it行业是什么，什么是it行业

“一千个读者有一千哈姆莱特”。同样的，1000个人谈架构会有1001种看法。 有时候，甚至同一个架构的名词在不同的上下文里面也会代表不同的意思。例如，对于“系统架构”这个名词，有人认为它只是指代一个系统各部分的逻辑视图，有人会认为它指代一个系统的物理视图。借用DDD的术语，我们没有对架构产生同一语言。架构是一个亟须消除歧义的概念。我在这里试图列举一些平常经常会提到的“XX架构”概念，并希望对它们进行梳理。

企业架构

首当其冲的是企业架构。第一个上来的概念就已经有不同的定义了。基本上每种企业架构的框架都对其有自己的定义。例如，以下是不同的企业架构框架对企业架构的定义：

Zachman:“信息系统架构（企业架构）是构成组织的所有关键元素和关系的综合描述。”

The OPEN GROUP（Togaf）：“企业架构是关于理解所有构成企业的不同企业元素，以及这些元素怎样相互关联。”

Gartner: “企业架构是通过创建、沟通和提高用以描述企业未来状态和发展的关键原则来把商业远景和战略转化成有效的企业变更的过程。”

事实上Zachman当时并没有明确提出企业架构，而是提出了另外一个名词：信息系统架构。后来Togaf直接借用了这个名词，作为其4A架构层次里面的其中两层，后面会提到。

对于企业架构，已经很难形成一个业界公认的统一的定义了。但无论其定义怎样，企业架构要做的事情基本上就是为了实现企业的愿景，定义企业需要掌握哪些能力，需要构建哪些系统来提供支撑，他们之间的关系是什么，以及怎么实施和治理。

Togaf 4A架构

4A分别是指业务架构、应用架构、数据架构、技术架构。

业务架构

官方定义是：A representation of holistic, multi-dimensional business views of: capabilities, end-to-end value delivery, information, and organizational structure; and the relationships among these business views and strategies, products, policies, initiatives, and stakeholders

翻译过来大概就是：对全面、多维业务视图的描述，包括:能力、端到端价值交付、信息和组织结构;以及这些业务观点与战略、产物、政策、举措和利益攸关者之间的关系。其实顾名思义就是描述企业业务结构、价值以及与各方面关系的视图。

应用架构

官方定义是：A description of the structure and interaction of the applications as groups of capabilities that provide key business functions and manage the data assets

翻译过来大概是：对应用结构和交互的描述，这些应用是提供关键业务功能和管理数据资产的功能组。说白了就是为了支撑业务架构，需要哪些应用以及他们的关系。这与传统意义上常说的应用架构意思是相近的。

数据架构

官方定义是：A description of the structure and interaction of the enterprise’s major types and sources of data, logical data assets, physical data assets, and data management resources

翻译过来是：对 Enterprise 主要数据类型和来源、逻辑 数据资产、物理数据资产和数据管理资源 结构和交互的描述。顾名思义，描述数据的。

技术架构

官方定义是：A description of the structure and interaction of the technology services, and technology components

翻译过来是：对技术服务以及技术组件结构和交互的描述。与应用架构的区别是应用架构是应用的逻辑层展现，不涉及具体技术实施；技术架构是对应用架构实施落地的展现，设计具体的技术方案。还是举我喜欢的出行工具的例子，应用架构就是出行工具的模型图，技术架构就是把出行工具具化为汽车或者马车的设计图。从这个角度触发，我个人认为应用架构跟系统架构是类似的概念。对于系统架构，后面会提及。

其中应用架构和数据架构又合称为信息系统架构。

部署架构

没有公认的定义。但顾名思义，很好理解。例如，当出行工具的技术架构确认后，部署架构就是马车是要赤兔马还是血汗马，是要一匹马拉还是两匹马拉；汽车的话轮胎是要米其林还是普利司通，引擎是要自然吸气还是双涡轮增压。

