩写。
3、International Big Mouth（国际大嘴巴）的缩写，专指在国际政治舞台上发表不负责任言论的政治家。
4、nternet Big Mouth（网络大嘴巴）的缩写。
5、Internet Business Machine（互联网商业机器）的缩写。
有用。ibm数据科学证书是国际认证的证书，含金量高，社会认可度高，找到好工作的几率大。
IBM在业界有“蓝色巨人”的美誉。IBM仍然是当今世界极具声望的计算机公司之一，IBM根据其产品分类设置了相应的专业认证项目。
10月我去深圳物联网展走了走，见到不少企业的展位最显眼的地方都有一句话“我们致力于 ”。 但仔细一看，怎么说的都差不多呀。
比如，这两个公司的描述我放在一起比较了半天。
-成为全球领先的模组与服务提供商
-成为全球领先的无线通信模组与解决方案提供商
大家帮我看看，这两家是不是就是同一个目标？
我随手在网上查了“全球领先的物联网提供商”，除了这两家，其实还有很多很多…
大家为国家 科技 事业腾飞而奋斗的雄心壮志可以理解，但“领先”的名额也不多，是不是有点“内卷”味了。
也许，大家仅仅把“三件套”仅仅当成了宣传口号？没有花时间去仔细思考与讨论？
如果是这样也难怪同质化严重，看得人无感、员工记不住、管理层认为这是“务虚”。
不过，可以感受到越来越多的企业已经意识到企业发展需要长期目标。
只有这样， 对内 让员工明白在为什么在这工作，企业为 社会 /世界做了些什么。 对外 让投资方、客户、合作伙伴放心，我们有长远、清晰目标、有责任、有担当。
因此愿景、使命、价值观变得越来越重要，特别对于那些有着长远发展抱负的成长型 科技 企业。
我们来简单聊聊这个话题。
1
愿景是目标、使命是意义、价值观是准则
愿景和使命常常一起出现。
其中使命（Mission) ，是企业创立和发展的意义。 愿景（Vision)，未来的长远目标。
包含了企业家创业时的初心，但更加强调“ 社会 责任”甚至是更高的追求。
愿景和使命可以结合成一句话，比如华为的“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建构建万物互联的智能世界。”
价值观(Values)，是企业内部需要达成的一致认同、遵守的底线、行为准则和信仰。
通常不止一条，有的公司会细化成为员工行为规范。比如诚信、以客户中心、创新精神…
值得特别说明的是，一个公司的使命、愿景、价值观并不是长期不变的，需要根据市场以及业务发展随时更新调整。
比如，微软在PC时代提出了伟大的愿景“让每个家庭，每张办公桌上都有一台电脑”，这个目标把微软带上了2000年代的市值巅峰。
随后的10年，起码在发达国家微软的愿景实现了。但也发现每张办公桌上可以没有电脑，但不能没有智能手机。在进入移动互联网领域，微软明显慢了下来，收购诺基亚，手机端Windows没有了方向的盲目努力带来的只有股价和品牌价值的节节倒退。
萨提亚接任CEO后提出重拾灵魂精神，而这个灵魂就是 让每一个人和每一组织都能获得强大的技术，即技术全民化 。
如今的微软已经重回巅峰。
腾讯，创立于1998年，2003年第一次发布公司愿景“创一流的互联网企业”。2005年，腾讯发布20版本“最受尊敬的互联网企业”。到2019年30版本提出“用户为本， 科技 向善”。因此，每一阶段的调整都是跟随时代的脉络以及业务发展而变化。
这些年埃森哲、爱立信等企业都在重新定义自己的愿景、使命和价值观，期望能够在新时代焕发新的活力。
如此来说，使命、愿景、价值观不仅仅等同于企业文化。更是企业 品牌的核心内涵，更以及业务战略、运营管理的顶层规划。
我们再分开来谈谈，先来看看使命。
2 使命
使命也可以理解为创始团队的初心，也就是为啥要创业？内心深处的“why” 。简单来说就是“理想”。
以IBM为例，蓝色巨人使命是“改变世界，促进人类进步”。
过去的110多年，IBM助力阿波罗登月任务、发明个人电脑、创造了电子商务的概念，提出打造智慧的地球…如今IBM利用人工智能应用于医疗 健康 的辅助诊疗，解决人类医生匮乏和不均衡的问题。
虽然前进的道路并不一帆风顺，但是IBM具有挑战不可能为可能的传统，相信蓝色巨人在未来的某一天终将回到舞台中央。
再来看看这些优秀企业的使命：
Salesforce“我们开发软件，将企业与客户紧密相连”；谷歌“整合全球信息，供大众使用，使人人受益”；特斯拉“加速世界向可持续能源的转变”
这些公司之所以成为巨头，受到大众的青睐、拥有超高的品牌价值离不开“大抱负”。
好了，看到这大家想说，都是大公司才有大使命，我们初创企业谈恢弘的未来合适吗？
我认为只要心中有理想，并持续努力，终有实现的一天。
3 愿景
如果说使命是讲情怀，那愿景就是实打实的想做成什么，目标是怎样的。而这个目标不是1年2年，而是长期10年甚至100年的目标。
比如前面提到了企业愿景中说的要成为全球领先者，那么路径是什么？分解到每一年的目标，以及需要从哪些方面努力？
