it产品经理是做什么的 it产品经理的职位简介

前段时间试图给公司HR做培训，试图将产品经理这个岗位的工作内容，水平档次和招聘的评判标准做个详细的分析说明。正好在这里整理成文章，给专栏不知什么原因还有持续新增关注的用户们一个交代:)

最近有考虑为3年工作经验以上的产品经理的职业辅导做些新业务，也欢迎各位产品经理们，看完文章后，关于产品岗位人才的技能成长，职业发展来和我探讨。

（不过老实讲，写完之后觉得文章讲道理做分析比较多，例子举得不太够，也许不太方便理解。各位先凑着看，也欢迎多提提意见，也许有空了我会再多修改，在陈述中多添加一些小例子）

基础概念——产品经理到底干嘛？

求职新人，又或者是招聘产品经理的HR／猎头，最早想弄清楚的就是，产品经理这个岗位的人到底是要干嘛。

在产品经理的诞生地——快消行业，产品经理是协调资源设定产品生产、供应计划，制定品牌定位，协调与之相符的营销、渠道、销售工作，好像和研发关系都不大（可以参见“产品经理的第一本书”）。

当年我只说说互联网公司的产品经理干啥。在互联网公司，产品经理，可以基本理解为，搞清楚到底要做什么产品，并且协调公司同事把它做出来的人。

只是这个定位，似乎很像创业公司CEO，或者公司新业务老大（至少是个产品总监）的定位。实际上的确如此。如果能清楚到底要做什么产品，基本上确定了公司很大程度上的商业定位、市场定位，这多半是老板要定的事情——也无怪乎当年红衣教主，力捧产品经理为准CEO式的人。

所以回归到现实，大部分产品经理头衔的人，他们的具体工作内容，就是辅助老大们搞定清楚到底要做什么产品（产品给谁用，解决什么问题，产品里要做什么功能来实现），作出完整的产品设计方案（可能还要弄清楚对应的线下服务怎么配合），协调技术研发，把产品做出来（然后可能还要对接运营提供对应的服务）。

非要把工作内容做个归类，可以这么看：

需求分析

产品设计

研发辅助

运营配合

然而，不同层次的产品人员，在这些工作内容上的分工侧重，又很不一样。在互联网公司里，可以基本分为这么几个层次：

初级－产品专员／助理

中级－产品经理／高级经理

高级－产品总监／副总裁／CEO

在初中级产品岗位，算是我们常说的产品经理，但其工作大部分还在产品设计、产品研发的执行阶段。虽然有需求分析的工作，但大部分只是在功能需求分析这个范畴内。对于高级产品岗位人员来说，或许才是真正的“产品经理”。因为到了这个层次，以及所在的公司地位，才有了能够参与产品决策，真正来决定要做什么的权力。

我画了一个图，细致切分了一下产品岗位工作，对照在不同层次产品人员的工作内容差异。同时也便于分析，为什么会对产品经理的能力，提出这样或那样的要求。对于招聘的HR／猎头来说，或许你今后能更清晰的理解产品岗位的JD要求。