系统架构

真正吊诡的概念来了。网上基本上找不到关于系统架构的公认的定义。但似乎每个人都经常使用这个名词。当我问人们要他们的系统架构图时，有时候他们会给我应用架构图，有时候会给我技术架构图，有时候是部署架构图，有时候甚至是业务流程图！但最让人感到惊奇的是虽然似乎每个人对这个名词的理解都不一样，但感觉好像又可以互相理解。基于系统架构，我更倾向于把它理解为跟应用架构一样，表示一个系统的逻辑层展现，不涉及任何技术与具体的实现。当然了，这只是我个人的理解。当我们在跟别人讨论系统架构的时候，一定要明确双方在一个明确的上下文中讨论。

IT架构

又是一个没有公认定义的概念。根据往常的经验，基本上除了企业架构和业务架构外，上述所提的所有架构都可以认为是IT架构的不同表示。这也意味着，当我们说IT架构时，别人往往是不知道我们想说什么的。所以要特别小心，我个人是不主张单纯说IT架构的。

最后，上一幅老图，压场总结。

SOA的核心主体是服务。所谓“服务（Service）” ，从业务角度而言，服务是一个可重复的经过标准封装的任务，例如: 检查帐号余额;开新帐户 等等…。SOA的目标是通过服务的流程化来实现业务的灵活性，所谓流程（Process）是由一系列相互关联的任务所组成，实现一个具体的业务功能。一个流程可以由一系列服务来实现。

标准架构图如下：

一个正确的框架，是指导我们开发和实施SOA架构的基础。由IBM提案，国际开放群组(The Open Group)提出了一个SOA架构的参考模型，这个架构框架目前是产业界最权威和严谨的SOA架构标准。The Open Group是一个非营利标准化组织，是一个厂商中立和技术中立的机构，致力于提出各种技术框架和理论结构，致力于促进全球市场的业务效率。The Open Group已有超过20年的标准制定与推广历史。在1996年，由X/Open与Open Software Foundation合并组成。The Open Group最有名是作为UNIX商标的认证机构。在过去，协会最出名的是其出版的Single UNIX Specification，它扩充了POSIX标准而且是UNIX的官方定义，其成员包括IT用户、供应商以及政府机构。The Open Group在中国的创始会员为金蝶集团，金蝶集团负责成立了中国分会。TOG在1993年提出的The Open Group Architecture Framework (TOGAF) 架构框架，是一套行之有效的企业架构。历经15年9个版本发展，支持开放、标准的SOA参考架构，已被80％的福布斯( Forbes)全球排名前50的公司使用。

根据这个模型，完整的SOA架构由五大部分组成，分别是：基础设施服务、企业服务总线、关键服务组件、开发工具、管理工具等。

SOA基础实施是为整个SOA组件和框架提供一个可靠的运行环境，以及服务组件容器，它的核心组件是应用服务器等基础软件支撑设施，提供运行期完整、可靠的软件支撑。

企业服务总线是指由中间件基础设施产品技术实现的、通过事件驱动和基于XML消息引擎，为SOA提供的软件架构的构造物。

企业服务总线ESB提供可靠消息传输、服务接入、协议转换、数据格式转换、基于内容的路由等功能，屏蔽了服务的物理位置，协议和数据格式。在SOA基础实现的方案上，应用的业务功能能够被发布、封装和提升（Promote）成为业务服务（Business Service）；业务服务的序列可以编排成为BPM的流程，而流程也可以被发布和提升为复合服务（Composited Service），业务服务还可以被外部的SOA系统再次编排和组合。ESB是实现SOA治理的重要支撑平台，是SOA解决方案的核心，从某种意义上说，如果没有ESB，就不能算作严格意义上的SOA。

关键服务实现，是SOA在各种业务服务组件的分类。一般来说，一个企业级的SOA架构通常包括：交互服务、流程服务、信息服务、伙伴服务、企业应用服务和接入服务。这些服务可能是一些服务组件，也可能是企业应用系统（如ERP）所暴露的服务接口等等。这些服务都可以接入ESB，进行集中统一管理。

开发工具和管理工具：提供完善的、可视化的服务开发和流程编排工具，涵盖服务的设计、开发、配置、部署、监控、重构等完整的SOA项目开发生命周期。

按照这个模型，许多SOA解决方案是只提供部分实现。这个行业中，许多国内的企业为了搭上SOA的便车，经常以偏概全，混绕概念。应该说真正按照SOA的思想和模型来构建整个企业的IT架构的案例是非常之少的。许多国外厂商的宣传案例，基本上是停留在部署应用服务器，开发了部分WebService组件，可以实现部分数据集成，这个层次而已，而这些WebService是部署在ESB平台之上的，就已经很不错了。实现了服务流程重组，实现SOA治理的案例就更是很少见到了。