以我们国家的愿景举个例子。
“实现中华民族的伟大复兴”这句话不是空谈的口号，而是有两个100年具体实现计划以及N个五年计划。从政治、经济、民主、文化、法制、外交、军事、生态等多个领域制定了行动纲领，因此越来越多人认为这个目标是有可能实现的，并为此而不懈的努力。
公司也一样，如果要成为全球技术领先的公司，那么必须在哪个领域、哪项技术、服务哪些客户、解决哪些问题，需要有多少技术专利、多少研发人员
有的公司因此将愿景表达的很接地气，很清晰具体。比如阿里的愿景，“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”。
也有些企业更喜欢对外谈的宏观一些，但是大众相信他们有计划去实现。
比如苹果公司的“制造世界上最好的产品”，大疆的“成为持续推动人类进步的 科技 公司”。
无需多说，大家知道他们确实是这么做的。
4 价值观
优秀的公司把价值观视为企业的DNA，融入到员工一言一行以及对客户的承诺上。
华为的价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
我们看到了，华为人身上确实有这种特质。
再来看看IBM的价值观，现在是创新为要、成就客户、诚信负责。不过，在IBM的百年发展中，价值观演变也经历了三个阶段。
我们简单来看看郭士纳接掌IBM后的变化。
当时公司陷入了困境，甚至有媒体认为IBM“一只脚已踏进了坟墓”。阻碍IBM发展的正是曾经引领其制胜的公司文化，例如，“尊重个人”理念已演变为奢侈的员工福利，演变成了人人都可以说“不”；“追求卓越”理念，演变成了过度追求内部流程的复杂性和完整性，甚至不惜牺牲企业运作的效率；“服务客户”理念，也因为企业的市场垄断而被淡忘，变成傲慢和自我中心。
针对当时IBM企业文化中的突出问题，郭士纳提出了IBM新的价值方向，力争取胜、快速执行、团队精神。核心是以客户为导向。
为把新的价值观贯彻到底，一系列行动措施包括“熊抱计划”（Operation Bear Hug）。要求IBM高级管理班子中的50位高管，每人在三个月内至少拜访5位重要客户，并且每位高管的直接下属，也都要做同样的事，完成后每人必须递交一份1-2页的书面报告。
这一行动成为IBM文化变革的第一步，推动了IBM文化向以客户为中心的方向转变。新的文化、新的价值观，带来了新气象，并引领IBM很快摆脱困境，公司盈利水平迅速提升。于是，大象开始翩翩起舞。
在彭明盛年代也鼓励全球员工参与重新定义价值观的活动（value jam)，取得了非常好的效果 （这里不展开了） 。
最后我们来简单说说如何提炼愿景、使命、价值观。
5
共创愿景、使命、价值观
如果刚开始接触或者是还不清晰用什么方法来提炼的时候，可以和外部专业的咨询机构合作，通过一些专业的方法来推进，同时能获取第三方客观的建议。企业内部的人员更了解自身业务，因此也需要参加，共同组成项目小组来执行。
如果是之前已经有非常成熟的体系，现在仅仅是升级，可以HR/品牌等团队合作，共同引导内部讨论和提炼。
不少企业的使命和愿景大多来自企业创始人团队，有的甚至是老板想好了让员工背熟了就行。
但常常的结果是员工不理解，执行不到位。如果能让员工参与到了解、讨论的过程，对于打造内部企业文化以及员工作为品牌宣传大使有着极其重要的作用。
内部讨论有了结论之后，有些企业还会引入广告公司，做文案打磨以及企业形象的重新设计。
朗朗上口slogan 容易让人记住并乐于传播。
比如1961年，时任美国总统约翰肯尼迪曾经发表一项著名呼吁“10年内要将人类送上月球，再平安的接回来” 。
如果肯尼迪是某公司的首席执行官，按照现在最流行的说法，他大概会说“我们的愿景是成为太空工业的全球领导者，使命是帮助人类登上月球，战略目标是通过创新，团结全体员工来实现航天创举…”
哪个说法更激动人心，引起遐想？很显然第一个，短短一句话就动员了数百万美国人为之奋斗了整整10年。
说了这么多，还是只谈了点皮毛，企业文化、公司长期战略不是3000字就能清楚，也不是简单开一次会就有结论。不少公司甚至花1-2年的时间来充分的调研、探讨、共创。
最终，愿景、使命、价值观的达成不仅是要在内部建立了共识，也不是刷在墙上或者写在公司网页上就完了，而是扎扎实实地通过产品、服务、 社会 责任来一一体现。
作者：Hanni 思享营销创始人，记录品牌营销的灵感点滴，分享个人成长的思考感悟。
IBM第二代***小沃森一生的活动轨迹。美国蓝色巨人的第二部讲的是：IBM第二代***小沃森一生的活动轨迹，作为生在有一个优秀父亲家庭的小沃森，小学经常恶作剧。IBM俗称，蓝色巨人。IBM全称为，美国商业机器公司，外界对其俗称蓝色巨人更是耳熟能详。欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
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