（数字标号1、2、3，对应代表了初中高阶产品经理工作中主要承担的任务）

接下来，我们就着这个图，来介绍一下，产品经理的工作内容和层次差异。

不过限于篇幅，第一篇文章我可能只讲需求分析和产品定义这一部分。

产品经理的初始工作——产品定义，定义做什么产品

在我做这个产品经理岗位分析培训的时候，

@刘飞

寄来了他新出版的产品经理入门的新书“从点子到产品”。书名其实也很好预示了产品工作的起始——“点子”。

需求分析，其实就是“点子”的来源过程。从需求分析道产品构思，这是决定产品做什么以及怎么做最早、甚至是最重要的决策过程。

对于大部分产品，我们都要回答这么些问题：

仅仅凭借直观感受的用户和所谓的市场机会，就想象出产品去做是远远不够的。对于绝对部分新产品而言，弄清楚这么几个问题是至关重要的：

我瞄准的用户是谁？解决他们的什么需要？——分析需求信息，找到痛点

我的产品解决方案能够真的解决用户问题——解决方案的验证

市面上是否已经有类似的产品了——产品独特的价值定位

我的产品有哪些特点，能更好解决用户问题，在用户面前更有吸引力——产品的竞争力

我们能不能把这个产品做出来？要花多大的代价——实现能力评估

做好这个产品后，能带来多大的商业价值，怎么赚钱——商业价值分析

相对而言，你可以把解答以上的问题的工作，当成需求分析最重要爹部分。接下来，我们可以大致分为这四项工作内容：

搜集信息和需求分析

构思解决方案－可行性分析

产品定位分析

商业价值分析

这些工作完成之后，也就几本完成了产品定义，要做事情的范围和边界，直至执行阶段。接下来我来挨个说明。

一 搜集信息和需求分析

需求分析，其实就是将各类点子，分析判断，筛选打磨为成型“产品概念／想法”，或者说“靠谱点子”的过程。

然而，点子从来不会凭空而来，所以产品经理，需要有良好的素质能力，从外部获取信息，获得充分的点子来源。

从产品的角度，是要确认，有哪些来自用户的问题或者行业当中的问题需要我们去解决，或者针对我们已有的产品或者服务，还存在哪些问题需要我们去改进。

对于从事产品研发执行层面的产品来说，需求分析，更多的是将抽象的业务需要，转化成技术人员可以切实理解的非常具体的功能需求点，乃至程序逻辑。

初阶产品岗位：多半是在已有的产品的基础上，进行改进。这个时候，产品经理最基础的工作，就是从找产品用户聊天，或者等公司的运营人员吐槽，从用户那里取得反馈，将他们的期望和要求，搜集整理成可以改进产品或研发新功能的“点子”，就是最基本的需求分析。把自己当初一个普通用户，从使用者的角度反复试用，像“红衣教主”说的一秒钟变小白，也是一个发现问题，发现需求的方法。有些简单的问题，可以将功能需求直接添加到技术工程师的任务队列。同时，尽可能的搜集发现其他同行的竞品，或者其他近似的产品，也能够启发产品人员获得“灵感”，找到可以添加的新功能和改进的设计方案。所以很多同行吐槽，（拙劣的）产品经理的工作就是盯着同行抄。

中阶产品岗位：更进一步的话，产品经理要能够将用户提出的期望，快速的对应到基本的功能研发需求——如果是跟进竞品的新功能，也得搞明白别人的新功能是为了解决什么问题。如果用户提出的需求和反馈，以及想要解决的问题相对比较复杂，则需要做更多的分析和验证。产品经理要通过合适的调研手段和信息渠道，确认少数人所反馈的需求信息的真实性，以及可以拆分成更多明确的、具体的问题和用户期望，再去逐步寻找解决办法。当然在大部分情况下，产品经理并没有时间去做仔细的调研和验证，只能凭借自己对于用户的理解或者类似产品的运营经验做判断。除此之外，对于搜集到的反馈信息，整理的研发需求，也要能够分析判断出对于用户、对于业务流程的重要程度，以此确定解决需求任务的优先级。相对初阶产品经理，大部分的工作还是依赖于已上线的产品进行改进改良，对于需求的分析，基于某些产品功能也有一个明确的研究方向，属于命题作文。中高阶的产品经理们通常会有更大的自由，去寻找相关业务的从业人员交流，挖掘需求明确业务发展方向。

高阶产品岗位：需求信息，除了简单的直接或间接的来自用户或者从业者，会有更多的机会去洞察宏观的行业机会、市场变化，发现其中也许不是用户身上那么显而易见的需求或者商业机会。这阶段的产品经理，应该有更敏锐的商业嗅觉，以及人脉资源来获取有价值的商业信息。

在大公司体系下，其实最常见的业务或需求，或者就是从老板层面，一层又一层将公司业务的需求，或者上级已经明确的需求，从上到底下传递执行。这个时候产品经理，学会理清楚老板的期望，安排好优先级就行了。如果觉得老板提的要求不合理，进行合理的说服抗争，则是产品经理们另一个方面的特殊能力了。。。

工作内容常见的误解——用户研究

用户研究，这个曾被广泛提及的概念，其实就是在搜集需求信息这个阶段的工作。然而这个词被强调的过多，在实际工作中，产品经理们实际上很少有机会去系统性，或者难有完整时间、单独的去做这项工作。绝大部分时间，用户研究，被零散的安排在了和用户交流、和运营的同事沟通，阅读他们提供的用户反馈信息，从同行交换情报信息，阅读行业里的用户统计报告等各种信息搜集的活动过程中。

只有在极少数的大互联网，才会有专门做这项工作的时间阶段、甚至是岗位，和在极少数的时间里，产品经理才会有时间精力去做专门针对用户研究的用户访谈、问卷调查等。

很多时候，对于需求的研究，可能不会真对单个的用户或群体。从宏观的市场统计数据、行业统计报告当中，也能够有不少发现。正如前百度的产品大牛俞军所说，“用户不是人，是需求的集合”。因此很多时候的用户研究，并不是在研究用户、研究人，而是在研究业务、研究市场。

不少其他行业的，如消费品、汽车制造，也都会有专门做用户市场研究的部门和岗位，来做市场调研和数据分析的人。从职业发展和招聘的角度来看，这些岗位和初级产品岗位，存在一定的人员适配性。

二 构思解决方案－可行性评估

和其他行业的用户研究、市场研究工作相比，产品经理在这项工作内容上开始体现出差异。其他行业的市场研究，通常在搜集完信息，统计分析，整理出新的见解，或者总结细分人群的独特诉求之后，工作便交给研发部门，广告营销部门或者其他执行部门去讨论了。

而在互联网公司，产品经理岗位的人，则要将自己获取的信息需求，进一步消化酝酿，构思成新的解决方案，考量用户能不能接受，或者产品研发、对接线下业务环节能不能支持好。

一个方案是否可行，通常包含：

产品技术的可行性

运营或者服务的可行性

商业的可行性。

产品技术的可行性，主要是指期望的技术研发，能不能实现期望功能。

现在人工智能很火，深度学习的基础工具完善，似乎变得无所能，那么开发出一个能教人说英语的随身人工智能老师，肯定很不错。可这样看似简单的想法，能否真的达成？这样的产品研发究竟几个月或者几年才能完成？还需要哪些数据资料或者资源？是不是现在的技术水平，几年内依然无法实现理想的效果——这些都是产品经理在立项之初，需要考虑清楚的。