OASIS（一个SOA标准组织）给予出的SOA定义“SOA是一个范式，用于组织和利用可能处于不同所有权范围控制下的分布式系统。”

维基百科给出的SOA定义“面向服务的体系结构（Service-oriented architecture）是构造分布式系统的应用程序的方法。它将应用程序功能作为服务发送给最终用户或者其他服务。它采用开放标准、与软件资源进行交互并采用表示的标准方式。”。

要准确全面理解SOA，首先必须理解SOA的核心要素：

SOA的目标就是实现灵活可变的IT系统。要达到灵活性，通过三个途径来解决：标准化封装、复用、松耦合可编排。

互 *** 作(标准化封装)、复用、松耦合等SOA技术的内在机制，也是中间件技术和产品的本质特征。

标准化封装（互 *** 作性）

传统软件架构，因为封装的技术和平台依赖性，一直没有彻底解决互 *** 作问题。互联网前所未有的开放性意味着各节点可能采用不同的组件、平台技术，对技术细节进行了私有化的约束，构件模型和架构没有统一标准，从而导致架构平台自身在组件描述、发布、发现、调用、互 *** 作协议及数据传输等方面呈现出巨大的异构性。各种不良技术约束的结果是软件系统跨互联网进行交互变得困难重重，最终导致了跨企业/部门的业务集成和重组难以灵活快速的进行。

在软件的互 *** 作方面，传统中间件只是实现了访问互 *** 作，即通过标准化的API实现了同类系统之间的调用互 *** 作，而连接互 *** 作还是依赖于特定的访问协议，如JAVA使用RMI，CORBA使用IIOP等。而SOA通过标准的、支持Internet、与 *** 作系统无关的SOAP协议实现了连接互 *** 作。而且，服务的封装是采用XML协议，具有自解析和自定义的特性，这样，基于SOA的中间件还可以实现语义互 *** 作。

SOA要实现互 *** 作，就是通过一系列的标准族，来实现访问、连接和语义等各种层面的互 *** 作。

软件复用

软件复用，即软件的重用，也叫再用，是指同一事物不作修改或稍加改动就多次重复使用。从软件复用技术的发展来看，就是不断提升抽象级别，扩大复用范围。最早的复用技术是子程序，人们发明子程序，就可以在不同系统之间进行复用了。但是，子程序是最原始的复用，因为这种复用范围是一个可执行程序内复用，静态开发期复用，如果子程序修改，意味着所有调用这个子程序的系统必须重新编译、测试和发布。

耦合关系

SOA架构在松耦合解耦过程也发展到了最后的境界。传统软件将软件之中核心三部分网络连接、数据转换、业务逻辑全部耦合在一个整体之中，形成“铁板一块”的软件，“牵一发而动全身”，软件就难以适应变化。分布式对象技术将连接逻辑进行分离，消息中间件将连接逻辑进行异步处理，增加了更大的灵活性。消息代理和一些分布式对象中间件将数据转换也进行了分离。而SOA架构，通过服务的封装，实现了业务逻辑与网络连接、数据转换等进行完全的解耦。

总之，从科学哲学的角度来看，SOA是一个不断解构的过程，传统软件强调系统性，耦合度过高，所以需要松耦合（解耦）；SOA也是一个组件粒度的平衡，集成电路趋势是集成度越来越高，软件发展的趋势是相反的过程；SOA是架构，更是方法，反映了人们对哲学思想的追求的原动力。

按照这个特性，SOA基本上来说与WebService并不是同一个概念，SOA并不一定需要WebService实现，理论上可以在其他技术体系下，实现SOA。但事实上，到目前为止，能够实现SOA架构风格的技术就是WebService，因为它的特性和厂商的支持力度，使得WebService成为了实现SOA实现技术的事实标准。也正因为WebService技术的成熟，才使得已经提出10多年了的SOA思想和概念，得以能够实现落地，成为一种可以使用的技术。这也就是回答了SOA和WebService的关系。

