六西格玛如何实现IT项目管理？

CIO与传统IT战略和IT角色决裂的时候，也应积极采用新技术，与“新新人类”共事，努力创新IT实施的方法。本期延续上期，刊登美国《Computerworld》评出的优秀CIO的IT策略和方法。

创新势在必行

UPMC Health Plan公司的CIO Jay Srini总会创造意外惊喜。

“在卫生保健行业，”她说，“必须开拓思维，因为当前的做法是站不住脚的。” 正如Srini认为的，目前该领域一个最大的问题是医院和其他供应商获得的财政补偿甚至都不足以支撑高质量的研究，这势必阻碍了卫生保健方面的整体进展。

UPMC对此提出了各种激活IT的做法。

“我们正根据我们的知识和经验推行电子病历，并借此创收。” Srini说。今年早些时候， UPMC和Newcastle Upon Tyne医院，一家设立在英国的全国卫生系统信托基金会，宣布建立了伙伴关系，在Newcastle医院推行电子病历技术。 UPMC和Newcastle还组建了一家合资企业，为英国其他医院提供IT服务。

另一商业案例是英特尔公司、美国匹兹堡大学和卡内基•梅隆大学的研究人员合作开发并销售医疗诊断的电脑辅助工具。

“作为CIO，目前我的目标就是推动创新，通过多学科协作，利用技术作为医疗卫生行业转型的催化剂。” Srini有信心地说。

这个企业首要任务是借助新的方法来寻找医疗保健的消费者。“有趣的是，我们如何能够利用技术如网络社交等寻找对象，来改变我们提供医疗保健信息的方式。”她说。 除了为医生和成员提供更多的传统门户网站， UPMC打算“彻底改变”，完全转用Web 20技术如社会网络来招徕消费者，Srini说，其目标是使网络和手持设备成为工具。

Srini坚信，实现这种转变需要每一个人的知识和经验。 “你必须突破界限找到真正适合的人才。”她说: “无论是营销还是IT和金融，管理者和领导者的角度各不相同。我们试图找到独特的方式利用原有的竞争优势。CIO需要打破界限，广纳群贤，获得智力优势和创新。”

创新无处不在

Srini分析说，未能听取不同意见这是阻碍创新的绊脚石。“很多新想法来自与他人的新合作，可以从任何地方获取知识。”她建议。

现在，Freescale公司正在进行一项公司内的商务智能计划，把制造和供应链数据从多个工厂和其他设计加工地点收集到惟一一个中央数据库。

“通常，你会发现如果保存有每个工厂的大量数据，就可以优化一个工厂的业务。”奥斯汀Freescale Semiconductor公司现年58岁的首席信息官Sam Coursen解释说。Freescale所做的就是集中来自美国、欧洲和日本7个生产基地的数据，巩固在马来西亚和中国的组装和测试地点，并综合欧洲、中东、亚洲和非洲的主要研发、设计和支持中心。

“我们现在监控某一产品的整个生产流程。” Coursen说。这样，生产中的问题可以更加迅速地发现和解决。 “最大的变化是，我们可以全程监控产品的生产过程，因此我们可以从两端跟踪产量变化。” Coursen说。

利用AIM和BI创新成功的重要的先决条件是巨大的流程图项目，这些一步一步地奠定了该公司整个的价值链。“我们为流程图匹配数以百计的应用。” Coursen说。之后，为每个进程组指定IT冠军，与同一进程组企业主肩并肩工作。

开发年轻人才

在年轻人才的驱动下，企业可以获得更多的合作，更加灵活和反应灵敏， IT***如Jerome Oglesby，亚特兰大Deloitte Services的CIO表示，他们的一些最强大的盟友越来越多地来自Y世代员工。

何谓Y世代？这是美国的一个世代名称，是指接在X世代之后的一个世代。世代的意思是在某一段时期内出生的一批人群，他们具有代表性的特色和影响力。Y世代这个名词被公认为美国人在20世纪的最后一个世代，喜欢新事物和新技术，擅长网络。

“公司必须弄清楚怎样才能更加实时。”年轻员工一般都有实时的心态，Oglesby说: “他们不想发送电子邮件，然后回应要等一天。他们选择即时通信、短信和视频。”

在Deloitte公司， “我们已经开始着重使用大量的即时通信工具和技术，充分利用Y世代天生的实时倾向。”他说。

Deloitte公司已成立了一个社交网站“D街”，员工可以上传个性化头像等。初始的设置是，保留了部分板块，需要员工填写必要的信息。“这样做是因为守旧思维，我们想掌控从这里出去的信息。” Oglesby说。

超级失误的是，绝大部分年轻员工忽略了该系统，因为他们想要的网站是那种可以允许他们对自己的资料、照片及其他内容使用自定义的外观和风格。 “他们明明白白地告诉我们，他们不要Deloitte风格而是要他们自己的风格。” Oglesby说。

为此，Deloitte更换了新版本的D街，其中包括了博客、维基和支持RSS订阅及其他个性化工具。

“我们的CEO和高级领导层认识到，未来对我们来说， 是属于Y世代、女性和少数民族的，我们正在积极开发技术去适应Y世代。” Oglesby说。

与Oglesby的Y世代战略不相同的是，Arrow Electronics公司45岁的CIO Vincent Melvin，去年夏天与其领导的小组，聘用了很多二十多岁的实习生并与之一起工作。

“对我们大家来说，这是一次有趣的经历。” Melvin说: “其中一件就是你会发现这些人是如何使用维基百科和YouTube、Facebook等工具的，这是他们社会生活和工作生活的方式。 ”