当然，这个主要是相对功能实现的预期来说的。比如，搜索引擎非常复杂，现在要重新做个类似百度的全网搜索，而且搜索结果能符合大部分人，很难。但如果只是做个小电商网站内的几万个产品的分类查找，就容易很多。

要讨论运营或者服务的可行性，是因为现在很多产品，不只是技术功能，需要业务需求下，对接合适的服务。靠谱的解决方案，需要从用户需求的完整应用场景，或者放在与之相关的业务流程当中，找到能够解决用户问题，能被用户所接受，符合他们行为习惯的解决办法，同时确保，公司线上产品以及对应的线下服务，能做得到——即所谓的，“业务逻辑能不能跑的通”。

像现在类似火热的二手车交易平台，产品人员必须要对用户买卖二手车的业务流程有仔细的研究分析，才能构思出与之匹配网络交易平台，其中还少不了要接入和传统线下业务相关的汽车检验评估等环节。如果不对业务进行深入的分析研究，是很难想清楚具体的产品解决方案。

所以解决方案是否靠谱，自然需要更多的业务经验的产品经理来判断。

商业的可行性，我们更多会放到商业定位当中去讨论。

初阶产品经理，需要评估可行的工作相对比较简单，就是用户反馈，或者是内部运营抱怨的问题，产品上所需要做的改动，技术是否可行性，又或者有多复杂。这些多半是对业务流程／导航结构／排序策略／页面的信息展示重点在产品设计上的调整，成本消耗不高也不必花太多时间去评估，在需求分析时评判好优先级就好了（有问题也可以交给上级顶多）。有些的新的产品功能设计，能够在已有解决方案／竞品的设计方案上进行优化改良也就差不多了。如果要解决的问题牵扯更大范围的，或者更加负责，要构思一个完整的功能体系或者全新的产品设计／解决方案，则要到下一个进阶的工作阶段了。

中阶产品经理，需要能够构思产品中的完整功能体系，或者全新的产品解决方案。从经验的角度，他们应该已经掌握了解竞品或者是传统方式的解决方案，能够快速的结合业务需要，构思出新的能被用户接受的解决方案，来进行讨论分析。他们也必须能够判断产品业务实现逻辑上可能存在的重点、难点，并从功能技术的角度，评估可能性，以及对于预期效果作出判断。有些产品的解决方案，并非单纯取决于技术研发，更需要公司运营资源的配合。那么对于产品解决方案的可行性评估，则要求产品经理对产品运营的可行性也要有经验来做判断，甚至涉及到更高层次，商业可行性的地步。

高阶产品经理，则需要更丰富的业务经验、市场知识，乃至商业逻辑，来评估整套产品方案的可行性。或者对于一个复杂解决方案，能找到不确定因素或者关键障碍，进行深入的调查研究，来确认或者解决。高级层次的产品经理，会对实际的服务对接、产品运营的可能性有更全面的了解，而不仅局限于功能研发的角度，能够实际评估出解决方案从线上到线下实现完整产品服务流程的可行性。

所以能够快速构思方案，并评估可行性的可能，是作为创业型产品经理，或者说能够参与公司业务决策，最重要的能力差异。

在发展速度如此之快的互联网行业，产品人员远远没有充分的时间进行用户市场的研究，或者慢慢研究论证业务方案的可行性。是否拥有足够多的产品经验去推导业务的可行性，是否有足够多的业务经验作为依据，则是在产品决策中“拍脑袋”的时候，能否拍出正确决策概率问题。

在这项工作业务的能力要求上，除了产品经理的逻辑推导能力之外，大概就是在相关业务领域的经验积累了。

三 市场定位分析

如果只是因为有了用户需求，能想出个产品点子，产品研发上大致可行，就兴冲冲去做，也只能是年轻的创业者－初级产品经理最容易犯的错误。事实上，我进入互联网行业这么多年来，也见到过太多类似的项目前仆后继的掉到同一个坑里，有太多的“创业者”在重复造轮子，大概访谈了几个用户，连市场调研都没做就去兴冲冲开干了。

所以在自己有了点子之后，应当看看市场上是否存在类似的产品存在，是否还值得自己／公司去做，即产品经理应该具备常识要做的竞品分析。

不管产品经理们或者创业者觉得自己的点子如何独一无二，但现实世界是，市场肯定以某些方式存在过，服务与类似用户需求和市场需求的业务。哪怕不是互联网产品，也有以很传统的形式提供的服务。相亲网站、招聘网站出现前，真实世界早就有婚姻中介所和职业介绍所了。

做竞品研究和分析，一方面是为了确立产品的市场定位，找到有力的产品价值和差异化的竞争力，另一方面，也是为了进一步分析业务的可行性。因为市场曾经存在过的类似产品和服务，因为某些环节的因素而未能持续经营下去出现的障碍，也是你所构思的新产品／服务，在可行性分析中可能忽略的问题。