全称：Information Technology

即信息技术

基本概念和所指范围。

IT实际上有三个层次：第一层是硬件，主要指数据存储、处理和传输的主机和网络通信设备；第二层是指软件，包括可用来搜集、存储、检索、分析、应用、评估信息的各种软件，它包括我们通常所指的ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等商用管理软件，也包括用来加强流程管理的WF(工作流)管理软件、辅助分析的DW/DM(数据仓库和数据挖掘)软件等；第三层是指应用，指搜集、存储、检索、分析、应用、评估使用各种信息，包括应用ERP、CRM、SCM等软件直接辅助决策，也包括利用其它决策分析模型或借助DW/DM等技术手段来进一步提高分析的质量，辅助决策者作决策(强调一点，只是辅助而不是替代人决策)。有些人理解的IT把前二层合二为一，统指信息的存储、处理和传输，后者则为信息的应用；也有人把后二层合二为一，则划分为前硬后软。通常第三层还没有得到足够的重视，但事实上却是唯有当信息得到有效应用时IT的价值才能得到充分发挥，也才真正实现了信息化的目标。信息化本身不是目标，它只是在当前时代背景下一种实现目标比较好的一种手段。

卡尔的IT是指什么呢？在那篇文章里面他并没有明确提出，不过他提到信息技术的核心功能--数据存储、处理和传输。从他推理的逻辑来看，即从蒸汽机、铁路、电报电话、电力等基础设施建设推过来的，还用摩尔定律来佐证主机和光纤的发展。如果他就此打住，只从这一点出发，他的逻辑论证是非常严谨的，后面对《IT不再重要》发表不管支持与反对评论的人，在这一点上都是基本认同的(除了那些硬件和网络厂商外)，笔者也认同这一点。整个文章里他对物化的IT基础设施建设部分关注很多，基本没有关注应用层面。但后面他讲到大众化趋势时，又提到“信息技术极易复制”，则把IT又推到了商业软件，这里已经迈出了“危险”的一步。在2004年他出版同名书时开篇就定义了他研究、类比过来的IT，“我用的‘IT’是指通常意义上的，即所有被用来以数字形式存储、处理和传输信息的硬件和软件，特别强调的是，我只是指技术本身，我指的‘IT’并不包括技术中流动的信息和那些使用技术的人才技能”，所以他所指的IT是指前二层。如果就这此打住，可能还是不会有太大争议(这次又加上那些难受的软件厂商)。客观地分析软件本身的特征，的确不具备核心竞争力的四个判断标准中的三个即：稀缺性、不易复制性、不易替代性，卡尔本人也没有否认而且是在强调IT具备核心竞争力的第四个判断标准，即有价值。但他偏偏又把题目定成了“IT不再重要”，几欲把整个IT一棍子打死!

可惜他在IT这一概念上是经常含混不清：一会儿指主机网络，一会儿又跑到软件，在他后来出版的书里甚至经常“一不小心”就迈到了第三层，完全违背了他在书开头所界定的IT范围，如论述信息技术的应用、对CIO发出的诘问等。有很多读者、包括哈佛商业评论的编辑当时就指出了这一点。后面其它很多人也因为这一点来攻击他，甚至有人说卡尔干脆就不懂IT，有可能是真的，因为他毕竟本来就不是做IT的。这也给我们搞研究的人也给予很大的启示和警醒，对自己不太熟悉的领域套用其它方法来研究时要特别小心，否则会闹出很多笑话。