Arrow还利用更多基于Web的技术来维系他们与客户之间的紧密联系。目前，根据与两家供应商的协议，他可以浏览任何一个仓库的库存。

“现在，我们可以浏览所有库存并可以集中到一起。” Melvin解释说: “有时候，我们可以增调正在销售的产品，而之前，我们做不到这样灵活、迅速、高效。”

他说，Arrow正计划在所有供应商中扩大这种业务和技术合作关系，向他们提供一系列基于SOA的链接，这样他们就可以根据Arrow的系统快速整合库存数据。

“我认为，打破传统的IT领导就是要推动创新和竞争能力，超越传统的内部程序再设计和流程自动化。” Melvin说。被问及什么是最先考虑时，他说: “是我们如何为客户展开工作，提供客户服务。”

导致IT领导转变的外部因素如商业、政治和经济条件等在发生变化时，IT也需要发生变化。唯一要保持不变的是领导力与新技术适时结合，这种改变在于领导者本身。

“很多IT***试图了解现有的技术工具、企业需求和公司的机会，需要重新考虑建设文化以及如何权衡多方的利益。”IT管理专家和计算机专栏作者Paul Glen说。

“伟大的领导不仅能够激励人心，也要务实。”他补充说。“在处理未来几年可能遭遇的现实问题时，CIO们能够让人们感到兴奋并乐于参与。”

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

在IT项目实施中，六西格玛管理意义重大，主要体现在以下四点。

第一，六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。通过六西格玛方法的检验，项目中的每个过程都要达到五级水平，即在100万次重复监测中出现的缺陷不能多于230个。

第二，六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率，促使组织的业绩提升。

第三，六西格玛管理以客户为中心，可以提高IT部门的服务质量和运营效率，降低IT实施成本。

第四，六西格玛管理可以帮助企业打造一流的企业文化。六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从IT实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

一、建立长效组织

六西格玛管理相对于其他管理方法更加复杂。因此，建立长效的六西格玛组织，对六西格玛的成功实施和应用非常重要。六西格玛组织一般由倡导者、主任黑带、黑带、绿带和项目组成员组成。六西格玛推进委员会一般由公司高层领导组成，定期评估IT实施项目的进程，并指出优点和问题。倡导者一般由公司高层担任，为项目提供各种资源。主任黑带从各部门管理、技术人员中挑选，组织、协调和推进IT实施项目。黑带从中层管理和技术人员中挑选，具体负责项目的执行和推广。绿带和项目组成员一般由基层骨干人员组成。

在某个IT实施项目完成后，六西格玛组织仍然存在，继续监控IT系统的运行情况和IT实施的效果，实现持续改进。

二、六西格玛管理的步骤

六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后，又一个能够帮助企业提升核心竞争力的强有力的管理工具，并在众多公司的实践中取得了巨大成功。现潜在或者隐藏的问题，并预先进行处理，是六西格玛管理的优势。

六西格玛已不再是单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法，而逐渐成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。采用六西格玛管理也许是当前企业IT管理的一条新出路。

三、六步法实现六西格玛

实现六西格玛管理可由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标，建立一支精干的改进团队，辨识问题的潜在原因，探究根本原因，实现改进措施长期化，展示并庆祝改进的成果。这六个步骤同样适用于IT的实施。

第一步 确立问题和度量指标

首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物的范围，传达共识。

以企业ERP系统实施为例，首先要明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的ERP实施方法。其次，要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。再次，要向业务部门传达ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持IT系统。

第二步 建立改进团队

六西格玛项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。

在建立团队之前，IT部门负责人必须获得各级管理者的认同。而且，企业高层要认识到支持团队协作就是支持企业文化建设。管理者们必须有意识地反思自己领导下属的方式。组建团队时，要注意组合教育背景、经历和知识各不相同的人员，并且训练团队成员掌握六西格玛中的改进工具，以及成功运用六西格玛工具的方法。

第三步 辨识问题的潜在原因

在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。辨识问题的潜在原因的方法是画流程图。基本的流程图画法有两种：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出现有状况，然后确定应有状况。随后，要重整系统，将其从现有状况转为应有状况。

第四步 探寻根本原因

探寻的行动计划包括四个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。

六西格玛项目往往要在几个月后才能发现所有的根本原因、实施解决方案，并获得想要的结果。随着探寻过程的不断深入，会发现更多需要做的新事情和需要收集的新信息。这样，行动计划就变成了历史记录。

第五步 让改进措施长期化

六西格玛管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。

成功实施六西格玛关键在于要以客户为中心，内部冲突就会随之慢慢消失，每个人都会努力将事情做得更好。这将成为促进文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索地执行命令的文化氛围，转变为鼓励员工全面运用自身技能不断思索更好的工作方式的氛围，工作环境也会发生积极的变化。

第六步 展示并庆祝改进的成果

IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献。在整个IT实施过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。

四、应用要点

在应用六西格玛管理时，企业还要注意以下四个要点。

第一，合格的六西格玛管理人员。目前，中国六西格玛人才奇缺。因此，企业在启动六西格玛管理前要保证有足够的专职人员。同时，借助专业咨询公司的帮助也是一个行之有效的方法。

第二， IT部门和业务部门的沟通。IT实施中要想成功使用六西格玛方法，必须精确地定义IT实施的流程、IT实施评价的流程，以及实施过程中获取的改进措施。这就要求IT人员和相关业务人员进行大量的沟通。

第三， 改造与六西格玛不相适应的企业文化。著名管理学家霍德盖茨曾经指出：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。在IT实施中应用六西格玛管理，不仅是公司的战略举措，更是一种变革。这就需要企业在运用六西格玛改善IT实施的效率和质量的同时，改造不相适应的企业文化，保证六西格玛管理运用的成功。

第四，追求完美但容忍失败。六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着34PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效。有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进！

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