在成熟的商业公司，市场定位分析的工作，是在产品立项之前就应该做好的。所以往往也不是初阶的产品岗位的人员，能够参与的决策工作。

产品的市场定位分析。可以分为：

核心价值定位

市场定位规划

一般而言，产品的核心价值定位，常常对应一开始我们在搜集到的需求信息，或者构思产品解决方案当中，所针对的用户群体要解决的“痛点”。所有的功能改进和产品设计，都要围绕这个点来确立。

产品的市场定位分析，是确保产品与类似的产品竞争比较之后，具备足够强的功能特色或者高人一等的性能，在市场上推出后，能够有效赢得用户。反过来说，为了打动某一类确定的用户群体，必须先明确他们在意产品的哪些功能特色，才能进行产品的有效规划，利用有限的资源更早的将符合条件的产品做出来。

对于初中阶的产品经理们，哪怕并没有机会参与到产品的定位决策中，但也要理解决策者对产品所做的定位分析，才能做好符合产品定位的设计。

而所有产品的定位选择，能够实现期望的差异化功能特色，也不得不依赖于公司所有的资源，产品经理们并没有天马行空任意发挥的机会。

这里所描述的“定位”，和营销方法论当中，利用用户心智进行差异化的宣传推广，有着相当的一致性。只有产品／服务的设计规划初期，设定了有目标性的用户人群，赋予它能打动这些人，有别于其它产品的特色产品属性，才能应用到广告营销宣传当中，具备争夺用户的市场竞争力。

基于商业市场的选择——产品的“定位”，才是营销“定位”的根基。

然而确立核心价值是根本，为了市场定位寻找的差异化，是营销手段。见过很多产品为了寻求所谓的差异化，而背离所要解决问题的核心，这得要求产品经理们，有很强的逻辑性和价值判断能力。

不得不说，产品的价值定位和市场定位，是一项不太容易完成的复杂工作。只有那些对市场业务有非常丰富经验，或者已经有很强知识方法和实践经验的产品经理，才能够做好。甚至说，这项任务在创业公司，就应当是CEO的重要责任，小公司里，核心产品就决定了公司战略定位。

产品的定位规划，大多在进行新产品规划的阶段，才会有这么系统性的分析工作。然而对于在公司打工的初级产品经理来说，大部分情况下难有机会去参与产品的定位分析工作。公司里能够参与决策的，多数是具备丰富经验的中高级产品经理们。多数情况下，初级产品经理只是在已经成型的产品定位和功能范围里，去解决那些相对明确的研发需求。

这项工作内容当中，在营销广告行业，从事策略工作，或者咨询公司、战略部门做过战略咨询、市场分析的人，或者会有匹配的能力经验。

四 商业分析

能够确定产品的定位和价值，便可以开始认真计算产品的那本商业帐。

产品价值有大多，需要花多大的代价，能够产生多大的收益？

要让用户选择一款新的产品／服务，一定是 使用新产品的价值－新产品的使用成本－切换到新产品所要付出的代价（学习成本，更新的物质成本）>老产品的价值－老产品的使用成本。

对于公司和团队，一定也要试 产品的商业价值收益>产品的研发＋运营成本。

对大部分产品经理而言，最开始或许不必考虑产品赚钱的问题。而到了产品成熟期，也会有专门的商业产品经理，专门负责公司产品当中赚钱的那部分工作——广告平台，又或是收入运营部分。

那么当公司需要考虑赚钱的时候，计算分析清楚产品的运营成本，怎么产生收入，收入的规模和预期（甚至要拆分成很多具体的运营数据预估、商业数据分析），以及在优化运营成本，以及努力提高收入之间，怎么优化产品结构或者运营模式，也是可以有产品经理来参与的工作。

对于大部分初级产品而言，除非是专门负责商业变现的，否则很难参与到这一类的工作。在大的互联网公司，或者传统公司，这一类工作都是由公司的战略部门来做的工作。如果换做小公司，那么在创业之初，这部分工作则是创始人、合伙人们在做商业计划时，就要完成的工作——哪怕是在商业模式中做最粗略的预估。

通常，有较好的商科背景，或者财务背景的人，能够更好懂得商业分析该怎么做。否则，对于习惯了研究用户，研究需求，如何将微观、具象的产品服务，估算出宏观的用户规模、付费市场预期，需要更多来自已有产品运营数据的经验对比。所以，拥有较成熟产品运营经验的从业者／高管，反而可能会在商业分析这项技能上更具优势。

产品定义大部分都是老板做的事

理论上，对产品经理所要承担的需求分析和产品定义分析解释了这么多，可是大部分产品经理可能却会觉得，自己很少做这部分的工作，因为在一个产品立项之前，许多公司里的产品岗位的同事开始工作的时候，产品定义所包含的需求分析、市场定位、商业分析工作，应该是老板们已经拍脑袋做完了（在我画的产品经理工作分阶图当中，这一块内容，大部分也标记为中高阶产品经理所能承担的工作）。