这里笔者要强调一点，经常有软件厂商(国内外的都有)宣称上了信息化就能如何如何，就能加强企业核心竞争力（反正多是现在流行什么就跟什么，“与时俱进”）。不知道他们是有意还是无意，且不按核心竞争力判断的四个标准来推断，试反问几个简单的问题：如果上了信息化就能如何，有多少上了信息化的企业已经亏损甚至倒闭？尤其是那些宣称有几十万家客户使用他们软件的软件企业该问问自己。如果上了信息化就能如何，那么我们假设入库、出库、销售、库存等信息全是准确的，就能自动提高销售、降低库存吗？如果说没有上信息化之前，老板可能还可因为看不见而糊涂但幸福地过过日子，那么现在呢？只是痛苦地知道有如此多的库存在仓库里呆了如此长的时间，如此多的商品长时间占据着柜台却没有带来任何销售额更不要说利润!分析一下软件厂商们宣传“信息技术是企业的核心竞争力”的现象，结论只有两个：要么这些企业不懂什么是核心竞争力（我想应该大多数还是懂的，既希望他们懂又希望他们不懂，希望结果是懂是因为至少软件企业还能懂一些管理理念而不是埋头纯粹一技术性公司，希望结果是不懂是因为这样可以少被别人攻击没有职业道德，不知者不为过嘛），要么是另有所图。一般企业客户与IT企业之间存在严重的信息不对称问题。IT企业与企业客户之间的博弈，最后的结果往往会是次优选择，即所谓的“柠檬效应”。在这点上，除了IT企业和从业人员要提高自身的职业 *** 守外，政府或行业必须加强对信息化建设的培训教育，提高企业对信息化建设的认识，引进管理咨询公司、监理公司等来改变这一博弈结局，以达到新的平衡，促进IT业更健康的发展。

信息技术本身只是一个工具，就象一柄利剑或一枝好笔，买了它并不能一定保证你武功增进多少、字写漂亮多少，还需要你不断地去练习如何舞剑、如何写字，信息化建设也需要你不断地提升运用信息的能力，这才是真正核心也是最难的地方。功夫全在题外！信息化(数字化)目的并不是上系统拿几个数字，它只是基础，其核心在一个“化”字，把各种资源相关的信息整合起来后进行“合理化”、“优化”的配置。譬如用历史信息来辅助做销售预测、采购计划、生产计划、配送计划、库存计划，并按照这些计划下达指令并根据实际运行情况滚动修正计划。美国哈林顿（Joseph Harrington）博士提出的计算机集成制造（Computer Integrated Manufacturing，CIM）包含两个基本观点：一是企业生产的各个环节包括市场分析、产品设计、加工制造、经营管理和售后服务等是一个不可分割的整体，必须紧密相连、统一考虑；二是整个运作过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理过程，最终产品可以看作是数据的物质表现。如果上了信息系统却不用它来辅助决策，还是按照原来的运作方式运作，则信息系统的作用可能只是限于解放某些岗位的某些工作，如统计报表等，且同时还会增加另外一些岗位的工作。大量经验表明，如果不用信息系统收集上来的数据，要实现用来辅助决策的准确、及时、完整的信息根本不可能，信息系统只有用它才可能逐步提高其准确性、及时性和完整性。按照核心竞争力的评价标准，要构造核心竞争力，本质上只有整合能力才是，而且越外显的能力越容易被模仿。冰山一角，露在外面的越少越不容易被模仿，越能构成核心竞争力。

就象哈佛商业评论编辑Hal Varian（加利福尼亚大学伯克利分校信息管理与系统系主任）指出的那样：“卡尔说IT正在商品化、不再提供竞争优势，这一点他是对的。但知道如何有效使用IT还是一种非常稀缺的技能。”“提供竞争优势的不是IT本身，而是那些知道如何有效利用它的人。”“公司在花成千上万的钱在数据存储和获取客户交易数据上，但一大堆数据就躺在那儿、没有经过分析、没有使用，但是，在那些训练有素的分析人员手上同样的数据却能产生巨大的回报！”这是一个数据丰富的时代，但同时是一个知识贫乏的时代!

波士顿大学管理学院信息系统管理学教授托马斯·H达文波特要把“过去的40年，更确切地描述为‘数据时代’，而不是‘信息时代’”，“将数据转化为某种更有用的东西，需要相当多的人力投入和智慧，但大多数组织仅仅从技术的角度来看待这一问题。拥有一个数据库或数据挖掘系统，与拥有其它技术一样，是必要的，但对于高质量的信息和知识而言，则是不够的”。