产品经理开始进入到研发的时候，多数是按照老板们脑子里已经定义好的产品，研究用户的使用场景、行为习惯，再拿来反映到具体的产品设计方案上；又或者是产品上线后，再根据用户的反馈，对产品进行调整。所以这个时候，产品能否取得大的成功，很大部分取决于老板们的产品定义和市场定位，是否做对了。很多互联网公司投入了大量的研发资源乃至运营资金，产品最终还是流产或者被关停，导致产品经理和技术研发人员的心血白流，多数就是如此。产品经理们的诸多努力，也就成为了老板们失败决策的牺牲，不得不诸多哀怨。

不过，如果能够在每一个产品项目中，锻炼出扎实的产品设计、研发管理能力，再慢慢锻炼积累这篇文章中所提到的关于产品定义的需求分析、市场定位、商业分析能力，争取更多机会参与到和老板的决策讨论之中，也是个人成长中必要经历和经验财富。

到下一篇文章中（虽然不知道什么时候能写出来），再讨论大部分产品经理们，实实在在肩负的产品设计、项目管理的工作内容。

懂技术是产品经理的加分项，这是毋庸置疑的。为了经营好这一个加分项，产品经理要为自己的技术能力定制一个修行计划。很多同学在产品入门的时候都会考虑到一个问题——产品经理需要懂技术吗？这个问题也许没有准确的答案，但是一个懂技术的产品经理确实有很明显的优势。

一方面产品经理在日常工作中，接触到最多的一类人，就是程序员，懂技术能减少与技术同学的沟通成本；另一方面，许多成功的产品经理都是技术出身，因为可以从更全面的维度去规划产品的未来。

本文将与大家分享数据类型相关的基础知识，希望可以共同学习，共同进步。

一、基础名词理解

数据：对客观事物的符号表示，在计算机科学中指所有能输入到计算机中，并被计算机程序处理的符号的总称。

数据项：是组成数据对象的不可分割的最小单位。

数据元素：是数据的基本单位，在计算机程序中通常作为一个整体进行处理。数据元素可以由数据项组成。

数据对象：性质相同的数据元素的集合，是一个数据的一个子集。

为了更清晰地对以上几个名词进行理解，举一个简单的例子：

以学生为例，这里引进几个名词，某班级，学生张三，学生张三的学号与姓名。在这个例子中，学生张三就是一个数据元素，它由张三的学号与姓名组成。那么学号、姓名就是数据项，张三和某班级的其他学生性质相同，并且共同组成了这个某班级。那么某班级就是学生数据元素的集合，即一个数据对象，可以表示为：班级={学生1，学生2，学生3}。

了解了基本的数据概念，再来看看数据结构与数据类型：

数据结构：相互之间存在一种或多种特定关系的数据元素的集合。

存储结构：数据结构在计算机中的表示（映射），即数据的物理结构。

数据类型：一个值的集合和定义在这个值集上的一组 *** 作的总称。

抽象数据类型：ADT，一个数学模型以及定义在该模型上的一组 *** 作。

还是以学生为例，再引进一个新的名词——学生名单表。

学生名单表就属于数据结构的一种——表结构。学生信息中可能存在年龄，以数字来进行描述，那么年龄就可能是整型这种数据类型的一个字段。

总结来说，数据结构定义了一组按照某些关系结合在一起的数组元素，数据类型不仅定义了一组带结构的数据元素，而且还在其上定义了一组 *** 作。

以下为基本的数据类型整理：

二、基础数据结构类型整理

1  线性表

定义：线性表是最常用且是最简单的一种数据结构。形如：a1、a2、a3…an，这样含有有限的数据序列，我们就称之为线性表。

相关概念：

线性链表：用一组任意的存储单元存储线性表的数据元素。

数据域：存储数据元素的域。

指针域：存储直接后继存储位置的域。

举例理解：一年12个月，就可表示为线性表的形式，因为每个月只有一个直接前驱和一个直接后继。线性表的顺序结构表示的时候，它的最大的缺点就是在插入和删除的时候，需要移动大量的元素。

2  栈和队列

定义：

栈是指限定仅在表尾进行插入或者删除 *** 作的线性表，表尾端称为栈顶，表头端称为栈底。

队列是指只允许在一端进入插入，另一端进行删除的线性表，插入端称为队尾，删除端称为队头。

区别表现为：栈为“后进先出”，队列为“先进先出”。

举例理解：栈和队列都是我们在进行产品逻辑设计时经常使用到，比如：我们进行一个有层级顺序的页面设计时，设定顺序为：页面1->页面2->页面3，当用户在页面3 时，点击返回，必须先返回页面2，才能继续返回到页面1，这就是栈的设计设计思维。

3 串

定义：串是零个或多个字符组成的有限序列。一般记S=‘a1a2an ’其中，S是串名，单引号括起的字符序列是串值；ai（1〈=i〈=n）可以是字母，数字或其它字符。

相关概念：

串的长度：串中所包含的字符个数为该串的长度。

空串：长度为零的串称为空串，它不包含任何字符。

举例理解：串多用于字段的联结或者分解。举例来说：常见的综艺名称”综艺名+更新时间“，就是通过将综艺名字段与综艺更新时间字段这两个串进行联结，最终展现给用户一个合并形成的综艺名称。