所以这里我们有必要明确一下一些经常混淆的基本概念。

数据(Data)＝事实的记录，如上季度甲系列产品在华东地区销售额为120万。

信息=(Information)＝数据+ 意义，如上季度甲系列产品华东地区销售额比去年同期减少了25 %。

智能(Intelligence)＝信息+理解(understanding)与推理(reasoning)，如分析原因是华东地区销售单位不行，或甲系列产品进入了衰退期，还是公司整体营销活动落后，竞争者强力促销导致？或是其它原因。

知识(Knowledge) ＝解决问题的技能(skill)，针对这一问题公司应对的策略是什么？

智慧(Wisdom) ＝知识的选择(Selection) 应对的行动方案可能有多种，但(战略)选择哪个智慧。行动则又会产生新的交易数据。

数据、信息、智能、知识、智慧、行动与管理活动之间存在多重循环关系。

同样的高速公路、同样的高档车，开车的人不同将会开出完全不同的水平，这时更关键的因素--开车的本事就显得至关重要了。在初级阶段，竞争比较粗放，可能主要是看谁能修好道，买好车。到后面，大家硬件基础设施差不多，竞争日趋白热化，这个时候人的作用就突显出来了，光有好道好车还不行，还得有舒马赫这样的顶级选手才能赢得比赛。企业经营与赛车还不太一样，赛车有人制定规则，规定只能跑一样的道，企业之间的竞争是八仙过海各显神通，有钱的就可以买高档的服务器、小型机，没有钱的就只能买PC服务器；有钱的就可以用光纤宽带，没有钱的则只能用ADSL甚至拨号；有钱的可以花几千万去买SAP、Oracle，没有钱的则只能用用金蝶、用友，甚至只有一些基本功能的小的进销存或财务软件；有钱的可以请五大帮他们制定符合未来趋势的战略并进行培训，没有钱的则只能企业家自己摸着石头过河……的确，这是一场不太公平的竞争。但网络经济来了，用卡尔的话说，就是IT技术已经变得“大众化”，已变成商品。更何况ASP模式的出现，将极大的降低了企业信息化的门槛，昂贵的服务器、网络、软件费用的门槛被一下子降低了。好比虽然你有私家的宝马、奔驰，可以很快地到达你想要到的地方。但我也可以坐出租车差不多也能实现同样的效果，再差点儿我有公共汽车、地铁，只要很低的成本也能基本实现我的目标。但同样的宽带、同样一套系统软件，但使用的人一样，效果却完全不一样，君不见同样是使用SAP、Oracle或者金蝶、用友，有很成功的，也有很失败的？还是那句话，功夫在诗外!

IT是信息技术的简称，Information Technology,指与信息相关的技术。不同的人和不同的书上对此有不同解释。但一个基本上大家都同意的观点是，IT有以下三部分组成：

-----传感技术 这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显的例子是条码阅读器；

-----通信技术 这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传递信息的功能；

-----计算机技术 这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对信息进行处理的功能。

所谓信息化是用信息技术来改造其他产业与行业，从而提高企业的效益。在这个过程中信息技术承担了一个得力工具的角色。

顺便说一句何谓IT产业，有一个大致的分类，可以供大家参考：

IT基础技术的提供 IC研发、软件编写 如INTEL、MS等

IT技术产品化 元器件、部件、组件制造 如精英、大众等

IT产品集成化 计算机及外设制造商 如联想、IBM

IT产品系统化 解决方案、信息系统 如华为、HP

IT产品流通 渠道、销售 如神州数码

IT产品服务 咨询服务和售后服务 如蓝色快车

IT产业舆论支持 IT类媒体 如CCW、CCID

IT产业第三方服务 各种需要配套的服务 如法律咨询、PR服务

IT后备人员培养 各种院校 如计算机专业

IT产业合作组织 各种协会、集会

编辑词条

开放分类：

信息技术、电脑、技术

多方面解读：什么是企业IT规划？

ZDNet CIO频道 更新时间：2009-02-26 作者： 来源：CIO时代网

本文关键词: 战略管理 信息化 IT规划

企业信息化规划的定义

”IT规划（ITplanning）“是”信息化规划“的简称，它是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展情况的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。由于信息化与信息技术（InformationTechnologies，IT）息息相关，因此通常使用”IT规划“这一比较通俗的称谓。

之所以提出IT规划这个概念，最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。信息化建设是信息化规划和信息化实施这两个层次构成的动态螺旋式递进。