4 树

定义：树形结构是非线性的数据结构，它是由n（n>=1）个有限节点组成一个具有层次关系的集合。

相关概念：

度：结点拥有的子树的数量称为树的度。

二叉树：每个结点至多有2个子树且子树有左右之分，次序不能颠倒，这样的树称为二叉树。

举例理解：比较常见的微信公众号的顶部菜单和视频网站的分类导航，就采用了树的设计思维。

三、总结

对于非技术型产品经理而言，不需要深入了解每个数据结构的函数、方法，但是了解并理解数据结构的基本概念与特点，不但可以在产品逻辑、业务流程设计时，借鉴数据结构相关的设计思维，而且可以减少和技术同学沟通的成本，更好地相互理解。

1、IT产品经理主要的工作就是∶规划、设计产品，对产品研发过程的控制，最终把产品卖出去的一个过程。

2、IT产品经理岗位职责：熟悉产品从业务调研、需求分析到实现过程、产品发布的整个流程；根据公司和产品发展策略，负责公司产品策划工作；收集市场反馈与用户行为及需求，提升用户体验；撰写详细的产品需求文档及原型设计文档，跟踪产品研发进度；负责把控产品推进进度、协调突发问题与质量管理工作。

主要分为：用户调研，需求分析，产品设计，项目管理，数据分析几个部分。

对应产出的东西：

1用户调研方法和报告

2需求分析文档，prd，mrd

3原型图，交互

4各种评审，各种跟进

5业务与用户行为分析。

产品经理的基础知识，原型图，交互设计，axure等，先不要想着自己画，先找着成熟的产品抄一些，然后抄着抄着就有一定的产品设计感觉了。之后，开始写竞品分析，一段时间专注某一个领域的产品，比如：音乐类，学会用类比的方法去分析问题，总结需求。如果有时间的话可以学一些UI和视觉的知识，比如基本的配色原理，透视原理，视觉语言等。最后，如果有计划认识技术同学的话，可以尝试把设计的产品实现出来，做成上架的产品。

很多公司（包括我所在的公司），要求员工要按时提交：每日工作总结、每周工作总结、月度述职报告、季度述职报告、半年度述职报告、年度述职报告。所以，我们每个人，每天都在做着复盘。有些是我们意识到，但更多的是我们无法意识到的复盘。

一、 首先，什么是复盘

一个项目，不管是0到1或者是版本迭代，基本都会包含以下几个核心阶段（见下图）。产品复盘就是把每个阶段中的具体工作进行分解，分析每一项工作的进展是否顺利，问题点在哪、以及如何更好的优化。

二、 其次，为什么要复盘

之前的文章中，我表述了一个观点，“产品经理天然的路线就是走向管理”。而作为走向管理的第一步，就是要会总结得失。每一个项目从开始到结束，过程中或多或少都会出现计划之外的突发状况。而复盘就是是绝佳的反思的机会，产品上的得与失，通过一条一条的罗列，不断深入思考，提升自己的总结能力。

产品经理核心的能力之一，就是总结能力，将收集到的需求建议、竞品优势等进行归纳整理，结合项目自身的差异点才能形成自己的需求思路。

三、 最后，怎么做复盘

前文已经说过，复盘就是对具体工作进行分解，分析问题点和如何改进，以下就任务分解之后的复盘点，进行阐述。

1 项目目标复盘

11 项目进度复盘

111 是否按照原计划交付时间交付？

112 原计划的需求点实现了多少？哪些需求点没有按计划实现？每一个需求点延后原因分别是什么？

113 哪些里程碑有延迟，延迟原因是什么？

12 项目结果复盘

121 项目中出现了哪些意外？为什么会出现这些意外？

122 用户对新增功能点的接受程度和项目规划中的是否一致？

2 需求阶段复盘

21 需求定义复盘：

211 是否提供完整的需求输出，包括：原型、MRD、PRD、UML等

212 设计师、交互师、开发人员分别对需求是否明确：如果出现需求不明确的情况，将会严重影响项目的进度和质量。

213 是否对典型用户和使用场景有清晰的描述？

22 需求变更复盘

221 需求变更次数：敏捷开发已经将需求变更的影响降到最低，但是较少的需求变更仍然是项目进展顺利的前提之一。

222 哪些需求变更影响了项目实际进度

223 每次变更的原因：领导干预？前期考虑欠缺？需求无法实现？分析每一次的变更原因，可以在后期项目中进行合理的避免。

224 每个项目成员是否都清晰的知道每一次的变更：只有每位项目成员清楚的了解每次需求变更，并做好充分的沟通，才能保证项目的进度和质量。

225 项目成员是否能接收需求变更：这就要求每次需求变更，都要和相关人员做好沟通。

3 设计阶段复盘

31 是否确定视觉设计的最终审核人？

32 UI设计产出是否符合统一标准？

33 设计工作是否影响开发工作的进度？影响原因是什么？

34 产品设计工作在什么时候，由谁来完成的？

4 开发阶段复盘

41 工期评估复盘

411 开发实施前，是否有充分的时间做工期预估：工期评估一方面是让项目成员能够对项目的整体进度有所准备，也是对项目需求进行详细梳理的过程。

412 工期预估与实际开发时间是否有差异，及差异原因分析

42 开发文档复盘

421 是否有提供开发文档？

422 开发文档是否符合规范

43 突发状况复盘

431 是否出现需求无法实现的状况？原因是什么？

432 是否出现团队成员变动情况？如何应对成员变动？后期如何避免？

433 是否出现功能模块与需求不符的情况？出现原因是什么？

44 Code Review复盘

441 是如何进行的：包括如何分工，如何复查等。

442 Code Review结果是什么？

443 是否严格执行了代码规范？对不规范的代码如何处理？

5 测试阶段复盘

51 测试计划复盘

511 是否有完整、准确的测试用例？

512 是否有一个测试计划？这样的计划是否有效？

513 团队是如何测试并跟踪产品开发效果的？

52 测试工具复盘

521 使用了哪些测试工具来帮助测试？是否可以持续使用？

522 测试的时间、人力和软件/硬件资源是否足够

53 测试结果复盘

531 哪个功能模块产生的Bug最多，为什么？

532 哪些BUG出现回滚，原因是什么？

6 上线阶段复盘

61 验收复盘

611 是否进行了正式的上线验收？

612 在正式发布的过程中是否有出现状况？后续如何避免？

613 上线前是否和运营、文案进行充分的沟通？

614 是否检查了数据埋点，数据埋点是否满足运营要求？

62 上线后效果复盘

621 在上线之后是否出现重大bug 为什么测试阶段没有发现？

622 产品上线后的问题反馈渠道是否流程？

623 产品上线后收集到哪些问题反馈？都是什么类型？如何改进？

每次的项目复盘，都是对自己的一次拷问和锤炼，迭代型产品每逢3个版本进行一次复盘，一般情况下，发版的节奏是一个月一个版本，因此可以按照3个月的节奏进行复盘。

最后，每次的复盘结果都要形成文字记录，这将是你成长路上的重要积累！

Hi 蓦然回首，

产品管理CLUB的每一个日子，

都在记忆里闪闪发光！

2020，感谢你的陪伴。

这一年，

我们聚集了来自各领域的产品专业人士，

吸引了许多对产品感兴趣的朋友

这一年，

我们采访了10+位产品人士，

举办了15+场活动，

发布了100+篇产品好文

接下来将用六个关键词，

带你一起回顾产品人的2020~

关键词一：产品经理

其实我们自己就是一款“产品”！知识的底层逻辑是相通的，学好产品管理能够在不同的环境下应用。

——摘自 《产品经理的“思考法则”》

产品经理不仅需要软实力，也需要硬实力。在生活中也需要了解到一些共性的内心需求、学会沟通和总结，以及清楚共同的目标等，这些都是产品经理的必修课。

——摘自 《产品经理不能不接地气，也不能太接地气！》

每一位产品经理都需要用敏感的触角去触达用户痛点，多方合作，增加产品吸引力。其中，关于快速响应用户需求，我认为非常重要的一点是，扮演好用户的角色。

——摘自 《从“做椅子”的角度来理解产品经理》

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产品经理沟通水平测试（全国卷）

产品经理生存现状

从“做椅子”的角度来理解产品经理

让产品经理欲哭无泪的15个瞬间！

产品经理不容忽视的两个要点

产品经理不能不接地气，也不能太接地气！

产品经理到底是干什么的，什么人适合做产品经理

千 万 别 惹 产 品 经 理

给产品经理的10条经验

产品人士“爬山”生存指南

一张图说明产品经理脱离用户、闭门造车的后果

做产品必须要知道的 37 个思考片段

疫情之下，产品经理如何思考和把握机会？

产品经理：披上产品之“甲”，也请带上营销之“矛”。

产品经理的时代变迁

产品经理的“思考法则”

关键词二：产品思维

产品经理具备哪些能力最为重要？一是产品思维，即用户、沟通、商业、迭代，掌握这些才能触类旁通；二是业务知识，业务知识能够决定产品经理的高度，你只有在某一领域深耕下去，才能吃透这个市场、吃准这类用户，才能做出真正满足用户使用的产品。

——摘自 《在平衡中找到产品的「突破口」》

不过我想说的是，往后可能没有什么纯传统行业的产品经理了，产品经理必须学会用两条腿走路，传统行业的产品经理需要一些互联网思维，而互联网行业的也需要更接地气，当然这是个很漫长的过程。

——摘自 《传统行业VS互联网行业？殊途同归！》

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传统行业VS互联网行业？殊途同归！

在平衡中找到产品的「突破口」

五百强PMO负责人谈产品思维的重要性

15年建筑行业深耕、7年创业摸索，他说

如何写简历，把自己成功推销给雇主？

从“地摊经济学”，发现产品机会

产品管理之路，从思维和实践开始。

产品思维：再看“火神山”

面试时，如何拿到自己心仪的offer？

产品契合公司战略，个人同组织一起成长。

设计思维：如何培养有主动性的孩子？

35岁开始做自己的产品，晚吗？

“触点决定体验，小产品也能有大世界！”