规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行建设的困境。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求，从而避免建设的信息系统无法有效地支持组织的决策。不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果。

”IT规划“主要包含”IT评估“、”IT战略规划（InformationTechnologiesStrategicPlanning，ITSP）“、”基础设施规划“、”数据规划（DataPlanning，DP）“、”信息系统规划（InformationSystemPlanning，ISP）“和IT组织与保障体系设计6大部分内容，相关定义如下：

评估

所谓企业IT评估就是从企业引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。一方面对已有信息化建设全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状，确定信息化建设的阶段，并与企业的既定目标对比，发现实施信息化过程中存在的问题，找出差距；另一方面，要从组成企业信息化的三个要素（人、信息技术、组织管理）角度持续并综合地评估三要素有机结合的信息系统（如ERP、CAD、CIMS等等）的成效和各要素对信息系统成效影响程度的过程，并结合新的现实，根据企业所面临的新环境和新业务，重新定义企业信息系统，制定新的信息化方案。企业信息系统成效（价值）的评估是企业IT评估的关键。

战略规划

战略规划是指，根据IT评估的结果，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领，它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。然后是制定信息化目标，它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

基础设施规划

基础设施规划是指对企业信息化基础设施进行设计和规划，这些基础设施包括网络、硬件设备和基础软件。网络规划包括数据流量及约束条件分析、网络选型、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括服务器、路由器、交换机、集线器、台式机、笔记本、打印机、手持设备等的规划和配置等；基础软件规划包括 *** 作系统软件、数据库软件等软件的规划。

数据规划

数据规划是对企业内部的关键信息进行梳理和建模，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行整合和集成，建立企业标准化数据体系，同时确立数据存储的逻辑和物理方式。

信息系统规划

对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和初步预算等进行详细的规划，是信息化规划的主要工作。

组织和保障体系设计

组织是企业内部的信息化管理部门，IT组织设计包括对其组成、分工、职能、考核、员工IT职业生涯的设计等。保障体系设计包括IT项目管理制度设计、风险防范/质量保障体系设计、IT培训制度设计等。

我国企业IT规划的现状

据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96％的大公司和75％的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。这种差距绝对不是技术上的差距，国内企业可以买最好的服务器，买最好的软件包，我们的IT人才也可以掌握最先进的计算机和网络技术。我们企业的差距关键还在对IT的规划和管理上。

分析我国大多数企业信息化的发展状况，可以发现以下一些特点：

没有一个全面的企业信息化战略；

缺乏对新技术的敏感，有些IT投资项目尚未结束，所用技术已经过时；

信息化建设呈自发的点状态势，重部门而轻完整；重局部而轻全局；重地区而轻全球；重内部而轻外部；重数据而轻信息；重交易而轻智能。

企业信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，难以及时形成领导层关心的全面而高浓缩的商业智能，很多企业由此感到迷茫、困惑和失望，认为IT投资是黑洞。究其根源，企业信息化建设盲目性大，计划性淡薄，在企业中地位不高。

而且，当我国的企业面对IT规划时，往往会陷入一些误区，主要有三类：

误区一：中小企业尤其是小企业不需要IT规划。持这一观点的人们认为，中小企业人员少、业务流程简单，管理粗放，根本用不着进行IT规划，上几个关键系统就行了。但是，IT规划不应分大公司和小公司，并不是只有大公司才需要IT规划，小公司就没有必要，如果小公司的IT规划做好了，很有可能更快地促进公司的发展，而且公司也可能发展成为大公司。实际上，公司大小不是重要的，关键是要看它在IT方面的投入有多大。美国硅谷有很多新生的公司，虽然这些公司规模很小，但由于它受到了风险投资的支持，它在IT技术方面的投入也是很大的，而且这些基础设施规划和建设好了，会对公司的进一步发展，达到更高的投资回报率起到积极作用。

误区二：好的网络架构和硬件部署等于IT规划。从传统上，人们总是以”眼见为实“作为衡量成果的指标，大量的机器设备和网络产品放在大家面前，而且非常先进，布局也非常好，有些人就认为有了网络和设备这一高速公路，上面跑什么车都没问题，下一步随便上一些软件系统就可以了。这一看法也是比较局限的，实际上，网络和硬件的规划只是IT规划里的一部分，而且并不是最重要的部分。由于硬件设备的发展水平已经提前于软件的发展水平，所以更重要的是对企业内部的软件系统及其架构进行规划。

误区三：上ERP等于完成IT规划。许多企业认为上了ERP就能解决所有IT问题。这是故意夸大ERP的作用，混淆了IT业务的流程。实际上，企业IT策略要比ERP有更多的内容，而不仅仅是ERP，有的业务简单的企业可能只需要OA（自动办公）就可以解决企业的IT问题，有的企业只需要SCM（供需链管理）就可以了。这都需要具体分析企业的实际情况，针对企业的具体问题制定各自的IT规划。

总之，我国大多数企业对IT规划的认识不够，不少企业仓促上马信息化项目，从而导致了企业信息化项目的失败或停滞，或者导致很多后遗症，企业内信息孤岛林立，系统集成又是一项附加的工作需要进行，导致额外的投资。因此，有必要加强对企业人员特别是企业老总和信息中心人员的培训，使他们能够充分认识的IT规划的重要性和必要性。

规划必要性和重要作用

按照正常的流程，企业要搞信息化建设需要经过三个阶段的工作：管理咨询、IT规划和信息化建设。IT规划是不可或缺的工作。

企业信息化建设的周期长，投资大，不确定性强，只有进行IT规划才能够从总体上把握信息化建设的进程。可以把IT规划比作大厦的地基，IT规划就是是”企业信息化“这座大厦的基础，没有IT规划，企业信息化大厦将是建立在沙滩上，后果可想而知。

企业如果不进行IT规划，将会产生以下一些不良后果：

遗留系统繁多，信息孤岛林立，信息共享困难

系统集成工作量大，导致反复投资

系统维护费用高、收益低、风险大

软硬件更新换代频率高，投资回报率低

系统不适应新的业务而停滞不用，造成浪费

信息化建设无章可循，可能导致失败

我们再看一下不同程度IT规划的结果：

好的规划＋好的开发＝优秀的系统

好的规划＋差的开发＝好的系统

差的规划＋好的开发＝差的系统

差的规划＋差的开发＝混乱的系统

没有规划＋好的开发＝可用但难以共享的系统

没有规划＋差的开发＝不可用的系统

从以上的结论可以看出企业进行IT规划是非常必要的，它可以从客观方面解决以上问题，同时它还可以解决主观方面的问题：通过IT规划来推动企业员工达成共识。

我们都知道，”信息化其实和企业管理的其他问题一样，一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案“。我们参与过这样一个情景案例的讨论，题目就叫”谁在反对信息化？“其实这个题目很有普遍性，在不少企业都能看到，哪怕高层已经对信息化下了决心，但仍然会听到各种明处、暗处的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴等等。反对的情形可以是很多种：（1）谨慎论者，相信信息化建设高失败率的说法，主张谨慎从事；（2）时机论者，认为信息化从长远说要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟；（3）怀疑论者，认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）其他，担心信息化将打破现有管理格局分配；担心由其他部门负责信息化工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。

可以发现，这些声音在信息化建设的初期出现往往是很常见的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等等没有达成共识。

事实上，板子不能只打在那些反对者身上。信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用”一团麻“来形容：战略是否明晰、流程是否理顺、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是”IT规划“将发挥的作用。具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。同时，自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（BestPractice）的学习和借鉴。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：”沟通，沟通，再沟通。“

在实践中，也有很多企业已经认识到IT规划在解决上述客观、主观两方面问题中的作用。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的一个联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，95%进行了IT规划；年收入在1～199亿美元的中型公司当中，913%进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司当中，761%进行了IT规划。当然，对于国内企业来说的这个比例还需要不断提高。

规划的原则

企业进行IT规划需要遵守一定的原则：

首先，企业IT规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。

其次，IT规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的IT规划不适应新的情况。所以在做IT规划时，要认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不能追求大而全。IT规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整IT规划。

再次，IT规划要细致完全，全面、合理指导企业信息化。

最后，IT规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在IT规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的IT规划。

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