传统企业互联网化，难吗？

爆品，一定是好产品吗？

拥抱产品，通过案例来解读核心概念。

细数企业产品开发的“十宗罪”

产品视角回看B站的发展：从小部落到大城市

关键词三：用户需求

真实的用户画像是产品在市场上经过验证反馈后从数据中提取出来的，市场的反馈做不了假，也不会轻易骗人，所以产品经理经常需要去做的是寻找那个真实用户画像。

——摘自 《产品经理应该如何正确处理老板不靠谱的需求？》

任何一类产品都不可能是针对所有人，也不可能是针对某一个人，一定是针对某一个或某几个特定人群。这些人群就是我们的目标群体。找到这类用户，第一件事就是要对用户进行画像。

——摘自 《什么是用户画像，如何做好用户画像？》

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震惊你永远想不到用户是怎么使用产品的！！

什么是用户画像，如何做好用户画像？

如何理解“用户需求”和“产品需求”？

产品经理应该如何正确处理老板不靠谱的需求？

关键词四：产品工具

这个思维方式的关键是避开表象看本质，同时让大家统一阵营，设置一个共同难题来一起攻克。不仅提高思考的效率，同时还可以有助于团队凝聚力，因为大家在这个过程一直是伙伴、战友。然后它克服了情绪，避免了自负和片面性，关注事务接下来的方向和可能。

——摘自 《六顶思考帽：让产品经理不缺创意和灵感》

产品路线图不仅仅是展示产品进度的时间表，它也是一个动态的文档，需要随着市场趋势和客户偏好的变化而变化。在创建产品路线图的初期，我们对需求、工作量、优先级、完成时间的估算不要求也无法很精确，这些内容都是随着项目进行不断细化调整的。

——摘自 《产品路线图详解：功能、类型和构建技巧》

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赶紧收藏！产品经理常用（必备）的33个工具

一道产品面试题：小明要喝果汁，妈妈没空，怎么解决？

六顶思考帽：让产品经理不缺创意和灵感

产品路线图详解：主要功能、常见类型和线路图构建技巧

Tips：产品人士必须知道的15个专业名词

SCAMPER奔驰法，让产品保持创新的秘密。

「焦点小组」就是搞一群人来组团聊天吗？

《新基建产品手册》着眼未来重大战略部署

关键词五：成长

AI时代来临，与其担心工作是否被取代，不如改变低效的工作方式，找到让个人或者企业立足的强有力资本。所谓高效，并不是快速完成某项工作而已，而是把更多时间留给更有价值的工作。把握这个核心，就能很好地理解Google为什么能成为令全世界侧目的高科技企业。

——摘自 《Google工作法：在快速变化的时代稳住自己的核心价值。》

产品经理是业界公认的迷你CEO，能够从事产品岗位近10年，我是引以为傲的。但是在实际工作中，我相信同学们和我一样，会遇到很多问题和困惑，NPDP知识体系可以帮助我们脱离细节束缚，从一个比较高的维度，为我们答疑解惑。

——摘自 《“不是你做不到，是你的投入和产出不符。”》

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工业设计师到产品经理的「求证之路」

没错！这些产品经理持证上岗啦！

“晚上11点到凌晨2点，属于产品经理的自习时间。”

产品经理：持续学习才是王道

产品进阶的秘籍：寓学于趣，产品知识应用场景化。

《Google工作法》高效工作，在快速变化的时代稳住自己的核心价值。

产品管理的必备书单1

产品管理的必备书单2

华为增长的秘密，原来是这套管理方法！

“不是你做不到，是你的投入和产出不符。”

“为什么我没有系统的产品思维？”“因为你没有找到对的人！”

如何快速提高你的产品思维能力？

关键词六：NPDP

很多小伙伴会纠结，我还不是产品经理我能考吗？拿到书一看到知识点就有畏难情绪，大梨很肯定地告诉你，你能！产品经理在大梨看来是一个门槛很低但上限很高的职业。任何一个职业，只要你愿意，都可以把自己定位为产品经理；不论你在做什么，只要你愿意，都可以当做产品管理来思考！这也是大梨学NPDP最大的感悟，这个框架可以套用万物~

——摘自 《180分，NPDP“内部人”的坦白局！》

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一份来自清晖NPDP2005期学员的考后秘籍

圣诞老人送来一份NPDP成绩单啦！

考试 | 一份来自NPDP“伪学霸”的备考攻略

产品经理认证（NPDP）考试注意事项

产品经理国际资格认证（NPDP）考试须知

「疯狂学习营」第1期：新时代管理的转变——从管控到赋能

「疯狂学习营」第2期：在不确定的市场环境如何确定市场机会

「疯狂学习营」第3期：产品需求的优先级排序方法

「疯狂学习营」第4期：IPD不仅是流程更是管理体系

「疯狂学习营」第5期：新产品开发流程的演变与思考

「疯狂学习营」第6期：客户现场访问

以上就是关于产品经理工作内容全部的内容，包括:产品经理工作内容、产品经理的技术修行笔记——数据结构篇、it产品经理是做什么的 it产品经理的职位简介等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！